De Achtergrond
Hoewel het aantal en de omvang van fusies en overnames (M&A) gestaag blijven toenemen, voldoen deze deals vaak niet aan de doelstellingen van de transactie. Meestal komt de belangrijkste reden voor mislukking neer op vraagstukken rond mens en cultuur. Due diligence vóór fusies en overnames richt zich op de financiële en structurele aspecten van de integratie, maar zelden op de kritieke "menselijke" elementen van een fusie: communicatiestijlen van werknemers, werknormen, processen, enz.
Hoewel de synergetische voordelen en doelstellingen van een fusie of overname vanaf het begin duidelijk kunnen zijn, hoe groepen uit de organisaties kunnen samenwerken het meest effectief en hoe om de voortgang te meten van integratie worden zelden gedefinieerd of vastgesteld. Een veel te vaak voorkomend voorbeeld betreft twee bedrijven waarvan de culturen niet compatibel zijn. In dit geval koopt de overnemende partij, die een meer gecontroleerde, hiërarchische besluitvormingscultuur heeft, een kleiner bedrijf dat wendbaarder, flexibeler en ondernemender is. Hoewel hun middelen en vaardigheden complementair kunnen zijn, is hun manier van werken dat niet. Als leiders echter vroeg worden geïdentificeerd, kunnen ze effectieve integratie bereiken door proactief manieren ontwerpen om wrijving te verminderen en bereiken culturele compatibiliteit en assimilatie.
Dit was het geval voor een multinationaal energiebedrijf, wie een klein, innovatief bedrijf overgenomen om te helpen met de R&D- en productiefuncties van verschillende energiebronnen. Het overgenomen bedrijf had een groot deel van zijn succes te danken aan hun flexibele en snelle werkcultuur, die heel anders was dan die van de overnemende organisatie. In een poging om deze agile processen te behouden en ervan te profiteren, besloot de overnemende organisatie om niet alle nieuwe medewerkers volledig op te nemen in haar afdelingen. In plaats daarvan richtten ze zich alleen op de R&D-afdeling en verplaatste ongeveer 1,000 werknemers naar de campus van het hoofdkantoor van de overnemende partij om nauwe samenwerking aan R&D-projecten te vergemakkelijken.
De Uitdaging
Na het samenvoegen van R&D-afdelingen moest de klant dat ook meet de impact van de integratie op de samenwerking en het gedrag van werknemers om de voortgang te bewaken en hierop in te grijpen risico's of suboptimale resultaten te beperken. Omdat ze verwachtten dat de doelstellingen na de fusie en de behoeften en het gedrag van werknemers in de komende maanden en jaren zouden kunnen veranderen, hadden ze ook een flexibele en uitgebreide meetbenadering nodig om ondersteuning van voortdurende monitoring op lange termijn. Helaas waren er niet veel best practices of vertrouwde tools om culturele integratie effectief te meten. De meeste methoden, zoals werknemersenquêtes, waren vaak 'statische' gegevens die eenmalig of in momentopnamen werden verzameld en die subjectieve en attitudepercepties op een specifiek tijdstip weerspiegelen. Ter ondersteuning van een succesvolle culturele integratie op de lange termijn, hadden ze een continu gerichte, objectieve aanpak nodig die de impact van de integratie bewaakt en doorlopende aanpassingen in de loop van de tijd mogelijk maakt uitvalrisico's vermijden en productiviteitsverliezen.
De aanpak
De overnemende organisatie gebruikte Humanyze om kwantitatief te meten en te monitoren gedragsveranderingen, communicatie patronen en werkstijlen tussen de twee organisaties voor en na de fusie. Beginnend met het "pre-move" kwartaal voorafgaand aan de fusie, verzamelde Humanyze anonieme gegevens van het samenwerkingsplatform van de twee organisatiess (inclusief zakelijke e-mail, audio-/videoconferenties, het plannen van vergaderingen, messaging/chat en hulpmiddelen voor teamwerkruimten). Humanyze analyseerde deze gegevens vervolgens met behulp van bedrijfseigen gedragsstatistieken op de werkplek dat hoogtepunt organisatorische risico's en kansen in twee hoofdgebieden:
Verbondenheidsstatistieken meet de mate waarin de juiste mensen en teams zijn voldoende met elkaar verbonden post-M&A. Concreet bestaat dit uit metrieken die de verdeling van communicatie over een groep als geheel en tussen teams meten, of er silo's, knelpunten of kritieke afhankelijkheden zijn, blootstelling aan verschillende hiërarchische niveaus, en de sterkte, frequentie en het aantal sociale verbindingen die de gemiddelde werknemer heeft:
Werkcultuur en -gedrag Metriek kijk om te ontdekken hoe het werk tot stand komt in de gefuseerde organisatie. Dit omvat verschillende variabelen, waaronder hoeveel tijd werknemers besteden aan het gebruik van verschillende samenwerkingstools (dwz het verzenden van e-mails versus videogesprekken versus persoonlijke vergaderingen), de gemiddelde grootte en duur van vergaderingen en beschikbare tijd voor gericht werk:
De bevindingen
Na continue meting gedurende negen maanden na de fusie waren er verschillende belangrijke bevindingen:
Co-locatie Verhoogde samenwerking in het algemeen
Er was weinig samenwerking tussen de gefuseerde organisaties voorafgaand aan de verhuizing. Na de verhuizing verliep de communicatie van op de campus verworven medewerkers naar de medewerkers van de overnemende partij die al op de campus waren gestaag toegenomen. Evenzo bereikten die werknemers in het overnemende bedrijf de op de campus verworven werknemers met grotere communicatievolumes. Er was ook een veel nauwere integratie tussen de overgenomen werknemers na de verhuizing, wat aangeeft dat ze erin slaagden om verbonden te blijven, zelfs nadat ze zich bij de grotere campus hadden aangesloten. De cruciale verbindingen die tot stand moesten worden gebracht, waren met de werknemers die waren geselecteerd om hun nieuwe werkruimte te verhuizen, en dit werd geverifieerd door de gegevensstatistieken.
Tabel 1: Communicatiepatronen op basis van communicatievolume tussen werknemers (per 1 minuten)
Managers pasten hun werkgedrag sneller aan dan niet-managers
Aanvullende inzichten werden verkregen door een diepere duik te nemen en de gegevens te filteren op kenmerken zoals managementniveau, communicatiekanaal, ambtstermijn, geslacht en fysieke locatie. Toen de gegevens bijvoorbeeld werden gefilterd op basis van of de werknemer een manager was, bleek dat managers van beide organisaties significant meer verbonden waren dan niet-managers. Communicatie tussen de managers van de overnemende partij en de overgenomen managers steeg met 35% na de verhuizing, vergeleken met gewoon 20% voor niet-managers. Na de verhuizing is er veel aandacht besteed aan het prioriteren van de projecten die het 'groene licht' zouden krijgen en het ontwikkelen van projectscopes. Daarom was veel van de initiële communicatie in de gefuseerde organisatie na de verhuizing meer strategisch van aard.
Overgenomen werknemers pasten zich snel aan aan vergadercultuur (Niet andersom)
Vergaderingen waren het belangrijkste medium dat leidde tot een toename van de communicatie tussen de overgenomen medewerkers en de medewerkers van de overnemende partij op de campus. Het overnemende bedrijf had een sterke 'vergadercultuur', omdat ze persoonlijke interactie op prijs stelden voor toezicht en projectbeheer. Het feit dat de partnermedewerkers waren overgestapt op frequentere ontmoetingsinteracties van de andere communicatiekanalen waaraan ze gewend waren, toonde aan dat ze zich snel en relatief gemakkelijk konden aanpassen aan en zich aanpassen aan de werkcultuur van de overnemende partij zonder dat ze extra ondersteuning of training nodig hadden.
Afhaalrestaurants en waarom dit ertoe doet
In dit geval verliep de keuze van het energiebedrijf om een onderdeel van de overgenomen organisatie strategisch samen te voegen grotendeels zoals gepland. Ze waren in staat om de R&D-functie van het overgenomen bedrijf op zich te nemen zonder andere overgenomen werknemers buiten R&D te dwingen hun manier van werken te veranderen. Door lopende meting, maten ze WAAR en hoe snel gedragsveranderingen hebben plaatsgevonden, die zullen helpen bij het nemen van toekomstige integratiebeslissingen. Dat konden ze ook bevestigen fysieke co-locatie van teams een grote invloed gehad op de samenwerking patronen, met name voor het management. Bovendien konden ze objectief zien dat, in het geval van co-locatie, de overgenomen werknemers zich eerder zouden aanpassen aan de werknormen van de grotere organisatie en niet andersom. Met dit niveau van zichtbaarheid kon de klant zijn strategie met vertrouwen valideren en tegelijkertijd tijd en middelen intern besparen.
Een eerste bevestiging van hun strategie en de impact ervan is echter geen garantie voor succes op de lange termijn. Naarmate de behoeften en strategie van de organisatie veranderen, zullen ze dat ook moeten doen blijven monitoren of de eerste effecten van de fusie doorzetten, en als alle medewerkers zo goed mogelijk blijven werken en samenwerken. Met name het leggen van verbindingen tussen vakexperts, managers, teamleiders en belangrijke belanghebbenden wordt een steeds grotere uitdaging, aangezien de structuur van het werk veel complexer is. Cross-functionele en flexibele teams die voortdurend communiceren en experimenteren met klanten en eindgebruikers wordt de norm. Ook hybride teams waarbij teamleden gelijktijdig op de fysieke werkplek en virtueel thuis werken, moeten worden doordacht.
Daarom moet zorgvuldig worden overwogen wie er moet samenwerken in de gefuseerde organisaties. Digitale metrieken kunnen dan worden gebruikt om snel te beoordelen of dit inderdaad gebeurt, en om het management te informeren over interventies die moeten worden gedaan om de juiste verbindingen tot stand te brengen. Door dit te doen, kan de organisatie de volledige waarde en ROI uit de acquisitie halen, terwijl een sterke basis wordt gelegd voor toekomstige fusies in de toekomst.
