Door Ben Waber, oorspronkelijk voor Tijdschrift Werkontwerp
De meeste bedrijfsleiders zijn het erover eens dat een one-size-fits-all-benadering van management zelden werkt. Medewerkers met verschillende vaardigheden hebben verschillende trainingsprogramma's nodig om te verbeteren. Teams die aan softwareontwikkeling werken, hebben andere tools nodig dan die in finance. Werkplekken moeten natuurlijk ook op dezelfde manier variëren om aan verschillende behoeften te voldoen.
Het is dan ook met grote zorg dat tal van bedrijven algemene toekomstige beslissingen nemen over hun werkplekstrategie die uniform van toepassing zijn in de hele organisatie. In het midden van een wereldwijde pandemie is dit tot op zekere hoogte begrijpelijk, omdat worstelen met complexe beslissingen nog moeilijker wordt door concurrerende crises en verantwoordelijkheden.
Deze beslissingen zullen echter nog jaren nagalmen, en dit zonder metingen en harde gegevens om deze beslissingen te ondersteunen, zal onvermijdelijk leiden tot slechte resultaten voor individuen en organisaties. Nu we beginnen na te denken over een postpandemische werkomgeving, moeten organisaties huidige en vroegere samenwerkingspatronen zorgvuldig vergelijken, problemen en nieuwe uitdagingen uit het verleden identificeren, pilots op de werkplek bedenken en overwegen hoe de pandemie werkpatronen permanent kan veranderen. Met behulp van gegevens uit bestaande bedrijfssystemen, zoals e-mail, chat en sensoren op kantoor, kunnen we vol vertrouwen een weg vooruit plannen.
Pandemische silo's
Bij Humanyze hebben we gegevens van miljarden interacties om een onderzoek te sturen naar de stand van zaken tijdens onze enorme verschuiving naar thuiswerken. Wereldwijd zien we een daling van ongeveer vijf procent in zwakke banden (relaties die verantwoordelijk zijn voor tussen de vijf en 15 minuten één-op-één communicatie in een gemiddelde week), hoewel zelfs deze daling waarschijnlijk een significante onderschatting is vanwege de stijgende prevalentie van regelmatige grote virtuele vergaderingen met weinig deelname. Deze banden zijn van cruciaal belang voor innovatie, het opbouwen van een gedeelde cultuur en het coördineren van grote projecten. Een daling als deze zal voor individuen nauwelijks merkbaar zijn, maar zal een grote impact hebben op de creativiteit en lange termijn output van grote organisaties.
Dit staat in contrast met een duidelijke toename van de communicatie met sterke banden, die is verdubbeld. Geconfronteerd met het vooruitzicht van minder informele communicatie, hebben de meeste werknemers proactief geplande vergaderingen met mensen met wie ze moeten werken, wat resulteert in veel meer communicatie en sterkere relaties met hun naaste medewerkers. Op korte termijn zijn dit positieve signalen. Mensen krijgen deze week waarschijnlijk de informatie die ze nodig hebben om hun werk te doen. Of ze met de juiste dingen bezig zijn, is echter een heel andere vraag. Dit patroon in combinatie met met name de afname van zwakke banden wijst op een verhoogd risico op groepsdenken, silovorming en verspilde moeite.
Een daling als deze zal voor individuen nauwelijks merkbaar zijn, maar zal een grote impact hebben op de creativiteit en lange termijn output van grote organisaties.
Deze patronen zijn waarschijnlijk positief voor delen van de organisatie, en de lange termijn moet verder worden aangemoedigd door een permanente verschuiving naar werken op afstand of hybride werk. Een wereldwijde ondersteunende functie die bijvoorbeeld moet reageren op medewerkers in verschillende tijdzones, zou dit samenwerkingsgedrag waarschijnlijk effectief vinden. Evenzo hebben teams die voorheen veel tijd in formele vergaderingen doorbrachten waarschijnlijk weinig verandering in hun dagelijkse routine, behalve het ontbreken van woon-werkverkeer.
Ook werknemers met een zeer individueel gerichte rol kunnen op lange termijn baat hebben bij voortzetting van thuiswerken. Als pre-pandemische teams een laag communicatieniveau hadden en veel (meer dan 70 procent, met het wereldwijde gemiddelde van vandaag 52 procent) aan focustijd, zullen ze zich vandaag waarschijnlijk op die manier blijven gedragen.
Bedrijven moeten ervoor zorgen dat deze patronen niet alleen eerdere problemen verergeren. Als een organisatie vóór de pandemie een slechte interne dynamiek had, zou het een vergissing zijn om die patronen voort te zetten. Thuiswerken lost in dit geval deze dynamiek niet op, het verbergt het alleen. Bedrijven moeten identificeren wat voorheen niet werkte, zodat die patronen niet doorgaan.
Veel teams, in feite de meeste volgens onze analyses, passen niet in de hierboven genoemde categorieën. Deze teams hebben aanzienlijke negatieve gevolgen ondervonden van thuiswerken. Terwijl bedrijven erachter komen welke werkplekstrategie ze in de toekomst moeten gebruiken, moeten ze er rekening mee houden dat de pre-pandemische regels mogelijk zijn veranderd. Eerdere meta-analyses toonden bijvoorbeeld definitief aan dat het thuiswerken van meer dan twee en een halve dag per week niet alleen het netwerk van die werknemer, maar hun hele team aanzienlijk had beïnvloed. Is dat nog steeds zo? Het kan zijn dat de collectieve ervaring van thuiswerken die verdeling heeft verschoven, en dus zal drie of zelfs vier dagen per week thuiswerken na de pandemie misschien niet veel effect hebben. Hier kunnen harde gegevens uit pilots met werkplekstrategieën laten zien hoe een organisatie in de toekomst zal veranderen onder verschillende werkmodellen.
Bedrijven moeten identificeren wat voorheen niet werkte, zodat die patronen niet doorgaan.
Een van onze klanten is begonnen met het uitvoeren van pilots in hun Aziatische kantoren, als de gezondheidstoestand dit toeliet, om het proces van het begrijpen van deze langetermijnveranderingen op gang te brengen. Uit pre-pandemische gegevens weten ze dat hoe meer hun verkopers met ingenieurs communiceren, hoe meer ze verkopen, en onder een WFH-regime was die communicatie abrupt afgenomen. Hoewel ze niet in staat zijn om iedereen fulltime terug naar kantoor te brengen, konden ze wel eens per week een aantal verkopers en een aantal technici naar kantoor brengen op een roterende basis. Verrassend genoeg verhoogde één dag per week de interactie tussen deze teams met meer dan 26 procent, niet alleen op die ene dag, maar gedurende de hele week. Belangrijk is dat verkoopteams die niet terugkwamen op kantoor geen verandering in de communicatie zagen.
Dit illustreert dat de regels van de werkplek na COVID kunnen veranderen en het belang van gegevens en testen om te bepalen wat wel en niet werkt. Het is mogelijk dat andere teams dit voordeel niet zien, tenzij ze langer samen zijn. Sommige groepen werknemers, zoals nieuwe werknemers, hebben mogelijk ook gedurende een langere periode meer persoonlijke interactie nodig om netwerken op te zetten die het werken op afstand kunnen overleven. De antwoorden zullen per organisatie verschillen, en inderdaad ook voor verschillende teams binnen organisaties. Subjectieve individuele ervaringen, hoewel nuttig om de werkervaring holistisch te begrijpen, zijn geen vervanging voor harde gegevens bij het nemen van beslissingen op de werkplek die duizenden mensen raken. Organisaties zijn het aan hun mensen verplicht om methodisch, snel en datagedreven te werk te gaan in hun werkplekaanpak om een effectieve en positieve werkomgeving voor de lange termijn te creëren.
