Von Clive Thompson, ursprünglich für Das New York Times Magazin
Josh Harcus verkauft Roboter, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Roboterstaubsauger, um genau zu sein – ein Modell namens Whiz, das sein Arbeitgeber, SoftBank Robotics America, im vergangenen Herbst hier auf den Markt gebracht hat. Das Unternehmen, das zu einer Gruppe des japanischen Mischkonzerns gehört, hat weltweit mehr als 6,000 der Roboter eingesetzt, darunter auch in der Facebook-Zentrale. Sie sehen aus wie aus „Wall-E“: ein rollender grauer Zylinder in etwa Oberschenkelhöhe, der über Teppiche hin und her rollt und Schmutz aufsaugt. Viele der Kunden von Harcus sind große Flughäfen und Hotelketten oder die großen Reinigungsfirmen, die von ihnen beauftragt werden. SoftBank Robotics vermietet die Einheiten an Kunden zu jährlichen Kosten von 6,000 US-Dollar pro Maschine. Es ist ein teurer Mietvertrag, also war Harcus den ganzen letzten Herbst und den ganzen Winter unterwegs, um den Whiz vorzuführen und das Fleisch zu pressen, um die Kunden von seinem Wert zu überzeugen.
„Wahrscheinlich war gut 80 Prozent meiner Zeit unterwegs“, sagt er. Er packte einen Roboter zusammen, flog ihn in die Stadt, tauchte im Hotel auf und ließ ihn dann vor den Augen des Personals zur Arbeit gehen. „Es fühlt sich an wie ein Vakuumverkauf früher, wie ein Hoover-Verkauf: Man taucht auf, wirft Dreck auf den Boden, schaufelt den Dreck auf – ‚Wie viele willst du?‘“ Er hatte ein Verkaufsgespräch voller Geschwätz gemeistert über Industriedreck. („Um Sie nicht mit Statistiken zu langweilen, aber ein Fuß Teppich kann bis zu einem Pfund Schmutz halten“, sagte er mir. „Ehrlich? Das sind die übelsten Flure der Welt.“)
Als Covid-19 ausbrach, schickte Harcus 'Unternehmen, wie die meisten Firmen im ganzen Land, seine Büromitarbeiter nach Hause. Über Nacht wurde es im Wesentlichen zu einem Remote-Arbeitsplatz. Es gab immer noch eine große Nachfrage nach den Robotern, das wusste Harcus; Er hielt online Kontakt zu Reinigungsfirmen, die ihm mitteilten, dass die Hotels ihre Räumlichkeiten jetzt unbedingt noch intensiver reinigen wollten, um die Gäste von einem sicheren Besuch zu überzeugen. Aber Harcus saß in seiner kleinen Wohnung in San Francisco auf der grauen Couch fest und versuchte, eine neue Herausforderung zu finden: Wie verkauft man einen Roboter an Leute, die ihn nicht anfassen können?
Nachdem er entdeckt hatte, dass Führungskräfte leicht zu erreichen waren – „Sie langweilen sich“, sagt er, „weil sie es gewohnt sind, im Außendienst zu sein und zu putzen“ – begann Harcus, fünf oder sechs Verkaufsgespräche pro Tag über Zoom, die Videokonferenz-App, zu führen . Da er seinen potenziellen Kunden den Whiz nicht persönlich zeigen konnte, erstellten seine Kollegen ein Looping-Bild des Roboters, der durch ein Hotel rast, das er in Zooms „virtuellem Hintergrund“ laufen ließ, während Gesicht und Oberkörper davor schwebten. als ob er ein YouTube-Streamer wäre, der über ein Video spricht. Harcus, 31 Jahre alt, mit dunklem Haar, Brille mit dunklem Rahmen und einem breiten Lächeln, das er bereitwillig aufblitzt, studierte Webcam-Technik, um seine Beleuchtung richtig zu machen. („Wir nennen es den ‚Zeugenschutz-Programm-Look‘, den Sie vermeiden wollen, wo Sie superdüster aussehen“, sagt er.) Und er hat sich neue Gedanken gemacht. Gerede über das Wetter war draußen, während Mitgefühl über die Kinderbetreuung zu Hause angesagt war: "Ich habe viele Screenshots von Babys, die auf Menschen krabbeln, die ich getroffen habe."
Es funktionierte; Kunden unterschrieben immer wieder Verträge. Am Tag vor unserem Gespräch Anfang Mai, sagte Harcus, habe er Verträge mit sechs Hotels abgeschlossen. Er teilte mir die Aufzeichnung eines Anrufs mit Michael Asnani, dem Betriebsleiter von Ganir & Company, einer Firma, die Hotelketten wie Marriott und Sheraton reinigt, mit. Asnani sagte, dass ihm die Idee gefiel, dass Roboter das Staubsaugen im Flur übernehmen, weil seine Mitarbeiter dadurch zusätzliche, kniffligere Reinigungen und Wäschefalten erledigen könnten. Harcus wies darauf hin, dass Roboter Daten über den von ihnen abgedeckten Teppichbereich aufzeichnen und so schreckhaften Hotels helfen, zu beweisen, dass Oberflächen gereinigt wurden. „Nett, nett“, sagte Asnani. "Das ist toll."
Der Erfolg der Fernverkäufe von Harcus überraschte alle bei SoftBank Robotics. Kass Dawson, dort Marketing- und Kommunikationsmanager, hatte befürchtet, dass die Mitarbeiter nachlassen würden, wenn sie nicht im Büro wären. Stattdessen begannen sie alle so nervös, sogar neurotisch zu arbeiten, dass die Produktivität stieg, erzählte mir Dawson. Die Stunden, die Mitarbeiter früher mit dem Pendeln verbrachten, flossen nun in den Verkauf oder in die Online-Schulung von Kunden.
Heute kann Harcus kaum glauben, wie zeitintensiv der Verkauf früher war. „Wir haben die ganze Zeit damit verbracht, Roboter raus zu fliegen – wir sind rausgeflogen“, sagt er. Doch normalerweise war die persönliche Demo erstaunlich kurz. "Std! Stunden und Tage der Vorbereitung! Nur für eine 10-minütige Diskussion.“ Der Kunde schaute den Roboter an, „und sie sagten: Wow, du hast recht. Es nimmt Schmutz auf und tut es weiter. Ich habe keine Fragen." Er lacht. „Wir sind dafür alle gereist. Wie, das ist es?"
Dies hat ihn und seine Kollegen dazu veranlasst, sich zu fragen, was verrückter ist: gezwungen zu sein, von zu Hause aus zu arbeiten, den ganzen Tag in eine Webcam zu blicken? Oder wie sie früher gearbeitet haben?
Diese und ähnliche Fragen kreisen seit Monaten in Amerika um Büroangestellte. In einem Arbeitspapier vom Mai berichteten Erik Brynjolfsson, Professor für Managementwissenschaft am MIT, und eine Gruppe von Akademikern über Umfrageergebnisse, die darauf hindeuteten, dass die Hälfte der vor der Pandemie beschäftigten Personen jetzt aus der Ferne arbeiteten. Das ist ein deutlicher Anstieg – vor Covid-19, schätzt die Zeitung, waren es etwa 15 Prozent. (Im Jahr 2018 ergab eine Umfrage des US Census Bureau, dass nur 5.3 Prozent der Amerikaner Vollzeit von zu Hause aus arbeiteten.) Es ist eine Situation, die stark in Richtung der Privilegierten verlagert ist: Viele Mitarbeiter, die beispielsweise im Gesundheitswesen, im öffentlichen Verkehr oder im Dienstleistungssektor arbeiten, nie die Möglichkeit erhalten, während der Krise oder früher aus der Ferne zu arbeiten. In Unternehmen, in denen Remote-Arbeit möglich ist, gehen viele jedoch davon aus, dass dies noch einige Zeit andauern wird. Wie Kass mir sagte, wird die Remote-Erfahrung bei SoftBank Robotics „die Art und Weise, wie wir über ein Unternehmen denken, das im Büro sein muss und nicht, absolut verändern“.
Die Coronavirus-Krise zwingt die amerikanischen Wirtschaftsunternehmen dazu, fast jeden Aspekt des Bürolebens zu überdenken. Einige Praktiken scheinen jetzt Zeitverschwendung zu sein, die glücklich verworfen wird; andere scheinen unerwartet wichtig zu sein und können nicht online repliziert werden. Für Arbeitnehmer, die sich jetzt fragen, ob sie jemals wieder ins Büro gehen, lautet die ehrlichste Antwort: Selbst wenn, wird das Büro möglicherweise nie mehr dasselbe sein.
Das Beratungsunternehmen Accenture beschäftigt weltweit mehr als 500,000 Mitarbeiter. Vor der Pandemie arbeiteten nicht mehr als 10 Prozent von ihnen an einem bestimmten Tag aus der Ferne. Bis Mitte März waren jedoch fast alle nach Hause geschickt worden. Ihr Einsatz von Microsoft Teams – einer Software, die es Kollegen ermöglicht, miteinander zu sprechen, Videokonferenzen, Whiteboards und Chats per Text zu führen – brach aus. Das Volumen der Videoanrufe hat sich versechsfacht; die Audioanrufe verdreifachten sich auf 900 Millionen Minuten. „Nur um das in einen Kontext zu setzen, das sind 1,700 Jahre kontinuierliches Audio“, sagte mir Paul Daugherty, Chief Technology Officer des Unternehmens, aus seinem Homeoffice, wo ein riesiges Schiffsrad über seinem Bücherregal hing („I'm a nerdy Seemann“, scherzte er).
Die Mitarbeiter haben sich schnell angepasst, sagt er: „Sie nutzten Bügelbretter als Stehpult.“ Was ihn jedoch erstaunte, war, dass die Produktivität nicht nachließ, obwohl sie die einfache Verbindung des persönlichen Bürokontakts verloren hatten. Er stieg, gemessen an mehreren Metriken – zum Beispiel die Entwicklerproduktivität. „Wenn Sie vor einem halben Jahr gesagt hätten: ‚Wir geben Ihnen ein paar Wochen Kündigungsfrist, und dann werden Sie Ihre gesamte Belegschaft von zu Hause aus arbeiten lassen‘, hätte ich gesagt: ‚Sie‘ wieder verrückt. Das ist unmöglich.'“
In einer Pandemie ist es schwer zu beurteilen, wie nachhaltig dieser Anstieg der Remote-Arbeit ist. Das Privatleben in einem Lockdown ist viel schwieriger als sonst. Viele Arbeitnehmer, die allein leben, erleben erzwungene Isolation als emotionale Belastung. Unter denjenigen mit kleinen Kindern finden es viele anstrengend, Kinderbetreuung, Heimunterricht und ihren Job unter einen Hut zu bringen. Eine leitende Kommunikationsspezialistin bei TD Ameritrade, Ruby Gu, erzählte mir, dass sie und ihr Mann, ein Ingenieur für Qualitätssicherung, abwechselnd in ihrem Keller hockten, während der andere sich um ihren 21 Monate alten und vierjährigen kümmerte im Wohnzimmer oben („zwei kleine Kinder laufen gerade über meinem Kopf herum“). Eine Marketingleiterin und Mutter von zwei Kleinkindern erzählte mir, dass ihre neuen Stunden „4 bis 9“ waren, was 4 bis 9 Uhr bedeutete, die einzigen ruhigen Stunden, die sie zum Arbeiten finden konnte.
Illustration von Max Guther
Es ist ein chaotischer Moment, der die Grenze zwischen Zuhause und Büro weiter verwischt, die bereits von Telefonen und Computern stark erodiert wurde. Fast alle Eltern, mit denen ich gesprochen habe, drückten die Daumen, dass Schulen und Kindertagesstätten im Herbst wieder öffnen würden – an diesem Punkt könnte Remote-Arbeit eine Option sein, die sie wählen könnten, im Gegensatz zu einer, die sie ertragen mussten.
Unter der Annahme, dass ein solcher Tag eintrifft, ist es möglich, dass sich einige dazu entscheiden, außerhalb des Büros weiterzuarbeiten. Untersuchungen, die vor der Pandemie durchgeführt wurden, haben ergeben, dass Telearbeit sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber erhebliche positive Auswirkungen hat.
Einer davon ist die Produktivität. Was Accenture herausgefunden hat, scheint kein Zufall zu sein: Der Output steigt oft, wenn Menschen aus der Ferne arbeiten. Im Jahr 2012 startete das US Patent & Trademark Office mit Sitz in Nord-Virginia ein Programm, das es Patentprüfern ermöglicht, überall zu leben. Für diejenigen, die sich entschieden haben, aus der Ferne zu arbeiten, stieg die Produktivität laut einer Studie von Prithwiraj Choudhury, Professor an der Harvard Business School, und zwei Kollegen im vergangenen Herbst um 4.4 Prozent. Eine Fallstudie von Nicholas Bloom, Wirtschaftsprofessor an der Stanford University, und anderen aus dem Jahr 2015 ergab, dass, wenn ein chinesisches Reisebüro eine zufällige Gruppe von Mitarbeitern neun Monate lang aus der Ferne arbeiten ließ, deren Produktivität um 13 Prozent anstieg, was zu einem Anstieg von . führte rund 2,000 US-Dollar Jahresgewinn pro Mitarbeiter. (Später stieg sie sogar noch höher, auf 20 Prozent.) Der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens hatte eigentlich mit einem Rückgang der Produktivität gerechnet; Er rechnete damit, dass die Verschiebung zu Einsparungen führen würde, die die verlorene Produktion ausgleichen würden.
„Aber es war eine Win-Win-Situation“, sagt Bloom. Soweit festgestellt werden konnte, resultierte der Produktivitätsschub aus dem effizienteren Arbeiten der Mitarbeiter, ohne Unterbrechungen durch ihre Kollegen. (Eine Mitarbeiterin berichtete, dass die Arbeit von zu Hause aus eine willkommene Abwechslung für ihre ehemalige Kabinenkollegin war, die sich die Angewohnheit hatte, sich lautstark die Zehennägel zu schneiden.) Die Leute arbeiteten auch mehr Stunden: Es gab keinen Pendelweg, um sie zu ihren Schichten zu verspäten, und sogar ihre Teepausen waren kürzer.
Die Arbeit zu Hause kann auch die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit verbessern. Historisch gesehen „hat die Forschung einen starken Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitszufriedenheit gezeigt“, sagt Timothy Golden, Professor für Management am Rensselaer Polytechnic Institute, der seit zwei Jahrzehnten Telearbeit studiert. Die Leute schätzen die größere Flexibilität bei der Arbeitszeitgestaltung, die zusätzliche Zeit mit Familienmitgliedern, die weniger Ablenkungen. Selbst mit dem Ansturm von Online-Nachrichten, mit denen Telearbeiter konfrontiert werden, „kommt niemand an Ihrer Kabine, die über Ihnen steht und sagt: ‚Hey, ich brauche das‘ oder ‚Ich brauche jetzt Ihre Hilfe‘“, erzählte mir Golden kürzlich.
Ein weiterer Anziehungspunkt für Arbeitgeber: sinkende Immobilienkosten. Mit weniger Mitarbeitern im eigenen Haus können Unternehmen Platz abbauen; für das US-Patentamt waren die „Immobilieneinsparungen immens“ – laut Choudhury ganze 38 Millionen US-Dollar. Darüber hinaus können Unternehmen talentierte Mitarbeiter einstellen, die sich den Umzug in exorbitant teure Küstenstädte nicht leisten können oder wollen. Und in der Pandemie müssen sie möglicherweise Mitarbeiter aufnehmen, die – selbst nachdem die Gesundheitsbehörden ihren Staat „wiedereröffnet“ – nicht zurückkommen wollen. Viele werden bei der Idee zögern, mit einem überfüllten, unbelüfteten Aufzug zu einem offenen Büro zu fahren, in dem die Menschen zusammengedrängt sind.
Remote-Jobs können jedoch beunruhigende Nebenwirkungen für die Mitarbeiter haben. Untersuchungen haben ergeben, dass Arbeitszeiten die Freizeit beeinträchtigen. Und Überwachung ist eine potenzielle Gefahr, wie Datenschützer anmerken: Während der Pandemie haben Unternehmen zugenommen, die Software verwenden, um zu verfolgen, was ihre Mitarbeiter an ihren Laptops tun – „was ein bisschen beängstigend ist“, sagt Enid Zhou, a . Rechtsanwalt beim gemeinnützigen Electronic Privacy Information Center.
Im vergangenen Monat haben mehrere Führungskräfte weitreichende Pläne angekündigt, die Zahl der außerhalb des Büros tätigen Mitarbeiter dauerhaft zu erhöhen. Bei Facebook sagte Mark Zuckerberg, er erwarte, dass 50 Prozent seiner Belegschaft in weniger als fünf Jahren ihre Jobs aus der Ferne erledigen werden. Die Twitter-Führung kündigte an, dass jeder, der Telearbeit machen möchte, dies jetzt für immer tun kann. Nationwide Insurance schickte Mitte März fast alle Mitarbeiter nach Hause und fand den Umzug so produktiv, dass sechs Niederlassungen geschlossen werden; 32 Prozent des Personals werden remote arbeiten. Das ist etwa viermal mehr als zuvor, sagte mir Gale King, Executive Vice President und Chief Administrative Officer von Nationwide. (Sie selbst ist online so geschickt geworden, dass sie sagt: „Ich bin wie ein neues Jahrtausend.“)
Bei Accenture, sagt Daugherty, werden viele Mitarbeiter sicherlich irgendwann ins Büro zurückkehren – aber laut einer weltweiten Kundenumfrage gaben 49 Prozent derjenigen, die noch nie zuvor von zu Hause aus gearbeitet haben, an, dass sie dies auch danach „häufiger tun“ die Pandemie lässt nach. Er sagt, dass Unternehmen herausfinden, wie sie jeden Teil der Arbeit – jedes Meeting, jeden Mitarbeiter-Check-in – „virtualisieren“ können, um dies möglicherweise aus der Ferne zu erledigen. „Dies hat die digitale kulturelle Anpassung von drei Jahren auf drei Monate beschleunigt“, sagt er.
Stewart Butterfield, der Vorstandsvorsitzende von Slack, bekam einen Eindruck davon, wie die Pandemie seine Firma zwei Wochen nach Beginn der Krise verändert hatte, als das „All-Hands“ -Meeting seines Unternehmens – traditionell eine glatte, aufwendige Produktion – abrupt verändert wurde.
Slack stellt Kommunikationssoftware her, die viele Unternehmen (einschließlich The Times) verwenden, um Live-Gespräche zwischen den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in San Francisco und unterhält Niederlassungen in neun weiteren Ländern. Butterfield veranstaltet monatliche Meetings, an denen jeder Mitarbeiter nachdrücklich teilnehmen sollte. Diese finden in den größten Besprechungsbereichen des Hauptsitzes statt, bei denen leitende Angestellte die Mitarbeiter über den Zustand und die Richtung des Unternehmens informieren.
„Normalerweise“, sagte Butterfield zu mir, „sind unsere All-Hände eine Stunde lang.“ Es sind groß inszenierte Veranstaltungen, bei denen die Führungskräfte Folienentwürfe vorbereiten, dann Feedback einholen und optimieren und fleißig ihre Präsentationen einstudieren. „Es gibt mehrere Kameras und Live-Schnitt, und es wird an alle verschiedenen Büros gesendet.“ Er schätzt, dass „wahrscheinlich Hunderte von Stunden Vorbereitung“ in die Bemühungen stecken.
Man könnte erwarten, dass es an einem Ort wie Slack viele Remote-Mitarbeiter gibt – schließlich besteht der Sinn des Produkts darin, Menschen bei der Zusammenarbeit zu helfen, während sie in Windeseile verstreut sind. Aber 95 Prozent der über 2,000 Mitarbeiter von Slack arbeiten in einem der Büros des Unternehmens. Nach dem Ausbruch der Pandemie wurden sie nach Hause geschickt, wo sie sich befanden, als das letzte All-Hands-Meeting herumrollte.
Butterfield verzichtete diesmal auf die komplexen Produktionswerte. Stattdessen sahen sich die Mitarbeiter lediglich eine Zoom-Sendung an, und die Präsentationen waren kurz und spartanisch.
„Es gab sieben Führungskräfte“, erinnert sich Butterfield, „und alle sprachen zwischen 30 und 90 Sekunden.“ Jede Führungskraft bedankte sich bei den Mitarbeitern und erklärte dann kurz ihre wichtigsten Prioritäten – „und das war's“. Das Ganze war in 21 Minuten vorbei. Es gab Momente der Zoom-Leichtigkeit: „Es gab einen Moment, in dem Julie Liegl, unsere Chief Marketing Officer, ihr Update gab, und eine Tochter sprang plötzlich auf ihren Schoß und eine andere kam hinter ihren Stuhl und fing an zu tanzen, und sie tat es.“ keinen Beat verpassen, einfach weitermachen. Und das hat im gesamten Unternehmen große begeisterte Kritiken erhalten, weil sie das Verhalten modelliert – Ihre Kinder werden sich in das Video einschleichen, und das ist in Ordnung.“
Die Mitarbeiter bewerteten dieses All-Hand-Event höher als alle vorherigen. Jetzt fragt sich auch Butterfield: Brauchte er wirklich jemals so aufwendige All-Hand-Meetings? Hat dieser Firmen-Prunk einen ausreichenden Zweck erfüllt, um den Zeitaufwand lohnenswert zu machen?
„Es gibt alle Arten von Gewohnheiten und Praktiken, die sich entwickeln, die nicht effektiv sind“, sagte mir Butterfield. „Du denkst, du kannst etwas nicht tun – und dann musst du es tun. Und so stellt sich heraus, dass Sie es können.“
Meetings sind natürlich längst ein Blitzableiter im Unternehmensleben. Viele sind entscheidend für die Koordination; andere scheinen sinnlos. Aber wie Führungskräfte wissen, kann es schwierig sein, den Unterschied zu erkennen. Da Kommunikation im Allgemeinen für die Mission jedes Unternehmens unerlässlich ist, finden die meisten vorgeschlagenen Besprechungen statt und werden dann immer wieder neu angesetzt, bis sie sich wie eine Tafel in den Mitarbeiterkalendern aufbauen. Die meisten Beweise deuten darauf hin, dass sich Mitarbeiter nach weniger Meetings sehnen. Kürzlich befragten Constance Noonan Hadley, Dozentin für Management an der Boston University, und ein Team von Akademikern 182 Führungskräfte; 71 Prozent fanden zu viele ihrer Meetings „unproduktiv und ineffizient“, und fast zwei Drittel dachten, sie seien „auf Kosten tiefgreifenden Denkens“.
Der plötzliche Wechsel zu Online-Meetings hat Führungskräfte und Mitarbeiter überall dazu veranlasst, zu überdenken, wie viele wirklich notwendig sind. In den frühen Tagen der Pandemie erzählten mir die meisten Arbeiter, mit denen ich sprach, sie begannen verzweifelt, Videokonferenzen einzurichten, um jedes Treffen zu replizieren, das sie normalerweise von Angesicht zu Angesicht abhalten würden. Aber sie stellten schnell fest, dass Videokonferenzen nicht annähernd so gut liefen. Das leichte Geben und Nehmen des Gesprächs hatte sich aufgelöst. Da das Videosignal oft verzögert wird, sprechen die Teilnehmer eines Online-Meetings versehentlich übereinander, sodass sie überkorrigieren, indem sie seltener sprechen, lange pausieren, bevor sie einspringen – oder komplexe Abbiegesysteme entwickeln, die das Tempo von Gespräch schlammig und umständlich.
"Es ist fast so, als ob 'Robert's Rules of Order' zurückgekommen wären, wie das Parlament", sagt KC Estenson. Estenson, der Geschäftsführer von GoNoodle, einem sieben Jahre alten Unternehmen in Nashville, das „Bewegungs- und Achtsamkeits“-Videos für Grundschulkinder produziert, schickte am 15. März seine mehrere Dutzend Mitarbeiter nach Hause hat eine millionenschwere Renovierung seines Büros in der Innenstadt abgeschlossen.
"Ich meine, buchstäblich, am letzten Tag, an dem ich im Büro war, waren die Jungs drinnen und haben die Fliesen in der Küche feinjustiert." Er lacht dunkel. "Nun, ehrlich gesagt, scheint es die schlechteste Geschäftsentscheidung zu sein, die ich je getroffen habe." Estenson und seine Mitarbeiter hatten die Flitterwochen mit Google Meet und Zoom hinter sich – sie tauchten ein, hielten viele überfüllte Sitzungen ab, stießen dann gegen die Wand und zogen sich ein wenig zurück. Meetings wurden kleiner und seltener. Estenson ließ sich durch Dutzende von „Eins-zu-Eins“-Check-Ins zerlumpt laufen.
„Es zwingt die Leute, besser darüber nachzudenken, wer in Meetings ist“, sagte mir Chaye Eichenberger, GoNoodles damaliger Leiter für Vertriebsstrategie und Account Management. Ich traf sie online bei ein paar Zoom-"Happy Hours", die sie mit zahlreichen anderen Mitarbeitern veranstaltete, die sich jeweils von zu Hause aus eingewählt hatten, Gläser Wein schwenkten und Cocktails hochhievten.
Wie Estenson hatten sie über Wochen des Experimentierens begonnen, die Stärken und Schwächen ihrer verschiedenen Kommunikationswerkzeuge zu erkennen und sich an sie anzupassen. Zoom-Meetings trugen einen Hauch von Formalität, da sie vorgeplant waren – mit einem herumgesendeten Link zum Beitritt –, so dass es sich anfühlte, als würde man sich in einen Konferenzraum einreihen: nützlich, um über Geschäfte zu sprechen, aber ein bisschen steif, um Ideen zwischen zwei Personen zu diskutieren. Für schnelle Einzelgespräche haben sie sich für eine Funktion in Slack entschieden, die Videoanrufe zwischen zwei Benutzern ermöglicht. Jemand, der gesehen hat, wie sich ein Kollege bei Slack angemeldet hat – signalisiert durch einen grünen Punkt neben dem Namen – konnte sofort einen Video-Chat anfordern. Es war eher so, als würde man den Kopf unangemeldet über eine Kabinenwand werfen, um einen Kollegen zu einem improvisierten zweiminütigen Gespräch zu verwickeln. Tracy Coats, die Direktorin für Partnerschaften des Unternehmens, sagte, sie sei ein glühender Fan dieser Praxis geworden.
„Ich will die Gesichter meiner Kollegen sehen!“ brüllte sie fröhlich und ragte vor ihre Webcam, eine Masse aus langen Haaren und einer Pilotenbrille. „Ich möchte Kristies Gesicht sehen, Shawnas Gesicht, Julies Gesicht!“
„Dieser grüne Punkt ist ziemlich mächtig“, sagte Eichenberger. „Weil ich ein Frühmorgenmädchen bin. Um 6 Uhr morgens frage ich mich also: Wer ist oben? Muss ich etwas damit abdecken? Weil ich es jetzt tun kann, im Gegensatz zu später.“
Julie Crabill, die neue Chief Marketing Officer des Unternehmens, lachte. "Ich bin das gleiche, aber spät in der Nacht", sagte sie. „Ich bin noch online! Ich komme für Sie!"
Sie waren, da waren sich alle einig, genauso produktiv wie immer, vielleicht sogar noch mehr. Sie hatten die Häufigkeit ihrer formellen Meetings reduziert, aber die Kommunikation fühlte sich ununterbrochen an – eine Flut von Slack-Nachrichten und E-Mails. Das wird Ihnen in der Tat fast jeder Wissenschaftler, der sich mit der Geschichte der Remote-Arbeit beschäftigt hat, sagen: „Man muss viel mehr kommunizieren, als man jemals für notwendig hielt – es fühlt sich zuerst komisch an, aber dann wird es normaler“, Barbara Larson, leitender Professor für Management an der Northeastern University, hat es mir erzählt. Auch wenn sie Meetings reduzieren können, müssen Remote-Kollegen dennoch den Wert von Smalltalk ersetzen, diesen scheinbar beiläufigen Austausch, der den Informationsfluss aufrechterhält. Ohne diese einfache Beziehung stellen sich schnell Gefühle der Isolation ein.
In der Tat war Isolation in der Regel eine der Hauptbeschwerden, die bei allen Forschungen zur Fernarbeit auftaucht. Die meisten Führungskräfte von GoNoodle bestätigten dies. Remote-Arbeit kann daher ein Paradoxon darstellen: Sie können sich von Kollegen entfernt fühlen, selbst wenn Sie in digitalen Nachrichten von ihnen ertrinken.
„Seit all dem waren meine Tage millionenfach arbeitsreicher“, sagte Eichenberger. „Also, pinkeln zu gehen ist wie das Highlight meines Tages. Oh, mein Gott, ich habe tatsächlich eine zweiminütige Pause und kann pinkeln.“
„Das Leben hat sich einfach so schnell beschleunigt“, stimmte Coats zu. „Allen Partnern, mit denen ich spreche, geht es ihnen genauso. Sie sagen: Ja, das fühlt sich jetzt aus irgendeinem Grund intensiver an. Mach 5, sozusagen die ganze Zeit.“ Shawna Streeter, damals Vizepräsidentin für Finanzen des Unternehmens, nickte. Sie fügte hinzu, dass sie sich auf den Tag freue, an dem die Sperrung vorbei sei und sie sich von einem Kellner eine Mahlzeit vorsetzen und dann das schmutzige Geschirr wegnehmen könne. „Ich habe das Gefühl, 250 Mahlzeiten am Tag zu kochen.“
Illustration von Max Guther
Neben dem fieberhaften Tempo der Online-Arbeit haben die Mitarbeiter einige Probleme, die speziell für Videos gelten – was im Volksmund als „Zoom-Müdigkeit“ bezeichnet wird. Ende März sprach ich über Zoom mit Jessica Lindl, einer Vizepräsidentin bei Unity, einem Unternehmen, das Software zum Erstellen und Betreiben interaktiver 3D-Umgebungen herstellt. Vor der Pandemie führten die 3,700 Mitarbeiter von Unity monatlich etwa 10,000 Zoom-Anrufe durch. Sie machten jetzt fünfmal so viele. Sie war beeindruckt, wie produktiv die Mitarbeiter von Unity waren – sie starteten mitten in der Pandemie eine neue Online-Schulung mit 25,000 Teilnehmern.
Aber sie fanden heraus, dass es unerwartet anstrengend war, aufeinanderfolgende Zoom-Anrufe zu tätigen. „Ich habe gerade ein Telefonat mit meinem CEO beendet und er sagte: ‚Oh mein Gott, ich bin rausgezoomt'“, erzählte mir Lindl, die an einem Schreibtisch im obersten Stockwerk ihres Hauses saß. Auch sie würde feststellen, dass sie nach einem Tag ununterbrochener Zoom-Meetings erschöpft war. „Ich komme zum Freitagabend, als alle meine Freunde virtuelle Happy Hours machen wollten, und ich bin: ‚Ich kann das nicht! Ich bin erschöpft.'"
Viele Leute, mit denen ich gesprochen habe, beschrieben das gleiche Phänomen, das durch jede Form von Videointeraktion ausgelöst wurde. Wissenschaftler der menschlichen Wahrnehmung sagen, dass dies darauf zurückzuführen ist, dass das heutige Video unseren normalen Gebrauch des Blicks verletzt, einschließlich der Zeit und der Häufigkeit, mit der wir uns ansehen. Wenn wir zusammen rumhängen, tauschen wir ständig Blicke aus – aber nur kurze. Lange Blicke wirken, wie Untersuchungen zeigen, ziemlich bedrohlich. In einer Studie von Isabelle Mareschal, die ein Labor für visuelle Wahrnehmung an der Queen Mary University of London leitet, und ihren Kollegen wurden Versuchspersonen gebeten, sich ein Video eines Gesichts anzusehen, das sie direkt anstarrte. Die Leute fanden den Blick angenehm, aber nur für etwa drei Sekunden. Danach wurde es unruhig.
In diesem Zusammenhang zeichnet sich Videokonferenzen durch ein bemerkenswert schlechtes Design aus, da von uns erwartet wird, dass wir in die Kamera schauen und starren. Wir könnten wegschauen, aber wie die meisten Benutzer erahnen, scheint das unhöflich zu sein. Denn wenn wir uns von unseren Laptops abwenden, kann ein Video-Chat-Partner nicht sagen, was wir sehen; vielleicht ignorieren wir sie. Also starren und starren wir. Das Höfliche wird auch das Gruselige.
„Es kommt tatsächlich dazu, dass man das Gefühl hat, seine Aufmerksamkeit muss ganz auf die Person auf dem Bildschirm gelenkt werden“, sagt Mareschal.
Video-Chat macht es auch schwieriger, „Synchronität“ zu erreichen, eine Art unbewusstes, balletisches Rufen und Antworten, das entsteht, wenn sich zwei Personen im selben Raum befinden. In dieser Situation ahmen wir oft die Körperhaltung von jemandem nach, ohne es zu merken, und prüfen winzige Teile des Gesichtstimings – bemerken beispielsweise, wenn die andere Person im Begriff ist zu lächeln. „Menschen beginnen mit der Zeit, ihr Lachen und ihre Mimik zu synchronisieren“, sagt Paula Niedenthal, Psychologin an der University of Wisconsin-Madison und Expertin für Emotionswissenschaft. „Und das ist wirklich nützlich, weil es uns hilft, vorherzusagen, was als nächstes kommt.“ Ständig Mikrovorhersagen über den Zustand unseres Partners zu machen – und dass diese sich als richtig herausstellen – ist, wie sich herausstellt, entscheidend, um sich verbunden zu fühlen.
Aber diese Vorhersagen sind schwieriger zu validieren, wenn Sie den Körper einer Person nicht sehen können. Sie werden zusätzlich durch diese stotternden Verzögerungen im Videochat behindert. Also machen wir „Vorhersagefehler“ und missverstehen unbewusst die Signale unseres Partners, was wiederum dazu führt, dass wir uns unbeholfen und von der Person entfremdet fühlen.
Je mehr Sie über das Design von Videokonferenzen nachdenken, desto skizzenhafter erscheint es. Die meisten Apps zeigen Ihnen beispielsweise standardmäßig ein Bild von sich selbst. „Sie versuchen also, die Gewohnheit, sich selbst anzustarren, loszuwerden“, sagt Andrew S. Franklin, Psychologe an der Norfolk State University. Ihre Augen wandern immer wieder zu diesem Bild Ihres eigenen Gesichts und unterbrechen die Aufmerksamkeit, die Sie den Signalen Ihres Gesprächspartners geschenkt haben. „Was Sie normalerweise in einer persönlichen Interaktion sagen würden, kommt glatt durcheinander“, sagt Franklin. Schlimmer noch, wenn Sie sich in einem „Brady Bunch“-Meeting mit einem Dutzend Leuten befinden, die in einem Raster aufgereiht sind, starren Sie alle direkt an. Kein halbwegs normales Treffen von Menschen verhält sich so.
Es ist möglich, dass wir uns mit Videoanrufen noch in einer unangenehmen Jugendphase befinden, dass es noch keine Protokolle für das richtige Verhalten gibt. (In der Anfangszeit des Telefons diskutierten einige Benutzer darüber, ob ein „Hallo“ zu Beginn eines Anrufs freundlich oder barbarisch klang.) Bereits jetzt erfinden die Leute clevere Anpassungen, um Videoanrufe weniger stressig zu machen. Ein Nachbar von mir, ein Psychiater, begann alle seine Patienten aus der Ferne zu sehen. Mit einem von ihnen hat er sich ein cleveres Setup ausgedacht: Sie stehen jeweils zur Seite, sodass keiner den anderen anstarrt. Es fängt einen Teil des Stils ihrer früheren persönlichen Sitzungen ein, als mein Freund auf einem Stuhl saß und sein Patient auf einer Couch lag. Aber wenn sie sich direkt ansehen wollen, können sie es. „Es funktioniert überraschend gut“, sagt mein Freund.
Andere Strategien können sich ergeben. Ein Wissenschaftler, David Nguyen, sagt, er habe Beweise dafür gefunden, dass ein Zurücktreten vor der Kamera die Gruseligkeit reduzieren kann. Nguyen ist derzeit Direktor von Accenture Labs in Shenzen – Teil des Forschungsflügels des Beratungsunternehmens – und in seinem Ph.D. Studien untersuchte er, wie gut sich Menschen über Video-Chats verbanden. In einem Experiment ließen er und ein Kollege Gruppen von Probanden paarweise sprechen. Einige sprachen mit Videos, die sich auf das Gesicht ihres Partners konzentrierten; andere sprachen mit einer Kamera, die ihren Oberkörper zeigte; einige sprachen von Angesicht zu Angesicht. Nguyen ließ die Probanden dann einzeln einen Fragebogen ausfüllen und brachte sie anschließend zusammen, um einen geheimen Test durchzuführen, wie gut sie sich verbunden hatten. Einer saß in einem Zimmer und wartete auf den anderen; Bei der Ankunft täuschte der Partner einen kleinen Unfall vor und ließ einige Stifte auf den Boden fallen. Nguyen wollte sehen, ob der andere Partner helfen würde, die Stifte aufzuheben.
Doppelt so viele Menschen, die den Oberkörper ihres Partners im Videochat gesehen hatten, halfen beim Aufheben der Stifte, verglichen mit denen, die nur das Gesicht ihres Partners gesehen hatten. Im Wesentlichen half ihnen ein größerer Überblick, Synchronität und Bindung mit ihrem Gegenüber zu erreichen. Heutzutage sitzt Nguyen beim Videochat ein paar Meter von seiner Tastatur entfernt, sodass sein Oberkörper sichtbar ist. Er spricht auch emotionaler. „Rampe die Worte, die du sagst“, bemerkt er, „und übertreibe dann, wie du es sagst.“
Seine Forschung legt eine weitere faszinierende Idee nahe, nämlich dass sich das Seitenverhältnis von Videokonferenzen möglicherweise ändern muss. Auf einem Laptop zeigen viele Unternehmensvideotools Sie im Querformat an, so wie Hollywood-Filme aufgenommen werden und die einfachste Ausrichtung auf ihren horizontalen Bildschirmen. Aber dieser Rahmen schneidet den Rest Ihres Körpers ab. Im Gegensatz dazu wurde die neuere Generation videofokussierter sozialer Netzwerke wie TikTok für das Mobiltelefon entwickelt, das normalerweise eine vertikale Aufnahme macht und den gesamten Körper ordentlich zur Schau stellt. Das explosive Wachstum von TikTok – und sein Aufruhr an fröhlichen Ganzkörper-Tanzbewegungen – mag etwas unserer tief verwurzelten Wahrnehmungspsychologie verdanken.
Doreen Bucher ist Vice President für globales Marketing bei Symrise, wo sie mit großen Marken zusammenarbeitet, um neue Düfte für High-End-Parfums zu kreieren – „was wir in unserem Branchenjargon ‚den Saft‘ nennen“, sagte sie mir trocken. Die Vermarktung eines teuren neuen Duftes erfordert viel visuelle Kreativität. Werbung kann natürlich nicht den eigentlichen Duft vermitteln, sie muss also ein Bild von einer Idee, der Essenz des Duftes zeichnen. („Wir sagen immer, dass Menschen mit ihren Augen riechen.“)
In ihrem alltäglichen, präpandemischen Büroleben saß Bucher mit ihrem Grafikdesigner zusammen, und sie grübelten über visuelle Ideen auf Papier und zeigten auf verschiedene Teile der Seite, während sie über Konzepte sprachen. „Wir hätten diesen unglaublichen Dialog“, da beide zusammen dasselbe betrachten könnten. Es war schmerzlich schwierig, dies aus der Ferne zu tun. „Ich sage: OK, gehe zu Seite 5. OK, gehe jetzt zurück zu Seite 4. Siehst du die Box auf Seite 4? Ich möchte diese Box auf Seite 5 haben“, sagt sie. "Es ist so verrückt, das herauszufinden."
Viele der besten Ideen von Bucher wurzeln in spontanen Gesprächen, die sie mit ihren beiden Millennial-Teamkollegen in der Nähe führen würde. „Ich bin berühmt dafür, einfach aufzustehen und zu sagen: ‚Habt ihr über die Farbe Lila nachgedacht und was das überhaupt bedeutet? Warum ist das ein Trend?'“, sagt sie lachend. Sie forderte einmal von ihren Mitarbeitern: „Lieben Millennials Clowns?“ Bucher habe ihre Kollegen oft unterbrochen, gibt sie zu. („Ich vermisse dich“, sagte sie kürzlich zu einem. „Ich bin mir nicht sicher, ob du mich vermisst.“) Aber diese scheinbar trivialen Höhenflüge führten gelegentlich zu wirklich nützlichen neuen Ideen für das Geschäft. Wenn sie entfernt sind, sind sie weniger häufig.
Denn Büroarbeit ist mehr als nur einfache Produktivität – zügiges Abhaken von Aufgaben. Es besteht auch aus der Chemie und der Arbeitsplatzkultur, die sich aus der Interaktion der Mitarbeiter ergibt, die den ganzen Tag über unerwartet und oft ineffizient ist, wie die verirrten Gespräche, die geführt werden, während die Leute auf dem Weg zum Mittagessen zögern oder sich begegnen. Während der Pandemie befürchten jedoch viele Mitarbeiter, dass diese Kultur erodiert.
Ben Waber, der Präsident und Mitbegründer von Humanyze, hat seine Karriere damit verbracht, Muster zu verfolgen, wie Mitarbeiter kommunizieren und wie diese mit der Gesundheit von Unternehmen korrelieren; Humanyze erstellt Software, mit der ein Unternehmen abbilden kann, wie die Kommunikation intern abläuft. Waber vermutet, dass die Kultur und Kreativität eines Unternehmens in einem Remote-Setup auf lange Sicht zu sinken droht, da dies die Art und Weise verändert, wie eine Organisation mit sich selbst spricht. Insbesondere die „schwachen Bindungen“ innerhalb eines Unternehmens könnten ausfransen.
„Starke Bindungen“ sind Menschen in Ihrem Leben, mit denen Sie häufig, sogar täglich, sprechen. „Schwache Bindungen“ sind die Menschen, mit denen Sie selten kommunizieren, vielleicht 15 Minuten pro Woche oder weniger. Als die Pandemie ausbrach, analysierte Waber die Daten der Unternehmen seiner Kunden und sah zwei Dinge. Einer war, dass starke Bindungen stärker wurden. Normalerweise verbrachte jemand 45 Prozent der Zeit damit, mit Kollegen zu kommunizieren – online oder von Angesicht zu Angesicht – mit seinen fünf stärksten Bindungen. In den ersten Wochen der Sperrung überstieg diese Zahl 60 Prozent. Das macht Sinn: „Sie sind gestresst von der Arbeit, und das sind die Leute, die Sie wirklich gut kennen, also werden Sie wahrscheinlich mehr mit ihnen sprechen“, sagte mir Waber. Das ist zum Teil der Grund, warum die Produktivität so hoch geblieben ist.
Aber die schwachen Bindungen hatten sich verschlechtert. Der Kontakt der Mitarbeiter zu weiter entfernten Kollegen sei „von einer Klippe gefallen“ und um 30 Prozent gesunken. Was wiederum Sinn macht: Wenn Sie nur so viel Zeit zum Kommunizieren haben, müssen Sie jemanden fallen lassen.
Aber Waber behauptet, dass es diese schwachen Bindungen sind, die neue Ideen hervorbringen. Unternehmen haben in der Vergangenheit gesehen, wie einige der größten neuen Ideen entstanden sind, sagt er, als zwei Mitarbeiter, die normalerweise nicht plötzlich und zufällig miteinander redeten, sich verbanden. Das ist weniger wahrscheinlich, wenn alle entfernt sind.
Sie könnten sich vorstellen, dass Technologie Menschen in diesen Silos verbinden könnte, sodass jeder mit jedem sprechen kann. Aber in der Praxis tut es das nicht. „Da gibt es die Idee, dass du nicht mit irgendjemandem in der Firma slacken kannst? Sicher kannst du. Aber Sie tun es nicht: Sie werden nicht einfach jemandem eine kalte Nachricht schicken. Im Büro wäre man diesen Leuten schon mal begegnet“, etwa in der Kantine, beim After-Work-Event oder beim morgendlichen Kaffeetrinken.
Waber prognostiziert, dass Unternehmen weiterhin ihre Ziele erreichen und produktiv sein werden, während sie teilweise – oder stark – entfernt bleiben. Der wahre Schaden wird sich ein oder zwei Jahre später einschleichen, da die Qualität neuer Ideen weniger kühn und weniger elektrisierend wird. Außerdem vermutet er, dass der allgemeine Zusammenhalt der Mitarbeiter, wie gut sie sich kennen, darunter leiden könnte. „Ich denke, wir werden nur diese allgemeine Verschlechterung der Gesundheit von Organisationen sehen“, sagt er.
Untersuchungen haben ergeben, dass es den Menschen schwerer fällt, online Zusammenhalt und Vertrauen aufzubauen. David Nguyen sagt, seine akademische Forschung habe ergeben, dass „das Vertrauen in einer Videokonferenzsituation tatsächlich ziemlich fragil ist“. Die Arbeit von ihm und anderen auf diesem Gebiet zeigt, dass Menschen eher kooperative Bindungen eingehen, wenn sie von Angesicht zu Angesicht sind, während im Video „das Vertrauen insgesamt verringert wird“, sagt er. „Vertrauen wächst etwas langsamer als unter persönlichen Bedingungen.“
Es gibt jedoch Möglichkeiten, Vertrauen in Remote-Mitarbeiter aufzubauen, indem Sie ein wenig persönliche Interaktion in die virtuelle Interaktion einbringen. In einem Experiment von 1998 von Elena Rocco, damals an der University of Michigan, wurde den Teilnehmern gesagt, sie sollten ein „Gefangenendilemma“-ähnliches Spiel spielen, bei dem sie entweder zusammenarbeiten – und mehr gewinnen – oder sich gegenseitig betrügen und auf Kosten anderer gewinnen könnten . Gruppen, die ausschließlich online verbunden waren (im Experiment wurde E-Mail statt Video verwendet), arbeiteten nicht sehr gut zusammen. Aber als sie sich für kurze Zeit von Angesicht zu Angesicht treffen durften, stieg ihre Kooperationsrate dramatisch an.
Dies deutet, wie Nguyen feststellt, auf einen Mittelweg in der Remote-Zusammenarbeit hin, bei dem Vertrauen entscheidend ist: Unternehmen sollten es nicht ganz schaffen. Wenn sich Mitarbeiter zeitweise persönlich treffen können, kann dies dazu beitragen, die Bindungen aufzubauen, die die Remote-Zusammenarbeit bereichern.
Genau diesen Weg haben viele Unternehmen eingeschlagen, die lange vor der Pandemie vollständig aus der Ferne operierten. GitLab Inc. stellt beispielsweise Software her, die es Gruppen von Personen ermöglicht, Computercode gemeinsam zu teilen und daran zu arbeiten. Es hat mehr als 1,200 Mitarbeiter weltweit, aber kein Büro, so dass es mindestens einmal im Jahr alle Mitarbeiter zu einem einwöchigen Treffen fliegt, wo sie Schulungen durchführen, abhängen und die Unternehmenskultur kennenlernen. Andere Organisationen haben gestaffelte Bürozeiten geschaffen: Mitarbeiter arbeiten in der Regel aus der Ferne, aber einzelne Teams oder Gruppen von Kollegen erscheinen ein oder zwei Tage pro Woche, um zusammenzuarbeiten.
Dieser teilweise abgelegene Ansatz kann tatsächlich eine Art glücklicher Mittelweg sein, ein Zustand, in dem Unternehmen die Vorteile der Produktivität nutzen, ohne ihren Zusammenhalt oder ihre Kreativität zu verlieren. Als Timothy Golden, der Gelehrte für Remote-Arbeit, Teil eines Teams war, das die Arbeitszufriedenheit untersuchte, stellte sich heraus, dass die Zufriedenheit der Arbeiter mit der Anzahl der Stunden, die sie aus der Ferne arbeiteten, wuchs – bis zu 15 Stunden pro Woche, zu diesem Zeitpunkt sagte mir, "es hat sich stabilisiert." Wenn das so bleibt, sagt er, könnte ein Arbeitnehmer, wenn er zwei Tage pro Woche aus der Ferne verbringt, alle Vorteile genießen, bevor ein „Gefühl der Isolation“ oder vielleicht „einige erhöhte Kommunikationsschwierigkeiten“ die Gewinne aufzehren.
Die Wahrheit ist, dass Remote-Arbeit, so neumodisch auch erscheinen mag, auf eine Reihe von Tools angewiesen ist, die inzwischen ziemlich alt sind: Videoanrufe, Diskussionsforen, Chat, gemeinsame Online-Dokumente. Sie haben sich seit Jahren kaum verändert. Und genau in diesem Bereich sieht eine neue Gruppe von Erfindern Potenzial: die Nachteile der Remote-Arbeit zu beheben, indem wir die Tools, mit denen wir sie durchführen, überarbeiten.
Eines Nachmittags in diesem Frühjahr führte ich einen Videoanruf mit Doug Safreno, einem Unternehmer und Mitbegründer von Pragli, der versucht, das Online-Büro neu zu erfinden, damit es sich wie ein soziales Netzwerk anfühlt, außer einem auf Audiobasis. Er zeigte mir den Bildschirm seiner neuen Firmen-App. Er benutzte es, während wir sprachen; Auf seinem Bildschirm waren Cartoon-Icons zu sehen, die seine Arbeitskollegen in der ganzen Bay Area in ihren Häusern zeigten. Wenn Sie auf eines ihrer Symbole klicken, rufen Sie sie auf; In einem anderen Modus kann ein Benutzer einfach klicken und zu sprechen beginnen.
„Es ist wie ein Walkie-Talkie“, sagte Safreno. „Es ist, als würde man in ihre Zimmer schreien. Und dann können sie mit dir reden.“ Benutzer können ihren Status festlegen, um anzuzeigen, ob sie für einen unerwünschten Chat verfügbar sind („Tür offen“, „Tür geschlossen“). Wenn Safreno anfängt, mit einem Kollegen zu sprechen, kann diese Person ihre Unterhaltung entweder privat halten oder öffentlich sichtbar machen, sodass alle anderen im Büro auf ihre Symbole klicken und mitmachen können Geplänkel in einem Büro, wo die Leute mithören und sich in die Diskussionen einmischen.
Safreno zeigte auf die verschiedenen Symbole seiner Arbeitskollegen: Einige Statusmeldungen zeigten, dass sie Musik hörten; andere waren im Nicht-Stören-Modus. „Vivek hier ist verfügbar“, sagte er. Er verwies auf eine andere Person, den Hauptinvestor des Unternehmens. „Er ist online, aber er ist in einer Besprechung, also möchte ich ihn nicht nerven. Wenn einer von ihnen wollte, konnte er einspringen und mit uns chatten.“ Benutzer können auf Pragli auch Videoanrufe tätigen oder per Text chatten. aber der Ton, argumentiert Safreno, ist der angenehmste Modus für lässiges Hin und Her. Tatsächlich hatten sich viele Leute, die sich bei mir über „Zoom-Müdigkeit“ beschwert hatten, zu Telefonanrufen der alten Schule hingezogen, um ihre Augen und damit ihr Gehirn zu schonen.
Es kann auch Innovationen geben, die es uns ermöglichen, Videos zu verwenden, aber die Ermüdung des Entschlüsselns der Gesichter des anderen zu vermeiden. Ein Beispiel ist Loom.ai, eine neue Chat-App, mit der Sie eine normale Videokonferenz-App – Zoom, Microsoft Teams – verwenden können, außer dass Sie als Avatar erscheinen. Stilistisch haben die Avatare den zugänglichen Cartoon-Stil von Apples „Memoji“, nur hier haben sie einen Oberkörper und Arme. Benutzer können ihren Bildschirm-Cartoon so anpassen, dass sie sich selbst ähneln, wenn sie möchten.
Vor kurzem nahm ich an einem Videoanruf mit den Mitbegründern von Loom.ai, Mahesh Ramasubramanian und Kiran Bhat, teil. Ramasubramanian meldete sich als Avatar mit einem dicken dunklen Haarschopf über seiner linken Stirn an, eine grobe Annäherung an sein alltägliches Aussehen. Bhats Avatar trug seine dunkle Hornbrille und ein rotes Hemd unter einer Pulloverweste. Während die beiden Gründer sprachen, konnte ich ihre echten Stimmen hören, da ihre Avatare auf dem Bildschirm eng mit ihrer Sprache synchronisiert waren. Der Klang deiner Stimme, erklärte Bhat, steuert den Avatar; es passt die Lippenbewegung so genau wie möglich an Ihre Worte an. Das Abhängen mit den Avataren war eine merkwürdige Sensation – ähnlich wie wenn ich mit anderen Spielern in einem Online-Videospiel wie Animal Crossing interagiere.
Das Ziel der App, erklärte Bhat, ist es, den Benutzern das Gefühl zu geben, mit anderen visuell präsent zu sein, ohne dass sie tatsächlich vor der Kamera stehen müssen. Tatsächlich war seine Webcam nicht einmal eingeschaltet. Das bedeutete auch, dass er aufstehen oder von seinem Schreibtisch wandern konnte; Solange das Mikrofon seines Laptops noch seine Stimme aufnahm, würde ich seinen Avatar sehen, wie er sich unterhielt und gestikulierte.
„Ich könnte bei diesem Meeting anwesend sein, muss aber nicht die ganze Zeit auf den Bildschirm starren. Es ist sehr befreiend“, sagte mir Bhat. Auf diese Weise konnte sich eine Gruppe von Menschen treffen, reden und sich ihre Avatare ansehen – wenn sie die anderen „sehen“ wollten – ohne sich dazu gezwungen zu fühlen. Und „der ganze Druck, sich anziehen oder die Kamera richtig einstellen zu müssen, oder die Beleuchtung einzurichten oder den Hintergrund einzurichten – all das ist weg.“
Ramasubramanian und Bhat kamen aus der Welt der 3D-Animation, nachdem sie bei DreamWorks Animation und Lucasfilm gearbeitet hatten. Aber ihre Arbeit wurde durch die Begegnung mit Jeremy Bailenson inspiriert, einem Professor für Kommunikation in Stanford, der virtuelle Realität studiert und ein Berater von Loom.ai geworden ist. Bailenson sagte mir, dass das Chatten mit Avataren im Cartoon-Stil für unser Gehirn einfacher zu sein scheint; es ist einfacher, eine Synchronität mit ihnen aufzubauen. Das Betrachten der Cartoon-Funktionen eines Avatars erfordert nicht so viel mentale Verarbeitung wie das Betrachten von Live-Videos eines menschlichen Gesichts.
Bailenson vermutet, dass die wirkliche Zukunft der Videokonferenzen eine Mischung aus Cartoons und unserer realen, physischen Umgebung sein wird. Wir werden „Augmented Reality“-Brillen verwenden, die Hologramme in der Welt um uns herum malen. Er hat bereits Prototypen solcher Brillen verwendet, die es ihm ermöglichten, mit einem entfernten Teilnehmer zu sprechen, der sich in den Raum teleportierte und als 3D-Cartoon-Avatar erschien – eine Art Mittelweg zwischen Loom.ais Technik und der tatsächlichen Realität.
„Es war alles einfach umwerfend gut“, sagt er. Solche Brillen kosten heute Tausende von Dollar und sind relativ schwer zu tragen; Microsoft hat eine „HoloLens“, die 3,500 US-Dollar kostet und Ihren Kopf wie ein Visier umgreift. Bailenson geht davon aus, dass es etwa fünf Jahre dauern wird, bis die Brille so leicht und erschwinglich ist wie normale Brillen, die Sie heute tragen. „Es wird viele dieser Probleme lösen, über die wir heute sprechen, weil sich ein Meeting so wie ein echtes Meeting anfühlt. Weil es sich anfühlt, als wäre jemand in deinem Zimmer.“
Wenn man über eine Zukunft der Remote-Arbeit nachdenkt, ist nicht jeder bereit, das Erscheinungsbild eines realen Büros aufzugeben. Paul Daugherty, Chief Technology Officer von Accenture, sagt, dass seine internen Forschungs- und Entwicklungsgruppen experimentelle Besprechungsräume in virtueller Realität mit dem von Facebook entwickelten Oculus-Headset eingerichtet haben. Sie haben Nachbildungen einiger ihrer Büros erstellt; Kürzlich führte er Besucher durch das Accenture-Büro in Sophia Antipolis in Frankreich.
„Ich war dort mit einer Person aus Genf, einer Person aus Paris“, sagt er. "Es war auffallend gut."
Die Wahrheit, wie ich von vielen der neuen Telearbeiter, die ich interviewte, gehört habe, ist, dass unsere Büros, so sehr unsere Büros ineffiziente, produktivitätsvernichtende Verbreitung von Infektionskrankheiten sein können, viele Menschen verzweifelt versuchen, sich an sie zu wenden. Bei der Zoom-Happy Hour bei GoNoodle, als die Mitarbeiter über ihr frisch renoviertes Büro sprachen, klangen sie wehmütig. Sie sehnten sich nach der ausgetricksten Küche, den Pflanzen und großen dunklen Sofas, ideal zum Faulenzen. „Wir hatten dieses Killer-Soundsystem“, sagte Tracy Coats seufzend. Sie sei extrovertiert, sagte sie, die sich danach sehnt, mit ihren „Peeps“ rumzuhängen. „Weißt du – wir trinken Kaffee oder wollen vielleicht, Hey, spazieren gehen? Ich vermisse das."
