Work Design Magazine：データの少ない職場戦略の意味

ベン・ウェーバー著、もともとは ワークデザインマガジン

ほとんどの企業リーダーは、ワンサイズですべての管理アプローチに対応できることはめったにないことに同意します。 スキルセットが異なる従業員は、改善するために異なるトレーニングプログラムを必要とします。 ソフトウェア開発に取り組んでいるチームには、財務部門とは異なるツールが必要です。 もちろん、職場も同様に変化して、さまざまなニーズに対応する必要があります。

したがって、多くの企業が、組織全体に均一に適用される職場戦略について、包括的な将来の決定を下していることは大きな懸念事項です。 世界的大流行の真っ只中で、これはある程度理解できます。複雑な決定への取り組みは、競合する危機と責任によってさらに困難になるからです。

ただし、これらの決定は今後数年間反響し、これらの決定をサポートするための測定とハードデータなしで行うと、必然的に個人や組織の結果が悪くなります。 パンデミック後の作業環境について考え始めると、組織は現在と過去のコラボレーションパターンを注意深く比較し、過去の問題と新しい課題を特定し、職場のパイロットを考案し、パンデミックがどのように作業パターンを恒久的に変化させるかを検討する必要があります。 電子メール、チャット、オフィス内センサーなどの既存の企業システムからのデータを使用して、自信を持って前進する方法を計画できます。

パンデミックサイロ
Humanyzeには、在宅勤務への大規模なシフトの下での仕事の状態の調査を通知するために、数十億のインタラクションからのデータがあります。 世界的には、弱い絆（平均的な週に15分からXNUMX分のXNUMX対XNUMXのコミュニケーションの原因となる関係）が約XNUMX％低下しますが、定期的な普及率が高まっているため、この低下でさえ大幅に過小評価されている可能性があります。参加がほとんどない大規模な仮想会議。 これらの結びつきは、イノベーション、共有文化の構築、および大規模プロジェクト間の調整にとって重要です。 このような低下は、個人にはほとんど気付かれませんが、大規模な組織の創造性と長期的な成果に大きな影響を与えます。

これは、XNUMX倍になった強い絆とのコミュニケーションの著しい増加とは対照的です。 非公式なコミュニケーションが少なくなるという見通しに直面して、ほとんどの労働者は、一緒に働く必要のある人々との会議を積極的にスケジュールしており、その結果、より多くのコミュニケーションと緊密な協力者とのより強い関係が生まれています。 短期的には、これらは前向きな兆候です。 人々は今週、仕事をするために必要な情報を入手している可能性があります。 しかし、彼らが正しいことに取り組んでいるかどうかは、まったく別の問題です。 このパターンは、特に弱い絆の低下と相まって、グループ思考、サイロ化、および無駄な努力のリスクが高いことを示しています。

このような低下は、個人にはほとんど気付かれませんが、大規模な組織の創造性と長期的な成果に大きな影響を与えます。
これらのパターンは組織の一部にとってポジティブである可能性が高く、リモートまたはハイブリッド作業への恒久的な移行によって長期的にはさらに促進されるべきです。 たとえば、さまざまなタイムゾーンの共同作業者に対応する必要があるグローバルなサポート機能では、これらの共同作業の動作が効果的であることがわかります。 同様に、以前に正式な会議に多くの時間を費やしたチームは、通勤がないことを除いて、日常業務にほとんど変化がない可能性があります。

非常に個人に焦点を当てた役割を持つ従業員も、在宅勤務を継続することで長期的に恩恵を受ける可能性があります。 パンデミック前のチームのコミュニケーションレベルが低く、フォーカス時間が長い（70％を超え、今日の世界平均は52％）場合、チームは今日もそのように行動し続ける可能性があります。

企業は、これらのパターンが単に以前の問題を悪化させていないことを確認する必要があります。 組織のパンデミック前の内部ダイナミクスが不十分だった場合、これらのパターンを継続することは間違いです。 この場合、在宅勤務はこれらのダイナミクスを修正せず、非表示にするだけです。 企業は、以前は機能していなかったものを特定して、それらのパターンが継続しないようにする必要があります。

多くのチームは、実際、ほとんどの場合、私たちの分析によれば、上記で特定されたカテゴリに当てはまりません。 これらのチームは、在宅勤務による重大な悪影響を見てきました。 企業は、今後どのような職場戦略を使用するかを理解する際に、パンデミック前のルールが変更された可能性があることを考慮する必要があります。 たとえば、以前のメタ分析では、週にXNUMX日半以上自宅で仕事をすることがその従業員のネットワークだけでなくチーム全体に大きな影響を与えることが明確に示されていました。 それでもそうですか？ 在宅勤務の集合的な経験がその分布を変えた可能性があるため、パンデミック後、週にXNUMX日またはXNUMX日、在宅勤務はあまり影響を与えない可能性があります。 ここで、職場戦略パイロットからのハードデータは、さまざまな作業モデルの下で組織が将来どのように変化するかを示すことができます。

企業は、以前は機能していなかったものを特定して、それらのパターンが継続しないようにする必要があります。
お客様の26人は、健康状態が許す限り、アジアのオフィスでパイロットを実行し始め、これらの長期的な変化を理解するプロセスを開始しました。 パンデミック前のデータから、営業担当者がエンジニアとコミュニケーションをとるほど、販売が増えることがわかります。WFH体制では、コミュニケーションが急激に低下していました。 全員をフルタイムでオフィスに戻すことはできませんが、週にXNUMX回、ローテーションで営業担当者とエンジニアをオフィスに戻すことができました。 驚いたことに、そのXNUMX週間にXNUMX日だけでなく、XNUMX週間全体で、これらのチーム間のやり取りがXNUMX％以上増加しました。 重要なのは、オフィスに戻らなかった営業チームは、コミュニケーションに変化が見られなかったことです。

これは、職場のルールがCOVID後に変更される可能性があり、何が機能し、何が機能しないかを特定するためのデータとテストの重要性を示しています。 他のチームが一緒にいる時間が長くならない限り、他のチームがこのメリットを享受できない可能性があります。 新入社員などの一部の労働者グループも、リモートでの作業に耐えられるネットワークを確立するために、より長期間の対面でのやり取りが必要になる場合があります。 答えは組織ごとに異なり、実際、組織内のチームごとにも異なります。 主観的な個人の経験は、仕事の経験を全体的に理解するのに役立ちますが、何千人もの人々に影響を与える職場の意思決定を行う際のハードデータの代わりにはなりません。 組織は、長期的に効果的で前向きな職場環境を構築するために、職場でのアプローチにおいて系統的、迅速、かつデータ主導型であることが従業員に負っています。