Por Ben Waber, Martin Reeves y Kevin Whitaker, originalmente para Instituto BCG Henderson
A pesar de los temores de la productividad y la caída de la moral cuando las empresas pasaron a trabajar desde casa, la transición fue suave en su mayor parte. Muchos empleados informan una preferencia por los nuevos arreglos: en una encuesta después del turno en los arreglos laborales, más de la mitad de los trabajadores dijeron que les gustaría seguir trabajando desde casa la mayor parte del tiempo incluso después de que desaparezca el COVID-19. Investigamos debajo de la superficie de tales titulares utilizando la nueva ciencia de la analítica del lugar de trabajo y revelamos algunas ventajas y desventajas de trabajar desde casa que deberán abordarse a medida que las empresas contemplen ampliar e institucionalizar dichos acuerdos.
La pandemia ha interrumpido el tejido del trabajo en todos los ámbitos. En algunas áreas ha puesto al descubierto y exacerbado las desigualdades marcadas. Las minorías y las personas con ingresos más bajos corren un riesgo desproporcionadamente mayor de enfermedad y muerte y es más probable que hayan perdido sus trabajos. Es más probable que estas personas tengan ocupaciones que se han considerado esenciales, como la atención médica y el trabajo de servicios, pero, paradójicamente, se les está dando la mano más dura en lo que respecta al impacto del COVID-19. Muchos, literalmente, arriesgan sus vidas para hacer su trabajo, sin garantía de que su trabajo continuará existiendo.
A primera vista, los trabajadores del conocimiento se han visto afectados en un grado mucho menor. La mayoría puede hacer su trabajo desde casa, preservando tanto su salud como unas condiciones laborales más favorables. En general, su transición al trabajo remoto ha sido más fluida de lo que la mayoría imagina. Las personas informan que se sienten más productivas, con la notable excepción de los padres que hacen malabarismos con arreglos educativos en constante cambio. Las empresas también parecen favorecer el nuevo modelo: según una encuesta de BCG, el 93% de las empresas globales indican que planean cambiar permanentemente las políticas de trabajo y reuniones remotas incluso después de que haya pasado la epidemia, y el 77% de las empresas esperan al menos una décima parte de su fuerza de trabajo estará remota incluso después de que la epidemia haya terminado (en comparación con solo el 15% antes de que comenzara).
Pero, ¿hemos hecho la transición a una nueva forma de trabajar totalmente sostenible? Hasta hace poco, los líderes tenían una capacidad limitada para observar directamente cómo funcionan la colaboración y la comunicación en las organizaciones. Sin embargo, una nueva generación de herramientas de análisis del lugar de trabajo nos permite observar y medir el comportamiento en el trabajo directamente por primera vez. Mediante el uso de datos anonimizados del correo electrónico, el calendario, el chat y otros sistemas corporativos, podemos ver cómo los patrones de colaboración están cambiando en tiempo real en empresas enteras.
Humanyze, una empresa emergente centrada en el análisis del lugar de trabajo, recopila de forma rutinaria dichos datos en numerosas empresas globales de Fortune 1000, lo que permite comparar los patrones de colaboración antes y durante la epidemia. Actualmente, los datos abarcan millones de trabajadores en más de 150 países durante un período de más de cuatro años. Con estos datos, podemos hacer preguntas fundamentales sobre el entorno laboral de la pandemia:
¿Han cambiado los comportamientos de comunicación individual?
¿Cuáles son las implicaciones para las redes de comunicación organizacional en su conjunto?
¿Cuáles son las implicaciones para los empleados y las organizaciones?
¿Dónde necesitamos nuevas políticas para asegurar la efectividad a largo plazo del trabajo remoto?
Nuevos patrones de colaboración
La colaboración se puede medir de dos maneras: tiempo de reunión, la cantidad de tiempo dedicado a reuniones programadas con al menos otra persona; o tiempo de comunicación, la cantidad total de tiempo invertido en todos los canales de comunicación (incluido el correo electrónico y el chat, así como las reuniones).
A primera vista, los patrones de colaboración del trabajo desde casa parecen haber cambiado poco. Los trabajadores de la información han pasado de un promedio anterior a COVID de 112.67 minutos de reunión por día a 108 minutos de reunión por día. Si bien solo una reducción de unos cinco minutos por día, considerando la eliminación en los tiempos de viaje, esto probablemente representa un aumento significativo en el tiempo disponible para otras tareas.
Medir el tiempo de comunicación de manera más amplia revela diferentes aspectos del cambio: las personas pasan un 6.6% más de tiempo comunicándose a través de todos los canales. En particular, los tiempos de respuesta a los mensajes ahora son significativamente más rápidos. Los tiempos de respuesta promedio bajaron 2.7 horas, y el tiempo de respuesta de fin de semana experimentó la mayor mejora (16.8 horas desde 22.8 horas). Esto es consistente con personas que trabajan la misma cantidad de horas pero que están "encendidas" con más frecuencia. Por supuesto, esto conlleva el riesgo potencial de agotamiento al no poder establecer límites entre el trabajo y el tiempo libre.
Redes cambiantes
Debajo de los totales agregados de tiempo de colaboración, los datos revelan cambios significativos en quién se comunica con quién. En particular, la comunicación se ha centrado cada vez más en lazos fuertes, definidos como individuos con los que una persona se comunica cara a cara durante al menos una hora a la semana en promedio. Los lazos fuertes representaron el 44% de la comunicación prepandémica, pero bajo un régimen de trabajo desde el hogar, ahora constituyen el 54% de la comunicación.
Mientras tanto, la interacción con vínculos débiles y nuevas conexiones se redujo en más de un 20% durante ese mismo lapso de tiempo. Como resultado, el trabajador de la información promedio se comunica con 16.1 personas menos por semana (21.7 de 37.8).
Aquí radica la contradicción central de nuestra nueva realidad de trabajar desde casa: estos cambios de comportamiento pueden ser eficientes a corto plazo, ya que se centran más en relaciones sólidas preexistentes que son de utilidad más inmediata, pero esto corre el riesgo de debilitar el mantenimiento y el crecimiento de las relaciones sociales. capital a largo plazo.
Implicaciones y remedios
Estos resultados indican una serie de áreas de preocupación en las que se requieren innovaciones organizativas.
Primero está el probable deterioro de la integración de nuevos empleados y su impacto a largo plazo en la efectividad organizacional. Los nuevos empleados no tienen fuertes vínculos existentes en los que basarse, por lo que es probable que se queden atrapados en interacciones formales en sesiones estructuradas. Al menos en el corto plazo, sus redes estarán dominadas por estos fuertes lazos formales, lo que potencialmente conducirá a un menor crecimiento personal y menores niveles de promoción y menor movilidad laboral. El efecto en sus perspectivas a largo plazo podría ser profundo: los empleados que comiencen cuando se haya reanudado el trabajo en persona podrán crear redes más diversas, al igual que sus pares más experimentados. Esto puede hacer que quienes comienzan un nuevo trabajo durante la pandemia se retrasen significativamente en sus carreras en el futuro previsible. Reforzando esta idea, el CEO de JPMorgan, Jamie Dimon, supuestamente concluyó que el trabajo remoto afectaba particularmente la productividad y la creatividad de los empleados más jóvenes de la compañía.
Dicha dinámica podría conducir a una estratificación de los empleados de manera más amplia. Aquellos que ya tienen relaciones en toda la organización pueden continuar recurriendo a esos lazos y probablemente se involucrarán en una mayor comunicación, mientras que aquellos en la periferia quedarán excluidos de las conversaciones. Esto no solo tiene implicaciones personales para esas personas, sino que también es probable que perjudique la cooperación en toda la organización, ya que aquellos en la periferia luchan por contribuir. Además, es probable que tanto ellos como sus colaboradores ni siquiera se den cuenta de que están contribuyendo menos de lo habitual. Las personas excluidas probablemente tendrán niveles más altos de estrés e incluso pueden tener un mayor riesgo de depresión, lo que multiplica los desafíos de salud mental asociados con la crisis. Debajo del titular de que muchos empleados quieren seguir trabajando de forma remota se esconde un grupo de personas privadas de sus derechos cuya capacidad de contribución se ve socavada por trabajar desde casa.
Una periferia menos conectada y motivada probablemente también reducirá la confianza y la creatividad organizacional. Las interacciones fortuitas entre individuos diferentes son esenciales para la resolución eficaz de problemas. No es imposible tener interacciones fortuitas en un entorno remoto, pero los datos muestran que esto no sucederá de forma predeterminada. Las empresas que pregonan sus éxitos aquí probablemente representen un sesgo de supervivencia: nadie habla de todas las empresas que han fracasado en esta área.
Todos estos resultados apuntan a la necesidad de reinventar activamente el modelo de trabajo desde casa para la sostenibilidad. De hecho, pueden agravarse cuando hay más divergencia en las políticas de trabajo remoto dentro y entre las empresas una vez que la pandemia cede. La mayor complejidad no solo enmascarará el fenómeno, sino que también puede aumentar la polarización entre los empleados que comparten el edificio y los empleados remotos.
Las empresas deberán tomar una serie de medidas para contrarrestar este riesgo de degradación del capital social. Todavía estamos escribiendo el manual de estrategias para el trabajo remoto, pero estas medidas pueden incluir:
Visualización y seguimiento del estado de la red utilizando nuevas herramientas, datos y métricas
Crear reuniones no centradas en objetivos para construir un espacio de socialización e interacción informal.
Variar el formato de los eventos de "afiliación" para mantener la frescura y el compromiso.
Crear nuevas normas de reuniones para garantizar una mayor inclusión de la que podría ocurrir naturalmente en función de consideraciones de eficiencia a corto plazo.
Poniendo especial énfasis en el aprendizaje, emparejando novatos y expertos en programas más estructurados
Hacer un seguimiento de la salud mental de los empleados (como ya han comenzado a hacer algunas empresas) y prestar atención a los subsegmentos vulnerables además de los promedios generales
Creación de "empujones" digitales basados en análisis en tiempo real para los empleados que se han desconectado
Si bien las nuevas herramientas de colaboración por video han sido los héroes de la crisis de Covid, la revolución más silenciosa en el análisis del lugar de trabajo puede tener un impacto igualmente profundo al permitir a los gerentes por primera vez visualizar y administrar patrones de comunicación y colaboración de manera granular y en tiempo real.
