Von Ben Waber, ursprünglich für Arbeitsdesign-Magazin
Die meisten Unternehmensführer würden zustimmen, dass ein einheitlicher Managementansatz selten funktioniert. Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten benötigen unterschiedliche Trainingsprogramme, um sich zu verbessern. Teams, die an der Softwareentwicklung arbeiten, benötigen andere Tools als im Finanzwesen. Natürlich müssen auch die Arbeitsplätze in ähnlicher Weise variieren, um unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden.
Es ist daher mit großer Sorge, dass zahlreiche Unternehmen künftig pauschale Entscheidungen über ihre Arbeitsplatzstrategie treffen, die für die gesamte Organisation einheitlich gelten. Inmitten einer globalen Pandemie ist dies einigermaßen verständlich, da der Umgang mit komplexen Entscheidungen durch konkurrierende Krisen und Verantwortlichkeiten noch schwieriger wird.
Diese Entscheidungen werden jedoch in den kommenden Jahren nachwirken, und dies ohne Messungen und harte Daten zur Unterstützung dieser Entscheidungen wird unweigerlich zu schlechten Ergebnissen für Einzelpersonen und Organisationen führen. Wenn wir an ein Arbeitsumfeld nach der Pandemie denken, müssen Unternehmen aktuelle und frühere Zusammenarbeitsmuster sorgfältig vergleichen, vergangene Probleme und neue Herausforderungen identifizieren, Arbeitsplatzpiloten entwickeln und überlegen, wie die Pandemie Arbeitsmuster dauerhaft verändern kann. Mit Daten aus bestehenden Unternehmenssystemen wie E-Mail, Chat und Sensoren im Büro können wir zuversichtlich einen Weg nach vorne planen.
Pandemie-Silos
Bei Humanyze verfügen wir über Daten aus Milliarden von Interaktionen, um den Stand der Arbeit im Rahmen unserer massiven Umstellung auf die Arbeit von zu Hause aus zu untersuchen. Weltweit sehen wir einen Rückgang der schwachen Bindungen (Beziehungen, die für zwischen fünf und 15 Minuten Einzelkommunikation in einer durchschnittlichen Woche verantwortlich sind) um beachtliche fünf Prozent, obwohl selbst dieser Rückgang aufgrund der steigenden Prävalenz von regelmäßigen große virtuelle Meetings mit geringer Beteiligung. Diese Verbindungen sind entscheidend für Innovation, den Aufbau einer gemeinsamen Kultur und die Koordination über große Projekte hinweg. Ein Rückgang wie dieser wird für den Einzelnen kaum wahrnehmbar sein, wird sich jedoch stark auf die Kreativität und den langfristigen Output großer Unternehmen auswirken.
Dem steht eine deutliche Zunahme der Kommunikation mit starken Bindungen gegenüber, die sich verdoppelt hat. Angesichts der Aussicht auf weniger informelle Kommunikation haben die meisten Arbeitnehmer proaktiv geplante Treffen mit Personen, mit denen sie zusammenarbeiten müssen, was zu viel mehr Kommunikation und stärkeren Beziehungen zu ihren engen Mitarbeitern führt. Kurzfristig sind dies positive Zeichen. Die Leute erhalten wahrscheinlich diese Woche die Informationen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Ob sie jedoch an den richtigen Dingen arbeiten, ist eine ganz andere Frage. Dieses Muster, gepaart mit dem Rückgang insbesondere der schwachen Bindungen, weist auf ein erhöhtes Risiko von Gruppendenken, Siloing und verschwendeter Anstrengung hin.
Ein Rückgang wie dieser wird für den Einzelnen kaum wahrnehmbar sein, wird sich jedoch stark auf die Kreativität und den langfristigen Output großer Unternehmen auswirken.
Diese Muster sind wahrscheinlich für Teile der Organisation positiv und sollten langfristig durch eine dauerhafte Verlagerung auf Remote- oder Hybridarbeit weiter gefördert werden. Eine globale unterstützende Funktion, die beispielsweise auf Mitarbeiter in verschiedenen Zeitzonen reagieren muss, würde dieses Zusammenarbeitsverhalten wahrscheinlich effektiv finden. In ähnlicher Weise haben Teams, die zuvor viel Zeit in formellen Besprechungen verbracht haben, wahrscheinlich kaum Änderungen in ihrem Tagesablauf, abgesehen von der fehlenden Pendelstrecke.
Auch Mitarbeiter mit sehr individuell ausgerichteten Rollen können langfristig von einer Weiterarbeit im Home Office profitieren. Wenn Teams vor der Pandemie ein geringes Maß an Kommunikation und eine hohe Konzentrationszeit (mehr als 70 Prozent, der globale Durchschnitt heute bei 52 Prozent) hatten, werden sie sich wahrscheinlich auch heute noch so verhalten.
Unternehmen müssen sicherstellen, dass diese Muster nicht nur bisherige Probleme verschlimmern. Wenn eine Organisation vor der Pandemie eine schlechte interne Dynamik hatte, wäre es ein Fehler, diese Muster fortzusetzen. Die Arbeit von zu Hause aus behebt in diesem Fall diese Dynamik nicht, sondern verbirgt sie nur. Unternehmen müssen erkennen, was vorher nicht funktioniert hat, damit sich diese Muster nicht fortsetzen.
Viele Teams, nach unseren Analysen sogar die meisten, passen nicht in die oben genannten Kategorien. Diese Teams haben erhebliche negative Auswirkungen durch die Arbeit von zu Hause aus gesehen. Wenn Unternehmen herausfinden, welche Arbeitsplatzstrategie sie für die Zukunft verwenden sollen, müssen sie berücksichtigen, dass sich die Regeln vor der Pandemie möglicherweise geändert haben. Frühere Metaanalysen zeigten beispielsweise eindeutig, dass die Heimarbeit an mehr als zweieinhalb Tagen pro Woche nicht nur das Netzwerk dieses Mitarbeiters, sondern das gesamte Team signifikant beeinflusst. Ist das noch so? Es kann sein, dass die kollektive Erfahrung der Arbeit von zu Hause aus diese Verteilung verschoben hat, und so kann die Arbeit von zu Hause aus nach einer Pandemie an drei oder sogar vier Tagen in der Woche keine großen Auswirkungen haben. Hier können harte Daten aus Pilotprojekten für Arbeitsplatzstrategien zeigen, wie sich eine Organisation in Zukunft unter verschiedenen Arbeitsmodellen verändern wird.
Unternehmen müssen erkennen, was vorher nicht funktioniert hat, damit sich diese Muster nicht fortsetzen.
Einer unserer Kunden begann, Pilotprojekte in seinen asiatischen Büros durchzuführen, wenn es der Gesundheitszustand zuließ, um den Prozess des Verständnisses dieser langfristigen Veränderungen zu beginnen. Aus Daten aus der Zeit vor der Pandemie wissen sie, dass je mehr ihre Vertriebsmitarbeiter mit Ingenieuren kommunizieren, desto mehr verkaufen sie, und unter einem WFH-Regime war diese Kommunikation schlagartig zurückgegangen. Obwohl sie nicht alle in Vollzeit ins Büro zurückholen können, konnten sie einige Vertriebsmitarbeiter und einige Ingenieure einmal pro Woche im Wechsel ins Büro zurückholen. Überraschenderweise erhöhte sich die Interaktion zwischen diesen Teams an einem Tag in der Woche nicht nur an diesem einen Tag, sondern über die gesamte Woche hinweg um über 26 Prozent. Wichtig ist, dass Vertriebsteams, die nicht ins Büro zurückkehrten, keine Änderung in der Kommunikation feststellen konnten.
Dies zeigt, dass sich die Regeln des Arbeitsplatzes nach COVID ändern können und wie wichtig Daten und Tests sind, um zu erkennen, was funktioniert und was nicht. Es ist möglich, dass andere Teams diesen Vorteil nicht sehen, es sei denn, sie sind länger zusammen. Einige Mitarbeitergruppen, wie z. B. neue Mitarbeiter, benötigen möglicherweise auch mehr persönliche Interaktion über einen längeren Zeitraum, um Netzwerke aufzubauen, die die Arbeit aus der Ferne überleben können. Die Antworten werden für jede Organisation und tatsächlich auch für verschiedene Teams innerhalb von Organisationen unterschiedlich sein. Subjektive individuelle Erfahrungen sind zwar nützlich, um die Arbeitserfahrung ganzheitlich zu verstehen, sind jedoch kein Ersatz für harte Daten bei Arbeitsplatzentscheidungen, die Tausende von Menschen betreffen. Unternehmen sind es ihren Mitarbeitern schuldig, bei ihrem Arbeitsplatzansatz methodisch, schnell und datengesteuert vorzugehen, um langfristig ein effektives und positives Arbeitsumfeld zu schaffen.
