ジェラルド・C・ケイン、リッチ・ナンダ、アン・フィリップス、ジョナサン・コプルスキーによるMITスローンレビュー
COVID-19のパンデミックの結果として、世界は過去19年間に広範囲にわたる混乱を経験しました。 COVID-XNUMXワクチンの開発と配布が成功したことで、いわゆる次の正常なワクチンがいつ到着するかについてのタイムラインがより明確になりました。 リーダーは、職場が到着したときにどのように見えるかを検討するための措置を講じ始める必要があります。
流行前の職場に戻ることはありません。 組織や個人は、新しい働き方を発見するしかないのです。 多くの人が、数か月の間に数年分のデジタル変革計画を成功裏に実施したと報告しています。 たとえば、住宅ローン会社のフレディマックは遠隔地の建物の検査を実施し、多くの医療提供者は急速に遠隔医療に転向しました。 重要な同じ場所に配置された職場を維持する必要がある企業でさえ、デジタルイノベーションを使用して、従業員と顧客の関与と安全性を向上させました。 たとえば、日立は工場内の社会的距離を監視するためにセンサーを採用し、多くのレストランはすぐに仮想注文および配送サービスを採用しました。 マネージャーは、パンデミックの前でさえ時代遅れで時代遅れになっていた働き方への復帰を計画するのではなく、ビジネスをさらに変革するためにそのようなイノベーションをどのように構築できるかを自問し始める必要があります。
過去XNUMX年間に経験した混乱は、パンデミックだけではありません。 それはまた、ほんの数例を挙げると、政治的分裂、人種的不平等によって引き起こされた社会不安、そして進行中のデジタル混乱の時代でもありました。 私たちの次の本、The Transformation Myth：不確実な時代を通してあなたの組織を導くことで、私たちはパンデミックの終わりが混乱の終わりを意味しないことはほぼ確実であると主張します。 今後数か月にわたって、リーダーは、ここ数か月に実装されたイノベーションと進歩を適用する方法を学び、あらゆる種類の混乱に対してより回復力のある継続的な職場の再発明のためのアプローチを開発することによって、十分に役立つでしょう。
リモート作業と同じ場所に配置された作業の両方のメリットを最大化する
今後数か月以内に同じ場所に配置された作業に徐々に戻ると予想されることは、ハイブリッドな作業方法を試す機会を提供します。 戦略的にオフィスに戻ることで、最初に直接行うのに最適な活動に焦点を当て、その過程で、遠隔地と同じ場所にある作業の両方の有効性を評価することで、マネージャーはハイブリッド職場がより効果的である可能性がある方法を批判的に検討することができます。 。
パンデミックは、リモートワークがある程度効果的である可能性があることを私たちに教えてくれました。 毎日の通勤に時間を費やす必要がない場合、従業員の生産性が向上することがよくあります。 会議はより頻繁に行われる場合がありますが、短くなる傾向があります。 仮想仕事はまた、人々が地理的、物理的、および組織的な境界を越えて斬新な方法でコラボレーションすることを可能にします。 しかし、私たちの最近の調査によると、過去数か月の広範囲にわたるリモートワークにもいくつかの重大な欠点がありました。 50年2020月からXNUMX月にかけてXNUMX人を超える幹部にインタビューしたところ、次の分野でパンデミックが明らかになった課題を通じて組織を主導した経験があります。
革新。 定期的に相互に関与している同僚間のリモートコラボレーションはうまく機能しましたが、他の人との偶然のつながりは急激に低下しました。 調査によると、これらの弱い結びつきは、組織におけるイノベーションと知識の共有にとって非常に重要であることがよくあります。
新しいプロジェクトを開始します。 リモートワークは、すでに進行中の大規模なグループプロジェクトを完了する労働者の能力にほとんど影響を与えませんでした。 ただし、新しいプロジェクトを開始するために仮想コラボレーションに依存することは、課題とストレス要因の点で桁違いに困難でした。 この発見は、リモートワークの価値を強調していますが、長期的な職場戦略のためだけにリモートワークに依存することについて疑問を投げかけています。
文化。 私たちがインタビューした何人かの人々は、組織文化の確立と維持は、不可能ではないにしても、仮想環境では難しいと述べました。 オフィスのデザインや人々の服装など、物理的な職場が提供する組織文化への手がかりの多くは、仮想作業によって消えます。 強い文化意識の欠如は、新入社員の採用に関して特に深刻な問題です。
メンタリングとコーチング。 従業員、特に若い従業員は、パンデミック前よりもリモートワークへの移行中にメンタリングとコーチングを受けていませんでした。 人々がより成熟した従業員やリーダーに成長するために必要なフィードバックを受け取らない場合、この欠陥は時間の経過とともにキャリア開発に悪影響を与える可能性があります。
リーダーは、リモート作業と同じ場所に配置された作業の最良の側面を組み合わせる方法を計画するために、今後数か月を費やす必要があります。 職場分析会社Humanyzeの社長であるBenWaberは、アジアからの初期のデータを私たちと共有しました。これは、少しのコロケーションがリモートワークの制限を減らすのに大いに役立つ可能性があることを示唆しています。 週に25、XNUMX日だけオフィスに戻った従業員は、偶然のつながりの数を約XNUMX％増やしたとWaber氏は述べています。 しかし、遠隔地での作業と同じ場所での作業のバランスに関する決定は、パンデミックの影響も受けている学校の再開や公共交通機関の負荷など、より広範な要因に影響を及ぼし、影響を受けることも予想されます。
リーダーは、再発明された職場を構想する際に、次のことを考慮する必要があります。
使用の柔軟性を可能にします。 パンデミックは組織の敏捷性の重要性を強調しており、組織はそれをサポートするために物理的な職場を設計することができます。 同社の戦略、研究、デジタル変革担当副社長であるサラ・アームブラスター氏によると、オフィス家具メーカーのスチールケースは現在、オンザフライで適応するように設計された製品ラインを開発しています。 グループがブレーンストーミングを行っているか、ワークショップを主催しているか、または毎日のスタンドアップミーティングを実施しているかに応じて、さまざまなオフィス構成を採用できます。
ただし、マネージャーは、スペースの構成方法を再考する際に、従業員の好みに注意する必要があります。 建築および設計会社GenslerのJanetPogue McLaurinは、米国の従業員の61％は、オフィスに頻繁に来る必要があるとしても、職場に専用のデスクを望んでいると語っています。 この数は、パンデミックが弱まるにつれて変化する可能性がありますが、マネージャーは、この柔軟性の中で個人スペースの従業員の所有権の感覚を作成する方法、または予約または予約システムを通じて一時的な所有権の感覚を確立する方法を検討する場合があります。
また、オフィススペースの構成は季節によって変化する可能性があります。おそらく、従業員の健康を促進するために冬の間は職場の密度が低下します。 たとえば、健康保険会社のヒューマナは、ケンタッキー州ルイビルの温暖な気候を利用し、COVID-19の期間中、より安全な作業スペースを提供するために、地元の公園と提携してポップアップ屋外オフィスを作成しました。 同社は、テント、社会的に離れた作業エリア、Wi-Fi、トイレ、フードトラックを導入して、少数の従業員がより安全な方法で共同作業できるようにしました。 同社は、これらの屋外ポップアップワークプレイスに追加のメリットがあるかどうかを調査し、将来のワークプレイス戦略の一部としてそれらを保持する場合があります。
仮想仕事の進化を続けています。 組織は、職場に徐々に戻る中で、仮想作業の実験を続ける必要があります。 まず、ほとんどの人は事実上XNUMX年未満しか働いていません。 その時間はかなりの時間のように見えますが、雇用主がその期間中に仮想仕事が提供するすべての機会を発見した可能性は低いです。 たとえば、多くの企業は、より高度な非同期コラボレーションツールの潜在的なメリットを模索し始めたばかりであり、デジタルコラボレーションによって生成されたデータを活用して職場のパフォーマンスを向上させる無数の方法のほんの一部にすぎません。
第二に、仮想仕事の性質は、組織がそれを同じ場所に配置された仕事と組み合わせることができるときに変化します。 組織は、すべての作業をリモートで実行する必要はなく、仮想作業を進化させて組織の利益を最適化できるプロセスとプラクティスをより深く探求し始めることができます。 たとえば、パンデミックにより、企業が以前にデジタルツールを使用していた方法に関する重要な欠陥が明らかになりました。 長期の遠隔作業員であった何人かのインタビュー対象者は、チームの他の全員も遠隔地にいると、より多くの人が含まれていると感じたと報告しました。 一部の参加者が物理的に一緒にいる一方で、他の参加者が離れている会議は、排他的に同じ場所に配置された会議や純粋に仮想的な会議よりも悪い場合があります。 ハイブリッド会議を継続して実行するマネージャーは、リモート参加者の参加を促進するための新しい方法を試す必要があります。
コロケーションされた作業をデジタルでサポートします。 在宅勤務の選択肢がある場合は、この時間を利用して、個人に焦点を当てた仕事やリモートミーティングに参加する可能性があります。 従業員がオフィスに入るために努力することを決定するとき、それは対面の相互作用を必要とするタイプのタスクに従事することになるでしょう。 デジタルツールは、誰が同時にオフィスにいるのかを特定することにより、対面でのやり取りを最大化するのに役立ちます。 これらのアプリは、より高度な推奨機能を組み込み始める可能性があり、オフィスでも組織ネットワーク分析を使用して新しい接続を提案します。 このデジタル化と分析の向上は、組織の知識の流れを改善するのにも役立ちます。
デジタルツールは新しい方法で作業する機会を生み出しますが、組織はさらに将来を見据えて、作業が自動化されたときに従業員の行動の変化をサポートするためにこれらのツールをどのように適用できるかを検討する必要があります。 また、管理者は、リモート作業と同じ場所に配置された作業の両方を備えたハイブリッドモデルを採用する従業員が増えるにつれて、パフォーマンスの管理方法を再考し続ける必要があります。
職場を再考することはまた、労働力を再考し、最終的にはそれ自体で働くための新しい機会を開きます。 組織が同じ場所に配置された職場に限定されていない場合、従業員に誰を含めることができるかという考えが広がります。 たとえば、多くのシリコンバレーの企業は、潜在的な人材プールがサンフランシスコベイエリアに住みたい人に限定されていない場合、より多様な従業員を雇うことができると述べています。 また、自動化と分析を統合して作業の多くの側面をデジタル変換する新しい方法を作成することにより、作業自体を再考する機会も生み出します。
パンデミックの結果、職場、労働力、そして将来の仕事は根本的に異なります。 この混乱から徐々に出現することは、探索と実験を行う前例のない機会を提供します。 リーダーは仕事の未来を継続的に再発明することを学ぶ必要があり、今こそその未来を実現する方法を発見し始める時です。
