Par Ben Waber, à l'origine pour Magazine de conception de travail
La plupart des dirigeants d'entreprise conviendraient qu'une approche unique de la gestion fonctionne rarement. Les employés ayant des compétences différentes ont besoin de programmes de formation différents pour s'améliorer. Les équipes travaillant sur le développement de logiciels ont besoin d'outils différents de ceux de la finance. Les lieux de travail, bien sûr, doivent également varier de la même manière pour répondre aux différents besoins.
C'est donc avec une grande inquiétude que de nombreuses entreprises prennent des décisions futures globales concernant leur stratégie de lieu de travail qui s'appliquent uniformément à l'ensemble de l'organisation. Au milieu d'une pandémie mondiale, cela est dans une certaine mesure compréhensible, car la prise de décisions complexes est rendue encore plus difficile par des crises et des responsabilités concurrentes.
Cependant, ces décisions se répercuteront dans les années à venir, et le faire sans mesures ni données concrètes pour étayer ces décisions entraînera inévitablement de mauvais résultats pour les individus et les organisations. Alors que nous commençons à penser à un environnement de travail post-pandémique, les organisations doivent comparer soigneusement les modèles de collaboration actuels et passés, identifier les problèmes passés et les nouveaux défis, concevoir des pilotes sur le lieu de travail et examiner comment la pandémie peut modifier de manière permanente les modèles de travail. En utilisant les données des systèmes d'entreprise existants, tels que les e-mails, le chat et les capteurs internes, nous pouvons tracer une voie à suivre en toute confiance.
Silos pandémiques
Chez Humanyze, nous disposons de données provenant de milliards d'interactions pour éclairer un examen de l'état du travail dans le cadre de notre transition massive vers le travail à domicile. À l'échelle mondiale, nous constatons une baisse inquiétante de cinq pour cent des liens faibles (relations responsables de cinq à 15 minutes de communication en tête-à-tête par semaine en moyenne), bien que même cette baisse soit probablement une sous-estimation importante en raison de la prévalence croissante des relations grandes réunions virtuelles avec peu de participation. Ces liens sont essentiels pour l'innovation, la construction d'une culture partagée et la coordination entre les grands projets. Une telle baisse sera à peine perceptible par les individus, mais aura un impact considérable sur la créativité et le rendement à long terme des grandes organisations.
Cela contraste avec une nette augmentation de la communication avec des liens forts, qui a doublé. Face à la perspective d'une communication moins informelle, la plupart des travailleurs ont planifié de manière proactive des réunions avec les personnes avec lesquelles ils ont besoin de travailler, ce qui se traduit par une communication beaucoup plus importante et des relations plus solides avec leurs proches collaborateurs. À court terme, ce sont des signes positifs. Les gens obtiennent probablement les informations dont ils ont besoin pour faire leur travail cette semaine. Cependant, s'ils travaillent sur les bonnes choses, c'est une toute autre question. Cette tendance associée à la baisse des liens faibles en particulier indique un risque accru de réflexion de groupe, de cloisonnement et de gaspillage d'efforts.
Une telle baisse sera à peine perceptible par les individus, mais aura un impact considérable sur la créativité et le rendement à long terme des grandes organisations.
Ces modèles sont probablement positifs pour certaines parties de l'organisation, et à long terme devraient être davantage encouragés par un passage permanent au travail à distance ou hybride. Une fonction de support globale qui doit être réactive aux collaborateurs dans différents fuseaux horaires, par exemple, trouverait probablement ces comportements de collaboration efficaces. De même, les équipes qui passaient auparavant beaucoup de temps dans des réunions formelles ont probablement peu de changements dans leur routine quotidienne, à l'exception de l'absence de trajets domicile-travail.
Les employés qui ont des rôles extrêmement axés sur l'individu peuvent également bénéficier à long terme de la poursuite du travail à domicile. Si les équipes pré-pandémiques avaient de faibles niveaux de communication et un temps de concentration élevé (supérieur à 70 %, avec une moyenne mondiale aujourd'hui de 52 %), elles continueront probablement à se comporter de cette manière aujourd'hui.
Les entreprises doivent s'assurer que ces schémas ne font pas qu'exacerber les problèmes antérieurs. Si une organisation avait une mauvaise dynamique interne avant la pandémie, continuer ces modèles serait une erreur. Le travail à domicile dans ce cas ne résout pas cette dynamique, il ne fait que la masquer. Les entreprises doivent identifier ce qui ne fonctionnait pas auparavant afin que ces modèles ne se poursuivent pas.
De nombreuses équipes, en fait la plupart selon nos analyses, ne rentrent pas dans les catégories identifiées ci-dessus. Ces équipes ont vu des impacts négatifs importants du travail à domicile. Au fur et à mesure que les entreprises déterminent quelle stratégie sur le lieu de travail utiliser pour aller de l'avant, elles doivent tenir compte du fait que les règles pré-pandémiques ont peut-être changé. Par exemple, les méta-analyses précédentes ont clairement montré que travailler à domicile plus de deux jours et demi par semaine avait un impact significatif non seulement sur le réseau de cet employé, mais sur toute son équipe. Est-ce toujours le cas? Il se peut que l'expérience collective du travail à domicile ait modifié cette répartition, et donc après la pandémie, trois ou même quatre jours par semaine, le travail à domicile n'aura peut-être pas beaucoup d'impact. C'est ici que les données concrètes des projets pilotes de stratégie sur le lieu de travail peuvent montrer comment une organisation changera à l'avenir selon différents modèles de travail.
Les entreprises doivent identifier ce qui ne fonctionnait pas auparavant afin que ces modèles ne se poursuivent pas.
L'un de nos clients a commencé à exécuter des pilotes dans ses bureaux asiatiques, car les conditions de santé le permettaient, pour commencer le processus de compréhension de ces changements à long terme. D'après les données pré-pandémiques, ils savent que plus leurs vendeurs communiquent avec les ingénieurs, plus ils vendent, et dans le cadre d'un régime WFH, cette communication avait brusquement diminué. Bien qu'ils ne soient pas en mesure de ramener tout le monde au bureau à temps plein, ils ont pu ramener des vendeurs et des ingénieurs au bureau une fois par semaine à tour de rôle. Étonnamment, cette journée par semaine a augmenté l'interaction entre ces équipes de plus de 26 %, non seulement ce jour-là, mais tout au long de la semaine. Surtout, les équipes de vente qui ne sont pas retournées au bureau n'ont vu aucun changement dans la communication.
Cela illustre que les règles du lieu de travail peuvent changer après COVID et l'importance des données et des tests pour identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il est possible que d'autres équipes ne voient pas cet avantage à moins qu'elles ne soient ensemble plus longtemps. Certains groupes de travailleurs, tels que les nouveaux employés, peuvent également avoir besoin de davantage d'interactions en personne pendant une période plus longue pour établir des réseaux capables de survivre au travail à distance. Les réponses seront différentes pour chaque organisation, et en fait pour différentes équipes au sein des organisations également. Les expériences individuelles subjectives, bien qu'utiles pour comprendre de manière holistique l'expérience de travail, ne remplacent pas les données concrètes lors de la prise de décisions sur le lieu de travail qui affectent des milliers de personnes. Les organisations doivent à leurs employés d'être méthodiques, rapides et axés sur les données dans leur approche du lieu de travail pour créer un environnement de travail efficace et positif à long terme.
