背景
合併と買収 (M&A) の数と規模は着実に増加し続けていますが、これらの取引は取引の目的を達成できないことがよくあります。 通常、失敗の主な理由は次のとおりです。 人と文化にまつわる問題. M&A の前のデューデリジェンスは、統合の財務的および構造的側面に焦点を当てていますが、合併の重要な「人的」要素 (従業員のコミュニケーションスタイル、作業規範、プロセスなど) を考慮に入れることはほとんどありません。
合併や買収の相乗効果と目的は最初から明らかかもしれませんが、 の 組織全体のグループが連携できる 最も効果的かつ の 進捗状況を測定する 統合の定義または確立はめったにありません。 非常に一般的な例として、文化が一致しない XNUMX つの企業が挙げられます。 この場合、より管理された階層的な意思決定文化を持つ買収者は、より機敏で柔軟で起業家精神にあふれた小規模な会社を買収します。 彼らの資産とスキルは補完的かもしれませんが、働き方はそうではありません。 ただし、早期に特定されれば、リーダーは効果的な統合を達成できます。 摩擦を減らす方法を積極的に設計する そして達成する 文化的な互換性 • 同化.
これは、 多国籍エネルギー企業、誰 小規模で革新的な会社を買収した さまざまなエネルギー源の研究開発および生産機能を支援します。 買収された会社は、買収した組織のそれとは非常に異なる柔軟で動きの速い職場文化のおかげで、多くの成功を収めました. これらの機敏なプロセスを維持し、その恩恵を受けるために、買収した組織は、すべての新入社員をその部門に完全に吸収させないことを決定しました。 代わりに、彼らは研究開発部門だけを標的にし、 約1,000人の従業員を買収者の本社キャンパスに移転 研究開発プロジェクトでの緊密な協力を促進するため。
チャレンジ
研究開発部門を統合した後、顧客は次のことを行う必要がありました。 従業員のコラボレーションと行動に対する統合の影響を測定する 進捗状況を監視し、介入するため リスクを軽減するか、最適ではない結果をもたらす. 彼らは、合併後の目標と従業員のニーズと行動が、その後数か月または数年で変化する可能性があることを予想していたため、柔軟で包括的な測定アプローチも必要としていました。 継続的かつ長期的な監視をサポートする. 残念ながら、文化的統合を効果的に測定するためのベスト プラクティスや信頼できるツールは多くありませんでした。 従業員調査のようなほとんどの方法は、一度またはスナップショットで収集された「静的」データである傾向があり、特定の時点での主観的および態度的認識を反映しています。 サポートするには 成功した長期的な文化的統合、彼らは、統合の影響を監視し、継続的な調整を可能にする、継続的に焦点を当てた客観的なアプローチを必要としていました 離脱リスクを回避する • 生産性の損失.
アプローチ
取得機関はHumanyzeを使って定量的に測定・モニタリング 行動の変化, コミュニケーションパターン, ワークスタイル 合併前と合併後のXNUMXつの組織の間。 Humanyze は、合併前の「移転前」の四半期から、XNUMX つの組織のエンタープライズ コラボレーション プラットフォームから匿名データを収集しました。s (企業の電子メール、オーディオ/ビデオ会議、会議のスケジューリング、メッセージング/チャット、およびチーム ワークスペース ツールを含む). 次に、Humanyze を使用してこのデータを分析しました。 独自の行動的職場指標 そのハイライト における組織のリスクと機会 XNUMXつのメインエリア:
接続性指標 の程度を測定します。 適切な人員とチームが十分につながっている M&A後。 具体的には、これは、グループ全体およびチーム間のコミュニケーションの分布、サイロ、ボトルネックまたは重大な依存関係があるかどうか、さまざまな階層レベルへの露出、社会的つながりの強さ、頻度、および数を測定する指標で構成されています。平均的な従業員は次のとおりです。
職場文化と行動 メトリック 明らかにするために見てください 仕事がどのように達成されるか 合併した組織全体。 これには、従業員がさまざまなコラボレーション ツールを使用する時間 (つまり、電子メールの送信、ビデオ通話、対面式の会議)、会議の平均サイズと時間、集中した仕事に利用できる時間など、いくつかの変数が含まれます。
所見
後 XNUMXヶ月連続測定 合併後、いくつかの重要な発見がありました。
コロケーションにより全体的にコラボレーションが増加
がありました 少し協力 合併した組織間 移動前. 移転後、キャンパス内の買収された従業員から、すでにキャンパス内にいた買収者の従業員への通信 着実に増加. 同様に、買収企業の従業員は、キャンパス内で買収された従業員に、より多くのコミュニケーションで連絡を取り合っていました。 また、移転後、買収した従業員の間でより緊密な統合が行われました。これは、彼らがより大きなキャンパスに参加した後でも、接続を維持することができたことを示しています. 新しいワークスペースを移動するために選択された従業員との間で確立する必要のある重要な接続があり、これはデータ メトリックによって検証されました。
表 1: 従業員間の通信量に基づく通信パターン (1 分あたり)
マネージャーは非マネージャーよりも早く仕事のやり方を調整した
より深く掘り下げ、管理レベル、コミュニケーションチャネル、在職期間、性別、物理的な場所などの属性でデータをフィルタリングすることで、追加の洞察が得られました。 たとえば、従業員がマネージャーであるかどうかに基づいてデータをフィルター処理すると、両方の組織のマネージャーが非マネージャーよりもはるかにつながりが強いことが明らかになりました。 コミュニケーション 買収者のマネージャーと買収されたマネージャーの間 移動後 35% 増加、ちょうどと比較して 管理職以外は20%. 移行後、「ゴーサイン」を得るプロジェクトの優先順位付けと、プロジェクトのスコープの開発に細心の注意が払われました。 したがって、移転後の合併後の最初のコミュニケーションの多くは、本質的により戦略的なものでした。
買収された従業員は会議が多い文化にすぐに順応した (その逆ではありません)
ミーティング 買収された従業員と買収された従業員の間のキャンパスでのコミュニケーションの増加につながった主要な媒体でした。 買収企業は、監督とプロジェクト管理のために対面でのやり取りを重視していたため、強力な「会議文化」を持っていました。 パートナーの従業員が、慣れ親しんでいた他のコミュニケーション チャネルからより頻繁な会議のやり取りに移行したという事実は、追加のサポートやトレーニングを必要とせずに、迅速かつ比較的容易に買収者の職場文化に適応し、同化できたことを示しています。
ポイントとこれが重要な理由
この場合、買収した組織のサブセクションを戦略的に合併するというエネルギー会社の選択は、ほぼ計画どおりに進みました。 彼らは、買収された企業の研究開発部門以外の従業員に働き方の変更を強いることなく、買収された企業の研究開発機能を吸収することができました。 終えた 継続的な測定、彼らは測定しました コラボレー • の すぐに 動作の変化が発生しました。これは、将来の統合の決定を知らせるのに役立ちます。 彼らはまた、それを検証することができました チームの物理的なコロケーション コラボレーションに大きな影響を与えた 特に管理用のパターン。 さらに、彼らは、コロケーションの場合、獲得した従業員がより大きな組織の作業規範に適応する可能性が高く、その逆ではないことを客観的に見ることができました. このレベルの可視性により、顧客は社内で時間とリソースを節約しながら、自信を持って戦略を検証することができました。
ただし、彼らの戦略とその影響を最初に確認したからといって、長期的な成功が保証されるわけではありません。 組織のニーズと戦略が変化するにつれて、組織は次のことを行う必要があります。 合併の当初の効果が継続するかどうかを引き続き監視する、そしてすべての従業員が可能な限り最善の方法で働き、協力し続ければ。 特に、作業の構造がはるかに複雑になっているため、対象分野の専門家、マネージャー、チーム リーダー、および主要な利害関係者の間でつながりを作ることはますます困難になっています。 顧客やエンドユーザーと常にコミュニケーションを取り、実験を行う部門横断的で機敏なチームが標準になりつつあります。 チーム メンバーが物理的なワークスペースと仮想的に自宅で同時に作業するハイブリッド チームも検討する必要があります。
したがって、統合された組織全体で誰が共同作業を行うべきかを慎重に検討する必要があります。 その後、デジタル指標を使用して、これが実際に起こっているかどうかを迅速に評価し、適切な接続を実現するために実行する介入について経営陣に通知するのに役立ちます. そうすることで、組織は買収から最大の価値と ROI を得ることができ、将来の合併のための強力な基盤を築くことができます。