De Achtergrond
Een grote bedrijfsunit bij a groot, multinationaal technologiebedrijf met het hoofdkantoor in Japan had onlangs een nieuwe leiding gekregen. Geconfronteerd met strengere overheidsregulering om de balans tussen werk en privéleven van werknemers te verbeteren om "dood door overwerk" te voorkomen en de steeds toenemende druk van aandeelhouders om de winst te verhogen, wist de nieuwe afdelings-CEO dat hij een andere benadering moest kiezen een duurzame balans te vinden tussen de betrokkenheid van medewerkers en de productiviteit. De afdeling was ook bezig met de bouw van een nieuw hoofdkantoor, dus er was nog meer tijdsdruk om keuzes te maken over hoe fysieke kantoorruimte aan teams moest worden toegewezen op een manier die de algehele gezondheid van de afdeling zou optimaliseren.
De CEO had enkele radicale ideeën voor manieren waarop hij dat kon cultuur verbeteren en verschillende werkplekken gebruiken, maar wist dat het nodig was valideren zijn aannames en het vertrouwen van werknemers opbouwen het gebruik van gegevens om ervoor te zorgen dat werknemers zich bij hen aansluiten en dat zijn veranderingen de beoogde effecten zullen hebben. Hiervoor besloot hij Humanyze in te schakelen om de afdeling kwantitatief te meten samenwerking en werkgedrag, te beginnen met een focus met hoge prioriteit op teams die het meest verbonden zijn met de inkomsten van de afdeling.
De Uitdaging
Ondanks zijn beruchte werkcultuur van lange werktijden die leidt tot burn-out en (in sommige extreme gevallen) de dood, blijft binnen veel Japanse bedrijven een sterke overtuiging bestaan dat lange werktijden hogere niveaus van productiviteit en prestaties betekenen. In de omzetgenererende bedrijfseenheden van deze specifieke organisatie zijn veel verkoopmanagers sterk was van mening dat langere werktijden rechtstreeks verband hielden met meer verkopen. Als gevolg hiervan was het essentieel voor het bedrijf om dit aan te pakken met een op gegevens gebaseerde aanpak om burn-out te verminderen en werkuren te verkorten zonder de productiviteit van werknemers of prestatiebeoordelingen in de weg te staan.
De aanpak
Humanyze werkte samen met het bedrijf IT, HR en onroerend goed functies om meerdere bronnen van geanonimiseerde gegevens die eigendom zijn van het bedrijf te combineren en te analyseren, inclusief metadata van email, kalender en de chat hulpmiddelen (ook gegevens toegangskaart kantoor) gedurende een periode van 4 weken verspreid over tientallen verkoop, bouwkunde en ondersteuning teams. Deze combinatie van gegevensbronnen stelde Humanyze in staat om zowel virtuele als benaderde persoonlijke interacties binnen en tussen teams te beoordelen met behulp van de volledige reeks gedragsmetingen op de werkplek en een focus op de volgende twee vragen:
- Hoe kunnen we productiever zijn zonder de gezondheid en het geluk van onze mensen op te offeren?
- Welk gedrag leidt tot succes op onze afdeling?
Om te beoordelen of bepaald gedrag leidde tot hogere verkoopprestaties, voerde Humanyze ook een statistische analyse uit van de verkoopteams om te bepalen of gedragsstatistieken een positieve of negatieve correlatie hadden met dealresultaten. Deze extra lens zou vergroten en verbeteren bestaande vormen van meten, zoals verkoop KPI's en antwoorden op medewerkersenquête, om een holistisch beeld te geven van wat de verkoop daadwerkelijk verbetert en de omzet verhoogt.
De CEO hoopte dat het meten van gedragsstatistieken op de werkplek zou kunnen helpen hiaten in kennis op te vullen en de puzzel op te lossen over hoe zowel de productiviteit als het welzijn van werknemers kan worden geoptimaliseerd.
Eerste bevindingen
Uit de tientallen statistieken bleek dat alleen bepaalde vormen van samenwerking hadden een significante invloed op de prestaties, terwijl ander gedrag dat tot overwerk en burn-out zou kunnen leiden, dat niet deed.
Statistische analyse van het gedrag van goed presterende verkopers tegen Humanyze-statistieken
1. Samenwerking tussen Sales & Solution Engineers verbetert de verkoopprestaties
Op het moment van analyse zaten Sales en Engineering formeel in aparte teams. Analyse van face-to-face en digitale samenwerking bracht echter aan het licht dat verkopers die regelmatig contact hebben met verkooptechnici terwijl op kantoor, waren veel meer kans om beter te presteren. Hoewel digitale/virtuele samenwerking geen negatieve invloed had op de prestaties, was deze verbinding alleen statistisch significant wanneer de twee teams persoonlijk contact hadden.
Organisatiestructuur versus daadwerkelijke samenwerking Dat gebeurt
2. Langere, inefficiënte werktijden verminderen de prestaties
Hoewel samenwerking met verkooptechnici leidde tot betere prestaties, presteerden verkopers die meer uren maakten (gemiddeld meer dan 10 uur per dag) significant minder goed. Deze minder goed presterende verkopers hadden ook hogere niveaus van 'Overgangstijd', een meeteenheid die de gemiddelde hoeveelheid tijd op een dag meet die mentaal 'verspild' is aan de overgang van de ene interactie naar de andere. Hoge niveaus van overgangstijd kunnen erop wijzen dat werknemers hun tijd niet efficiënt beheren, wat kan leiden tot langere dagen.
De afhaalrestaurants
Het vermogen van de CEO om met gegevens te bewijzen dat overuren niet correleren met betere prestaties hielp om kwantitatief te bewijzen dat ongezond werkgedrag in feite contraproductief was voor de organisatie. Dit diende als een krachtig hulpmiddel om het middenmanagement ertoe te brengen de overuren van hun teams te verminderen en andere interventies te overwegen die de prestaties daadwerkelijk zouden kunnen verbeteren.
Na de eerste analyse verspreidde de CEO de inzichten onder alle werknemers, zodat iedereen kon profiteren van de gegevens en zelf actie kon ondernemen om zijn prestaties te verbeteren en zijn werk-privébalans te beschermen. Dit hielp bij het leggen van de basis voor andere veranderingen die hij aanbracht om de gezondheid van de afdeling te ondersteunen, waaronder het reorganiseren van de afdeling om de interactie tussen Sales en Solution Engineering formeel aan te moedigen en het opnieuw stapelen van zitplaatsen in het nieuwe hoofdkantoor om de persoonlijke interactie te vergroten.
Belangrijk is dat het werk van de organisatie met Humanyze niet stopte bij de eerste analyse. Ze maken continu gebruik van Humanyze om continu oorzaken van inefficiëntie of verbeterpunten te identificeren en aan te pakken terwijl ze veranderingen aanbrengen en gedrag in de loop van de tijd aanpassen. Met behulp van Humanyze's voortdurende gedragsinzichten op de werkplek heeft de klant kunnen informeren betere, datagestuurde beslissingen over menselijk kapitaal en werkplekstrategieën dat behouden van een gezond en goed presterend personeelsbestand te midden van COVID-19 en daarna.
