Le contexte
Bien que le nombre et la taille des fusions et acquisitions (M&A) continuent d'augmenter régulièrement, ces transactions ne sont souvent pas à la hauteur des objectifs de la transaction. En règle générale, la principale raison de l'échec se résume à problèmes liés aux personnes et à la culture. La diligence raisonnable avant fusion et acquisition se concentre sur les aspects financiers et structurels de l'intégration, mais prend rarement en compte les éléments «humains» critiques d'une fusion - styles de communication des employés, normes de travail, processus, etc.
Bien que les avantages synergiques et les objectifs d'une fusion ou d'une acquisition puissent être clairs dès le départ, how les groupes de toutes les organisations peuvent travailler ensemble le plus efficacement et how mesurer les progrès d'intégration sont rarement définis ou établis. Un exemple bien trop courant concerne deux entreprises dont les cultures ne sont pas compatibles. Dans ce cas, l'acquéreur, qui a une culture décisionnelle plus contrôlée et hiérarchique, achète une petite entreprise plus agile, flexible et entrepreneuriale. Si leurs atouts et leurs compétences peuvent être complémentaires, leurs modes de travail ne le sont pas. Cependant, s'ils sont identifiés tôt, les dirigeants peuvent parvenir à une intégration efficace en concevoir de manière proactive des moyens de réduire la friction et réaliser compatibilité culturelle ainsi que assimilation.
Ce fut le cas pour un multinationale de l'énergie, Qui a acquis une petite entreprise innovante pour aider aux fonctions de R&D et de production de différentes sources d'énergie. L'entreprise acquise avait obtenu une grande partie de son succès grâce à sa culture de travail flexible et rapide, très différente de celle de l'entreprise acquéreuse. Afin de préserver et de bénéficier de ces processus agiles, l'organisation acquéreuse a décidé de ne pas absorber entièrement tous les nouveaux employés dans ses départements. Au lieu de cela, ils ciblaient uniquement le département R&D et déplacé environ 1,000 XNUMX employés sur le campus du siège social de l'acquéreur afin de faciliter une collaboration étroite sur des projets de R&D.
Le projet
Après avoir fusionné les départements R&D, le client avait besoin de mesurer les impacts de l'intégration sur la collaboration et les comportements des employés afin de suivre les progrès et d'intervenir pour atténuer les risques ou les résultats sous-optimaux. Étant donné qu'ils prévoyaient que les objectifs post-fusion et les besoins et comportements des employés pourraient changer dans les mois et les années à venir, ils avaient également besoin d'une approche de mesure flexible et complète pour soutenir la surveillance continue et à long terme. Malheureusement, il n'y avait pas beaucoup de pratiques exemplaires ou d'outils fiables pour mesurer efficacement l'intégration culturelle. La plupart des méthodes, comme les sondages auprès des employés, ont tendance à être des données « statiques » collectées une fois ou sous forme d'instantanés, reflétant les perceptions subjectives et attitudinales à un moment donné. Pour soutenir un une intégration culturelle réussie sur le long terme, ils avaient besoin d'une approche objective, ciblée en permanence, qui surveille les impacts de l'intégration et permette des ajustements continus au fil du temps pour éviter les risques de désengagement ainsi que pertes de productivité.
L'approche
L'organisation acquéreuse a utilisé Humanyze pour mesurer et surveiller quantitativement changements de comportement, modèles de communicationet styles de travail entre les deux organisations avant et après la fusion. À partir du trimestre "pré-déménagement" menant à la fusion, Humanyze a collecté des données anonymes à partir de la plateforme de collaboration d'entreprise des deux organisationss (y compris les e-mails d'entreprise, les conférences audio/vidéo, la planification de réunions, la messagerie/le chat et les outils d'espace de travail d'équipe). Humanyze a ensuite analysé ces données en utilisant métriques exclusives et comportementales sur le lieu de travail qui mettent en valeur risques et opportunités organisationnels dans deux domaines principaux:
Métriques de connectivité mesurer le degré auquel le les bonnes personnes et équipes sont suffisamment connectées post-M&A. Plus précisément, il s'agit de mesures qui mesurent la distribution de la communication dans un groupe dans son ensemble et entre les équipes, qu'il y ait des silos, des goulots d'étranglement ou des dépendances critiques, l'exposition à différents niveaux hiérarchiques, et la force, la fréquence et le nombre de liens sociaux l'employé moyen a :
Culture et comportement au travail Métrique chercher à découvrir comment le travail s'accomplit dans l'ensemble de l'organisation fusionnée. Cela inclut plusieurs variables, notamment le temps que les employés passent à utiliser différents outils de collaboration (c'est-à-dire l'envoi d'e-mails, d'appels vidéo ou de réunions en personne), la taille et la durée moyennes des réunions et le temps disponible pour un travail ciblé :
Les résultats
Après mesure continue pendant neuf mois après la fusion, il y a eu plusieurs conclusions clés :
Collaboration accrue dans l'ensemble
Il y avait petite collaboration entre les organisations fusionnées avant le déménagement. Après le déménagement, la communication des employés acquis sur le campus aux employés de l'acquéreur qui avaient déjà été sur le campus augmenté régulièrement. De même, les employés de la société acquéreuse contactaient les employés acquis sur le campus avec des volumes de communication plus élevés. Il y a également eu une intégration beaucoup plus étroite parmi les employés acquis après le déménagement, ce qui indique qu'ils ont réussi à rester connectés même après avoir rejoint le plus grand campus. Les connexions critiques qui devaient être établies étaient avec les employés qui ont été sélectionnés pour déplacer leur nouvel espace de travail, et cela a été vérifié par les mesures de données.
Tableau 1 : Modèles de communication basés sur le volume de communication entre les employés (par 1 XNUMX minutes)
Les managers ont ajusté leurs comportements au travail plus rapidement que les non-managers
Des informations supplémentaires ont été obtenues en approfondissant et en filtrant les données sur des attributs tels que le niveau de gestion, le canal de communication, l'ancienneté, le sexe et l'emplacement physique. Par exemple, lorsque les données ont été filtrées en fonction du fait que l'employé était un manager, cela a révélé que les managers des deux organisations étaient significativement plus connectés que les non-managers. Communication entre les dirigeants de l'acquéreur et les dirigeants acquis augmenté de 35 % après le déménagement, par rapport à seulement 20% pour les non managers. Après le déménagement, une grande attention a été portée à la priorisation des projets qui recevraient le « feu vert » et à l'élaboration de la portée des projets. Par conséquent, une grande partie de la communication initiale dans l'organisation fusionnée après le déménagement était de nature plus stratégique.
Les employés acquis se sont rapidement adaptés à la culture des réunions (Pas l'inverse)
Réunions étaient le principal média qui a conduit à l'augmentation de la communication entre les employés acquis et les employés acquéreurs sur le campus. La société acquéreuse avait une forte « culture de la réunion », car elle appréciait l'interaction en personne pour la supervision et la gestion de projet. Le fait que les employés partenaires soient passés à des interactions de réunion plus fréquentes à partir des autres canaux de communication auxquels ils étaient habitués a montré qu'ils étaient capables de s'adapter et de s'assimiler rapidement et relativement facilement à la culture de travail de l'acquéreur sans avoir besoin d'un soutien ou d'une formation supplémentaire.
Plats à emporter et pourquoi c'est important
Dans ce cas, le choix de l'entreprise énergétique de fusionner stratégiquement une sous-section de l'organisation acquise s'est en grande partie déroulé comme prévu. Ils ont pu absorber la fonction R&D de l'entreprise acquise sans obliger les autres employés acquis en dehors de la R&D à modifier leurs méthodes de travail. À travers mesure continue, ils ont mesuré De ainsi que how vite. des changements de comportement se sont produits, ce qui contribuera à éclairer les futures décisions d'intégration. Ils ont également pu valider que co-localisation physique des équipes collaboration considérablement impactée modèles, en particulier pour la gestion. De plus, ils pouvaient voir objectivement que, dans les cas de colocation, les employés acquis étaient plus susceptibles de s'adapter aux normes de travail de l'organisation plus large et non l'inverse. Avoir ce niveau de visibilité a permis au client de valider en toute confiance sa stratégie tout en économisant du temps et des ressources en interne.
La confirmation initiale de leur stratégie et de son impact n'est cependant pas une garantie de succès à long terme. Au fur et à mesure que les besoins et la stratégie de l'organisation évoluent, ils devront continuer à surveiller si les effets initiaux de la fusion se poursuivent, et si tous les employés continuent à travailler et à collaborer de la meilleure façon possible. En particulier, établir des liens entre les experts en la matière, les gestionnaires, les chefs d'équipe et les principales parties prenantes devient de plus en plus difficile, car la structure du travail est beaucoup plus complexe. Des équipes interfonctionnelles et agiles qui communiquent et expérimentent constamment avec les clients et les utilisateurs finaux deviennent la norme. Les équipes hybrides qui ont des membres de l'équipe travaillant simultanément dans l'espace de travail physique et virtuellement à la maison doivent également être pensées.
Par conséquent, une attention particulière doit être accordée à qui devrait collaborer à travers les organisations fusionnées. Les métriques numériques pourraient alors être utilisées pour évaluer rapidement si cela se produit effectivement et aider à informer la direction sur les interventions à effectuer pour établir les bonnes connexions. Ce faisant, l'organisation peut tirer le maximum de valeur et de retour sur investissement de son acquisition, tout en jetant des bases solides pour de futures fusions.
