Door Clive Thompson, oorspronkelijk voor The New York Times Magazine
Josh Harcus verkoopt robots voor de kost. Robotstofzuigers, om precies te zijn - een model genaamd de Whiz, dat zijn werkgever, SoftBank Robotics America, hier afgelopen herfst heeft uitgebracht. Het bedrijf, onderdeel van een groep die eigendom is van het Japanse conglomeraat, heeft meer dan 6,000 van de robots over de hele wereld ingezet, ook op het hoofdkantoor van Facebook. Ze zien eruit als iets uit "Wall-E": een rollende grijze cilinder ongeveer dijhoog die heen en weer rolt over tapijten en vuil opzuigt. Veel van de klanten van Harcus zijn grote luchthavens en hotelketens of de grote schoonmaakbedrijven die ze inhuren. SoftBank Robotics verhuurt de units aan klanten, tegen een jaarlijkse kostprijs van $ 6,000 per machine. Het is een dure lease, dus de afgelopen herfst en de hele winter was Harcus aan het rondreizen, pronkend met de Whiz, druk op het vlees om klanten te overtuigen van de waarde ervan.
"Waarschijnlijk was 80 procent van mijn tijd op de weg", zegt hij. Hij zou een robot inpakken, ermee naar de stad vliegen, opdagen bij het hotel en hem dan voor het personeel aan het werk laten. "Het voelt een beetje als vacuümverkopen vroeger, zoals Hoover-verkopen: je komt opdagen, gooit vuil op de grond, schept het vuil op - 'Hoeveel wil je?'" Hij had een verkooppraatje vol geklets onder de knie over industrieel vuil. ("Om je niet te vervelen met statistieken, maar een voet tapijt kan wel een pond vuil bevatten", vertelde hij me. "Eerlijk gezegd? Dat zijn de smerigste gangen ter wereld.")
Toen Covid-19 toesloeg, stuurde het bedrijf van Harcus, zoals de meeste bedrijven in het hele land, zijn kantoorpersoneel naar huis. Van de ene op de andere dag werd het in wezen een afgelegen werkplek. Er was nog veel vraag naar de robots, wist Harcus; hij hield online contact met schoonmaakbedrijven, die hem vertelden dat hotels wanhopig hun gebouwen nu nog intensiever wilden schoonmaken, om gasten ervan te overtuigen dat ze veilig konden bezoeken. Maar Harcus zat vast op de grijze bank in zijn kleine appartement in San Francisco en probeerde een nieuwe uitdaging te bedenken: hoe verkoop je een robot aan mensen die hem niet kunnen aanraken?
Nadat hij had ontdekt dat leidinggevenden gemakkelijk te bereiken waren - "Ze vervelen zich", zegt hij, "omdat ze gewend zijn om in het veld aan het schoonmaken te zijn" - begon Harcus vijf of zes verkoopgesprekken per dag te voeren via Zoom, de app voor videoconferenties. . Omdat hij de Whiz niet persoonlijk aan zijn potentiële klanten kon laten zien, creëerden zijn collega's een lusbeeld van de robot die rond een hotel raasde, die hij in Zoom's 'virtuele achtergrond' rende, terwijl zijn gezicht en romp ervoor zweefden, alsof hij een YouTube-streamer is die over een video praat. Harcus, die 31 is, met donker haar, een donkere bril en een brede glimlach die hij gemakkelijk flitst, bestudeerde webcamtechniek om zijn belichting goed te krijgen. ("We noemen het de 'getuigenbeschermingsprogramma-look' die je probeert te vermijden, waar je superdonker uitziet", zegt hij.) En hij kwam met een nieuw geklets. Praten over het weer was uit, terwijl medelijden met de kinderopvang thuis was: "Ik heb veel screenshots lopen van baby's die kruipen op mensen die ik heb ontmoet."
Het werkte; klanten bleven contracten tekenen. De dag voordat we elkaar begin mei spraken, zei Harcus, sloot hij deals met zes hotels. Hij deelde met mij een opname van een gesprek met Michael Asnani, de operations manager bij Ganir & Company, een bedrijf dat hotelketens als Marriott en Sheraton schoonmaakt. Asnani zei dat hij het een goed idee vond dat robots de gang zouden stofzuigen, omdat het zijn personeel zou vrijmaken om extra, lastiger schoonmaken en linnengoed te doen. Harcus wees erop dat robots gegevens registreren over het tapijt dat ze hebben bedekt, waardoor hotels schichtig konden worden aangetoond dat oppervlakken waren geschuurd. 'Leuk, leuk,' zei Asnani. "Dat is geweldig."
Het succes van de verkoop op afstand van Harcus verraste iedereen bij SoftBank Robotics. Kass Dawson, een marketing- en communicatiemanager daar, was bang geweest dat werknemers zouden verslappen als ze niet op kantoor waren. In plaats daarvan begonnen ze allemaal zo nerveus, zelfs neurotisch te werken, dat de productiviteit toenam, vertelde Dawson me. De uren die medewerkers voorheen aan het woon-werkverkeer besteedden, werden nu in de verkoop gestoken of in het online opleiden van klanten.
Vandaag de dag kan Harcus niet geloven hoe tijdrovend verkoop vroeger was. "We hebben al die tijd doorgebracht, we hebben robots uitgevlogen - we zijn eruit gevlogen", zegt hij. Maar meestal was de face-to-face demo verbazingwekkend kort. “Uren! Uren en dagen voorbereiding! Gewoon voor een gesprek van 10 minuten.” De klant keek naar de robot, “en ze zeiden: Wow, je hebt gelijk. Hij zuigt vuil op en blijft dat doen. Ik heb geen vragen." Hij lacht. “Hiervoor hebben we allemaal gereisd. Zo van, is dat het?”
Hierdoor vroegen hij en zijn collega's zich af wat er gekker is: gedwongen thuiswerken, de hele dag in een webcam turen? Of de manier waarop ze vroeger werkten?
Die vraag en andere soortgelijke vragen gaan nu al maanden rond in het Amerikaanse kantoorwerk. In een werkdocument van mei rapporteerden Erik Brynjolfsson, een professor in managementwetenschappen aan het MIT, en een groep academici onderzoeksresultaten waaruit bleek dat de helft van degenen die vóór de pandemie in dienst waren, nu op afstand werkten. Dat is een aanzienlijke stijging – pre-Covid-19, de papieren schattingen, het cijfer was ongeveer 15 procent. (In 2018 bleek uit een enquête van het US Census Bureau dat slechts 5.3 procent van de Amerikanen fulltime vanuit huis werkte.) Het is een situatie die sterk gericht is op de bevoorrechten: veel werknemers die bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, het openbaar vervoer of de dienstensector werken, nooit de mogelijkheid hebben gekregen om op afstand te werken, tijdens de crisis of daarvoor. Bij bedrijven waar werken op afstand mogelijk is, verwachten velen nu echter dat dit nog geruime tijd zal duren. Zoals Kass me vertelde, zal de ervaring op afstand bij SoftBank Robotics "absoluut de manier veranderen waarop we denken als een bedrijf dat op kantoor moet zijn en niet."
De coronaviruscrisis dwingt witteboorden-Amerika om bijna elk aspect van het kantoorleven te heroverwegen. Sommige praktijken lijken nu tijdverspilling, gelukkig weggegooid; andere lijken onverwacht cruciaal en onmogelijk om online te repliceren. Voor werknemers die zich nu afvragen of ze ooit terug naar kantoor gaan, is het meest eerlijke antwoord dit: zelfs als ze dat doen, zal het kantoor misschien nooit meer hetzelfde zijn.
Het adviesbureau Accenture heeft wereldwijd meer dan 500,000 medewerkers. Vóór de pandemie werkte niet meer dan 10 procent van hen op een bepaalde dag op afstand. Maar tegen half maart waren ze bijna allemaal naar huis gestuurd. Hun gebruik van Microsoft Teams — software waarmee collega's met elkaar kunnen praten, videoconferenties, whiteboards en chatten via tekst — barstte los. Het volume van videogesprekken verzesvoudigde; de audio-oproepen verdrievoudigd, tot 900 miljoen minuten. "Om dat in context te plaatsen, dat is 1,700 jaar ononderbroken audio", vertelde Paul Daugherty, chief technology officer van het bedrijf, me vanuit zijn thuiskantoor, waar een enorm scheepswiel boven zijn boekenkast hing ("I'm a nerdy matroos,” grapte hij).
Medewerkers pasten zich snel aan, zegt hij: “Ze gebruikten strijkplanken als sta-bureau.” Maar wat hem verbaasde was dat hoewel ze de gemakkelijke verstandhouding van persoonlijk kantoorcontact hadden verloren, de productiviteit niet zakte. Het ging omhoog, gemeten aan de hand van verschillende statistieken, bijvoorbeeld de productiviteit van ontwikkelaars. "Als je zes maanden geleden had gezegd: 'We geven je een opzegtermijn van een paar weken, en dan heb je je hele personeelsbestand thuis laten werken', dan zou ik hebben gezegd: 'Jij' ben gek. Het is onmogelijk.'”
Het is moeilijk om in een pandemie te beoordelen hoe duurzaam deze toename van werken op afstand is. Het thuisleven in een lockdown is veel moeilijker dan normaal. Veel werknemers die alleen wonen, ervaren gedwongen isolatie als een emotionele sleur. Onder degenen met jonge kinderen vinden velen het vermoeiend om kinderopvang, thuisonderwijs en hun baan te combineren. Een senior communicatiespecialist bij TD Ameritrade, Ruby Gu, vertelde me dat zij en haar man, een kwaliteitsborgingsingenieur, om de beurt in hun kelder zaten terwijl de ander voor hun 21 maanden oude en 4 jaar oude kind zorgde. in de woonkamer erboven (“twee kleine kinderen rennen nu over mijn hoofd”). Een marketingdirecteur en ouder van twee peuters vertelde me dat haar nieuwe uren '9 tot 4' waren, waarmee ze bedoelde van 9:4 tot XNUMX:XNUMX uur, de enige rustige uren die ze kon vinden om te werken.
Illustratie door Max Guther
Het is een rommelig moment, waardoor de grens tussen thuis en kantoor, die al zwaar is uitgehold door telefoons en computers, nog verder vervaagt. Bijna elke ouder met wie ik sprak, hield vol dat scholen en kinderdagverblijven in de herfst weer open zouden gaan - op dat moment zou werken op afstand een optie kunnen worden die ze konden kiezen, in plaats van een optie die ze moesten doorstaan.
Ervan uitgaande dat zo'n dag aanbreekt, is het mogelijk dat heel wat mensen ervoor kiezen om buiten kantoor te blijven werken. Uit onderzoek vóór de pandemie bleek dat werken op afstand aanzienlijke positieve effecten heeft voor zowel werknemer als werkgever.
Een daarvan is productiviteit. Wat Accenture ontdekte is geen toevalstreffer: de output stijgt vaak wanneer mensen op afstand werken. In 2012 begon het US Patent & Trademark Office, met het hoofdkantoor in Noord-Virginia, met een programma waardoor patentonderzoekers overal kunnen wonen. Voor degenen die ervoor kozen om op afstand te werken, steeg de productiviteit met 4.4 procent, volgens een onderzoek afgelopen herfst door Prithwiraj Choudhury, een professor aan de Harvard Business School, en twee collega's. Een casestudy uit 2015 door Nicholas Bloom, een professor economie aan de Stanford University, en anderen vonden dat wanneer een Chinees reisbureau een willekeurige groep werknemers toewees om negen maanden op afstand te werken, hun productiviteit met 13 procent toenam, wat resulteerde in een toename van ongeveer $ 2,000 aan jaarlijkse winst per werknemer. (Later steeg het zelfs nog hoger, tot 20 procent.) De CEO van het bedrijf had eigenlijk verwacht dat de productiviteit zou afnemen; hij dacht dat de verschuiving besparingen zou opleveren die de verloren output goedmaakten.
"Maar het was win-win", zegt Bloom. Voor zover kon worden vastgesteld, kwam de productiviteitsstijging voort uit het efficiënter kunnen werken van medewerkers, zonder onderbrekingen van hun collega's. (Een werknemer meldde dat thuiswerken een welkome afwisseling was van haar voormalige kamergenoot, die de gewoonte had om luid haar teennagels te knippen.) Mensen werkten ook meer uren: er was geen woon-werkverkeer om hen te laat te maken voor hun diensten, en zelfs hun theepauzes waren korter.
Thuiswerken kan ook het gevoel van werknemers over hun baan verbeteren. Historisch gezien "heeft onderzoek een krachtige correlatie aangetoond tussen telewerken en werkplezier", zegt Timothy Golden, een professor in management aan het Rensselaer Polytechnic Institute die al twee decennia telewerk bestudeert. Mensen hebben de neiging om de grotere flexibiliteit bij het instellen van hun werkuren, de extra tijd met familieleden, de verminderde afleiding te waarderen. Zelfs met de aanval van online berichten waarmee telewerkers worden geconfronteerd, "komt er niemand langs je hokje dat over je heen staat en zegt: 'Hé, ik heb dit nodig' of 'Ik heb je hulp nu nodig'", vertelde Golden me onlangs.
Nog een attractie voor werkgevers: krimpende vastgoedkosten. Met minder interne medewerkers kunnen bedrijven ruimte verliezen; voor het Amerikaanse octrooibureau waren "de besparingen op onroerend goed enorm" - volledig $ 38 miljoen, volgens Choudhury. Bovendien kunnen bedrijven getalenteerde werknemers inhuren die zich niet kunnen veroorloven of niet willen verhuizen naar exorbitant dure kuststeden. En tijdens de pandemie moeten ze mogelijk werknemers opvangen die – zelfs nadat gezondheidsautoriteiten hun staat ‘heropenen’ – niet willen terugkomen. Velen zullen aarzelen bij het idee om met een overvolle, ongeventileerde lift naar een open kantoor te gaan waar mensen op elkaar zitten.
Externe banen kunnen echter verontrustende bijwerkingen hebben voor werknemers. Uit onderzoek blijkt dat werkuren de vrije tijd aantasten. En surveillance is een potentieel gevaar, zoals privacyvoorvechters opmerken: tijdens de pandemie is er een toename geweest in bedrijven die software gebruiken om bij te houden wat hun werknemers op hun laptops doen - "wat een beetje eng is", zegt Enid Zhou, een advocaat bij de non-profit Electronic Privacy Information Center.
In de afgelopen maand hebben verschillende leidinggevenden ingrijpende plannen aangekondigd om het aantal medewerkers dat buiten kantoor werkt permanent te vergroten. Bij Facebook heeft Mark Zuckerberg gezegd dat hij verwacht dat 50 procent van zijn personeel binnen vijf jaar hun werk op afstand zal doen. Het leiderschap van Twitter heeft aangekondigd dat iedereen die wil telewerken dit nu voor altijd kan doen. Nationwide Insurance stuurde half maart bijna al het personeel naar huis en vond de verhuizing zo productief dat het zes kantoren sluit; 32 procent van het personeel zal op afstand werken. Dat is ongeveer vier keer meer dan voorheen, vertelde Gale King, Executive Vice President en Chief Administrative Officer van Nationwide. (Ze is zelf zo handig online geworden dat, zegt ze: "Ik ben net een nieuwe millennial.")
Bij Accenture, zegt Daugherty, zullen veel werknemers uiteindelijk zeker terugkeren naar kantoor - maar volgens een wereldwijd onderzoek onder zijn klanten zei 49 procent van degenen die nog nooit vanuit huis hadden gewerkt, "van plan te zijn het vaker te doen", zelfs nadat de pandemie neemt af. Hij zegt dat bedrijven uitzoeken hoe ze elk onderdeel van het werk kunnen 'virtualiseren' - elke vergadering, elke check-in van elke werknemer - zodat het mogelijk op afstand kan worden gedaan. "Het heeft drie jaar digitale culturele aanpassing versneld tot drie maanden", zegt hij.
Stewart Butterfield, de chief executive van Slack, kreeg een glimp van hoe de pandemie zijn bedrijf twee weken na de crisis had veranderd, toen de 'all hands'-bijeenkomst van zijn bedrijf - traditioneel een gladde, uitgebreide productie - abrupt werd getransformeerd.
Slack maakt communicatiesoftware, die veel bedrijven (waaronder The Times) gebruiken om live gesprekken tussen medewerkers op gang te houden. Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in San Francisco en kantoren in negen andere landen. Butterfield organiseert maandelijkse vergaderingen die elke werknemer sterk wordt aangemoedigd om bij te wonen, die worden gehouden in de grootste vergaderruimten van het hoofdkantoor, waar senior executives werknemers informeren over de staat en richting van het bedrijf.
"Normaal gesproken," vertelde Butterfield me, "zijn onze handen een uur lang." Het zijn groots opgezette evenementen, waarbij de leidinggevenden concepten van dia's voorbereiden, vervolgens feedback krijgen en deze aanpassen, en ijverig hun presentaties oefenen. "Er zijn meerdere camera's en live montage, en het wordt uitgezonden naar alle verschillende kantoren." Hij schat dat er "waarschijnlijk honderden uren voorbereiding" in de inspanningen gaan zitten.
Je zou verwachten dat er veel externe werknemers zijn op een plek als Slack - het hele punt van het product is tenslotte om mensen te helpen samenwerken terwijl ze in de wind zijn verspreid. Maar 95 procent van de meer dan 2,000 werknemers van Slack werkt in een van de kantoren van het bedrijf. Nadat de pandemie toesloeg, werden ze naar huis gestuurd, waar ze waren toen de laatste bijeenkomst voor alle handen ronddraaide.
Butterfield gaf deze keer de complexe productiewaarden op. In plaats daarvan keken medewerkers alleen naar een Zoom-uitzending en waren de presentaties kort en spartaans.
"Er waren zeven leidinggevenden," herinnert Butterfield zich, "en iedereen sprak tussen de 30 en 90 seconden." Elke leidinggevende sprak zijn dankbaarheid uit aan het personeel en legde vervolgens kort zijn of haar belangrijkste prioriteiten uit - "en dat was het." In 21 minuten was alles voorbij. Het had momenten van Zoom-lichtzinnigheid: "Er was een moment waarop Julie Liegl, onze chief marketing officer, haar update gaf, en ze had een dochter plotseling op haar schoot en een andere dochter kwam achter haar stoel en begon te dansen, en ze deed het niet. geen beat missen, gewoon doorgaan. En dat kreeg enorme lovende recensies van het hele bedrijf, omdat ze het gedrag modelleert - je kinderen kruipen in de video, en dat is OK."
Medewerkers beoordeelden dit evenement met alle handen hoger dan alle voorgaande. Nu vraagt Butterfield zich ook af: had hij ooit echt behoefte aan zulke uitgebreide bijeenkomsten met alle handen? Heeft dat bedrijfsspektakel voldoende gediend om de tijdsbesteding de moeite waard te maken?
"Er zijn allerlei gewoonten en praktijken die zich ontwikkelen die niet effectief zijn," vertelde Butterfield me. 'Je denkt dat je iets niet kunt - en dan moet je het doen. En dat blijkt dus wel te kunnen.”
Vergaderingen zijn natuurlijk al lang een bliksemafleider in het bedrijfsleven. Velen zijn cruciaal voor coördinatie; andere lijken zinloos. Maar zoals leidinggevenden weten, kan het moeilijk zijn om het verschil te zien. Omdat communicatie over het algemeen essentieel is voor de missie van elk bedrijf, vinden de meeste voorgestelde vergaderingen plaats en worden dan steeds opnieuw gepland totdat ze zich opbouwen op werknemersagenda's zoals plaquettes. Het meeste bewijs suggereert dat werknemers smachten naar minder vergaderingen. Onlangs hebben Constance Noonan Hadley, docent management aan de Boston University, en een team van academici 182 senior managers ondervraagd; 71 procent vond te veel van hun vergaderingen "onproductief en inefficiënt", en bijna tweederde dacht dat ze "ten koste van diep nadenken" gingen.
De plotselinge verschuiving naar onlinevergaderingen heeft leidinggevenden en werknemers overal ertoe aangezet om te heroverwegen hoeveel er echt nodig zijn. In de begindagen van de pandemie vertelden de meeste werknemers die ik sprak me dat ze verwoed begonnen met het opzetten van videovergaderingen om elke bijeenkomst na te bootsen die ze normaal gesproken persoonlijk zouden houden. Maar ze ontdekten al snel dat videovergaderingen lang niet zo goed verliepen. Het gemakkelijke geven en nemen van een gesprek was opgelost. Omdat het videosignaal vaak vertraagd is, eindigen mensen in een onlinevergadering per ongeluk door elkaar heen te praten, zodat ze overcorrigeren door minder vaak te praten, lang te pauzeren voordat ze inspringen - of complexe systemen voor het nemen van beurten te ontwikkelen, waardoor het tempo van gesprek slordig en ongemakkelijk.
"Het is bijna alsof 'Robert's Rules of Order' weer zijn ingevoerd, zoals het Parlement", zegt KC Estenson. Estenson, de chief executive van GoNoodle, een zeven jaar oud bedrijf in Nashville dat video's over beweging en mindfulness maakt voor basisschoolkinderen, stuurde op 15 maart zijn personeel van enkele tientallen naar huis. voltooide een renovatie van een miljoen dollar op het kantoor in het centrum.
"Ik bedoel, letterlijk, de laatste dag dat ik op kantoor was, waren de jongens binnen, de tegel in de keuken aan het verfijnen." Hij lacht donker. "Eerlijk gezegd lijkt het de slechtste zakelijke beslissing die ik ooit heb genomen." Estenson en zijn medewerkers hadden de huwelijksreis doorgemaakt met Google Meet en Zoom - ze doken erin, hielden veel drukke sessies, sloegen toen tegen de muur en trokken zich een beetje terug. Vergaderingen werden kleiner en minder frequent. Estenson liep zichzelf in de war en deed tientallen "één-op-één" check-ins.
"Het dwingt mensen om meer na te denken over wie er in vergaderingen zit", vertelde Chaye Eichenberger, destijds hoofd verkoopstrategie en accountbeheer bij GoNoodle, me. Ik ontmoette haar online tijdens een paar Zoom-'happy hours' die ze hield met tal van andere medewerkers, die allemaal vanuit huis hadden ingebeld, glazen wijn ronddraaiend en cocktails hijsend.
Net als Estenson waren ze na weken van experimenteren begonnen de sterke en zwakke punten van hun verschillende communicatiemiddelen te herkennen en zich aan te passen. Zoom-vergaderingen hadden een vleugje formaliteit, omdat ze vooraf waren gepland - met een link om deel te nemen die werd rondgestuurd - dus het voelde alsof je een vergaderruimte binnenstapte: handig om over zaken te praten, maar een beetje stijf om ideeën tussen twee mensen te bespreken. Dus voor snelle, één-op-één gesprekken werden ze aangetrokken door een functie in Slack die videogesprekken tussen twee gebruikers mogelijk maakt. Iemand die een collega zag inloggen op Slack - aangegeven door een groene stip naast de naam - kon meteen een videochat aanvragen. Het was meer alsof je onaangekondigd met je hoofd over een hokje ging, om een collega te betrekken bij een geïmproviseerde confab van twee minuten. Tracy Coats, directeur partnerschappen van het bedrijf, zei dat ze een fervent fan van deze praktijk was geworden.
"Ik wil de gezichten van mijn collega's zien!" schreeuwde ze vrolijk en doemde naar voren in haar webcam, een massa lang haar en een pilotenbril. "Ik wil Kristie's gezicht, Shawna's gezicht, Julie's gezicht zien!"
"Die groene stip is behoorlijk krachtig", zei Eichenberger. 'Omdat, weet je, ik een ochtendmeisje ben. Dus om 6 uur 's ochtends heb ik zoiets van: wie is er? Heb ik iets dat ik ermee moet afdekken? Omdat ik het nu kan doen in plaats van later.”
Julie Crabill, de nieuwe chief marketing officer van het bedrijf, lachte. 'Ik ben hetzelfde, maar 's avonds laat,' zei ze. “Ik ben nog online! Ik kom voor jou!"
Ze waren, daar was iedereen het over eens, net zo productief als altijd, misschien zelfs meer. Ze hadden de frequentie van hun formele vergaderingen verminderd, maar de communicatie voelde non-stop aan - ook een vlaag van Slack-berichten en e-mails. Dit is inderdaad wat bijna elke geleerde die de geschiedenis van werken op afstand heeft bestudeerd, je zal vertellen: "Je moet veel meer communiceren dan je ooit dacht dat nodig was - in het begin voelt het raar, maar dan wordt het normaler", Barbara Larson, een executive professor in management aan de Northeastern University, vertelde me. Zelfs als ze vergaderingen kunnen verminderen, moeten collega's op afstand op de een of andere manier de waarde van small talk vervangen, die schijnbaar informele uitwisselingen die de informatiestroom in stand houden. Zonder die gemakkelijke verstandhouding ontstonden er snel gevoelens van isolement.
Inderdaad, isolement is typisch een van de belangrijkste klachten die opduikt in al het onderzoek naar werken op afstand. De meeste leidinggevenden van GoNoodle hebben het bevestigd. Werken op afstand kan dus een paradox opleveren: je kunt je verwijderd voelen van collega's, zelfs als je verdrinkt in digitale berichten van hen.
"Mijn dagen zijn een miljoen keer drukker geweest sinds dit allemaal is gebeurd", zei Eichenberger. “Dus plassen is het hoogtepunt van mijn dag. Zoals, oh mijn god, ik heb eigenlijk een pauze van twee minuten en ik kan plassen.
"Het leven is zojuist zo snel gegaan", beaamt Coats. “Alle partners waarmee ik praat, voelen hetzelfde. Ze zeggen: ja, dit voelt om de een of andere reden nu alleen maar intenser aan. Mach 5, de hele tijd.' Shawna Streeter, destijds vice-president Financiën van het bedrijf, knikte. Ze voegde eraan toe dat ze uitkeek naar de dag dat de lockdown voorbij was en ze een ober een maaltijd voor haar kon laten zetten en dan de vuile vaat zou wegnemen. "Ik heb het gevoel dat ik 250 maaltijden per dag kook."
Illustratie door Max Guther
Naast het koortsachtige tempo van online werken, ondervinden werknemers enkele problemen die specifiek zijn voor video - wat in de volksmond 'Zoommoeheid' wordt genoemd. Eind maart sprak ik via Zoom met Jessica Lindl, vice-president bij Unity, een bedrijf dat software maakt voor het creëren en bedienen van interactieve 3D-omgevingen. Vóór de pandemie voerden de 3,700 medewerkers van Unity ongeveer 10,000 Zoom-oproepen per maand uit. Ze deden nu vijf keer zoveel. Ze was onder de indruk van hoe productief de medewerkers van Unity waren geweest – ze lanceerden midden in de pandemie een nieuwe online cursus voor 25,000 studenten.
Maar back-to-back Zoom-gesprekken voeren was, vonden ze, onverwacht uitputtend. "Ik kreeg net een telefoontje met mijn CEO, en hij zei: 'Oh mijn god, ik ben uitgezoomd'", vertelde Lindl me, zittend aan een bureau op de bovenste verdieping van haar huis. Ook zij zou merken dat ze na een dag non-stop Zoom-vergaderingen uitgeput was. "Ik kom naar vrijdagavond, toen al mijn vrienden virtuele happy hours wilden doen, en ik ben: 'Ik kan het niet! Ik ben uitgeput.'"
Veel mensen die ik sprak, beschreven hetzelfde fenomeen, veroorzaakt door elke vorm van video-interactie. Wetenschappers van de menselijke waarneming zeggen dat dit is geworteld in hoe de video van vandaag ons normale gebruik van oogkijken schendt, inclusief hoe lang we naar elkaar kijken en hoe vaak we dat doen. Als we samen zijn, wisselen we voortdurend blikken uit, maar slechts korte. Lange blikken, zo blijkt uit onderzoek, lijken behoorlijk bedreigend. In een onderzoek van Isabelle Mareschal, die een laboratorium voor visuele waarneming runt aan de Queen Mary University of London, en haar collega's, werd proefpersonen gevraagd om naar een video te kijken van een gezicht dat zich naar hen wendde om hen rechtstreeks aan te staren. Mensen vonden de blik plezierig, maar slechts voor ongeveer drie seconden. Daarna werd het onrustig.
In deze context wordt videoconferencing gekenmerkt door een opmerkelijk slecht ontwerp, omdat we naar de camera moeten kijken en staren. We zouden weg kunnen kijken, maar zoals de meeste gebruikers aanvoelen, lijkt dat onbeleefd. Als we ons van onze laptops afwenden, weet een videochatpartner immers niet waar we naar kijken; misschien negeren we ze. Dus we staren en staren. Het beleefde wordt ook het griezelige.
“Het komt er echt op neer dat je het gevoel hebt dat je aandacht volledig gericht moet zijn op de persoon op het scherm”, zegt Mareschal.
Videochat maakt het ook moeilijker om 'synchronie' te bereiken, een soort onbewuste, balletachtige roep en reactie die ontstaat wanneer twee mensen in dezelfde kamer zijn. In deze situatie bootsen we vaak iemands lichaamshouding na zonder het te beseffen en onderzoeken we kleine stukjes gezichtstiming - bijvoorbeeld door op te merken wanneer de andere persoon op het punt staat te glimlachen. "Mensen beginnen hun lach en hun gezichtsuitdrukkingen na verloop van tijd te synchroniseren", zegt Paula Niedenthal, een psycholoog aan de Universiteit van Wisconsin-Madison en een expert in de wetenschap van emotie. "En dat is erg handig, omdat het ons helpt te voorspellen wat er gaat komen." Het voortdurend maken van microvoorspellingen van de toestand van onze partner - en deze blijken te kloppen - is, zo blijkt, cruciaal om ons verbonden te voelen.
Maar deze voorspellingen zijn moeilijker te valideren als je het lichaam van een persoon niet kunt zien. Ze worden verder gehinderd door die stotterende vertragingen in videochat. Dus beginnen we 'voorspellingsfouten' te maken, waardoor we onbewust de signalen van onze partner verkeerd begrijpen, waardoor we ons ongemakkelijk voelen, vervreemd van de persoon in kwestie.
Hoe meer u nadenkt over het ontwerp van videoconferenties, hoe schetsmatiger het lijkt. De meeste apps laten je bijvoorbeeld standaard een afbeelding van jezelf zien. "Dus je probeert af te komen van de gewoonte om naar jezelf te staren", zegt Andrew S. Franklin, een psycholoog aan de Norfolk State University. Je ogen blijven naar dat beeld van je eigen gezicht schieten en breken de aandacht die je aan de signalen van je gesprekspartner schonk. "Wat je normaal gesproken zou zeggen in face-to-face interactie, komt er vloeiend uit", zegt Franklin. Erger nog, als je in een 'Brady Bunch'-bijeenkomst bent met een tiental mensen in een raster, staren ze je allemaal recht aan. Geen enkele halve normale ontmoeting van mensen gedraagt zich zo.
Het kan zijn dat we met videobellen nog in een lastige puberfase zitten, dat er nog geen protocollen zijn voor hoe je je moet gedragen. (In de begintijd van de telefoon twijfelden sommige gebruikers of het vriendelijk of barbaars klonk om 'hallo' te zeggen aan het begin van een gesprek.) Mensen bedenken nu al slimme aanpassingen om videogesprekken minder belastend te maken. Een buurman van mij, een psychiater, begon al zijn patiënten op afstand te zien. Hij bedacht een slimme opstelling met een van hen: ze kijken elk opzij, dus geen van beide staart naar de ander. Het geeft een deel van de stijl weer van hun eerdere persoonlijke sessies, toen mijn vriend in een stoel zat en zijn patiënt op een bank leunde. Maar als ze elkaar direct willen aankijken, dan kan dat. "Het werkt verrassend goed", zegt mijn vriend.
Er kunnen andere strategieën ontstaan. Een wetenschapper, David Nguyen, zegt dat hij bewijs heeft gevonden dat afstand nemen van je camera griezeligheid kan verminderen. Nguyen is momenteel directeur van Accenture Labs in Shenzen - onderdeel van de onderzoeksafdeling van het adviesbureau - en in zijn Ph.D. studies onderzocht hij hoe goed mensen zich verbonden via videochat. In één experiment lieten hij en een collega groepen proefpersonen in paren praten. Sommigen spraken met behulp van video die gericht was op het gezicht van hun partner; anderen spraken met behulp van een camera die hun bovenlichaam liet zien; sommigen spraken van aangezicht tot aangezicht. Nguyen liet de proefpersonen vervolgens individueel een vragenlijst invullen en bracht ze daarna samen om een geheime test uit te voeren van hoe goed ze zich hadden verbonden. De een zat in een kamer en wachtte op de ander; bij aankomst veinsde de partner een klein ongelukje en liet hij enkele pennen op de grond vallen. Nguyen wilde zien of de andere partner zou helpen de pennen op te rapen.
Twee keer zoveel mensen die het bovenlichaam van hun partner in videochat hadden gezien, hielpen bij het opscheppen van de pennen, vergeleken met degenen die alleen het gezicht van hun partner hadden gezien. In wezen hielp het hebben van een groter zicht hen om synchronie en band met hun tegenhanger te bereiken. Tegenwoordig, wanneer Nguyen videochat, zit hij een paar meter van zijn toetsenbord af, zodat zijn bovenlichaam zichtbaar is. Hij praat ook emotioneler. "Verhoog de woorden die je zegt," merkt hij op, "en overdrijf dan de manier waarop je het zegt."
Zijn onderzoek suggereert een ander intrigerend idee, namelijk dat de beeldverhouding van videoconferenties misschien moet veranderen. Op een laptop tonen veel bedrijfsvideotools u in liggende modus, de manier waarop Hollywood-films worden opgenomen en de eenvoudigste oriëntatie op hun horizontale schermen. Maar die omlijsting snijdt de rest van je lichaam af. Daarentegen is de nieuwere generatie op video gerichte sociale netwerken, zoals TikTok, gebouwd voor de mobiele telefoon, die meestal een verticale opname maakt en het hele lichaam netjes laat zien. De explosieve groei van TikTok - en zijn rel van vrolijke dansbewegingen voor het hele lichaam - kan iets te danken hebben aan onze diepgewortelde perceptuele psychologie.
Doreen Bucher is de vice-president voor wereldwijde marketing bij Symrise, waar ze samenwerkt met grote merken om nieuwe geuren te creëren voor high-end parfums - "wat wij in onze branche 'the juice' noemen", vertelde ze me droogjes. Het op de markt brengen van een dure nieuwe geur vereist veel visuele creativiteit. Reclame kan natuurlijk niet de eigenlijke geur overbrengen, dus het moet een beeld schetsen van een idee, de essentie van de geur. (“We zeggen altijd dat mensen een beetje ruiken met hun ogen.”)
In haar routine, prepandemische kantoorleven, zat Bucher bij haar grafisch ontwerper, en ze verdiepten zich in visuele ideeën op papier en wezen naar verschillende delen van de pagina terwijl ze concepten door elkaar haalden. "We zouden deze ongelooflijke dialoog hebben", aangezien beiden samen naar hetzelfde zouden kunnen kijken. Het op afstand doen was pijnlijk moeilijk. “Ik heb zoiets van: OK, ga naar pagina 5. OK, ga nu terug naar pagina 4. Zie je het vakje op pagina 4? Ik wil die doos op pagina 5,' zegt ze. "Het is zo gek om dat uit te zoeken."
Veel van Buchers beste ideeën waren, zo voelt ze, geworteld in kant-en-klare trendspottinggesprekken die ze zou hebben met haar twee millennial-teamgenoten die vlakbij zaten. “Ik sta bekend om gewoon op te staan en te zeggen: 'Hebben jullie nagedacht over de kleur paars en wat dat zelfs betekent? Zoals, waarom is dat een trend?'” zegt ze lachend. Ze eiste ooit van haar collega's: "Houden millennials van clowns?" Bucher onderbrak haar collega's veel, geeft ze toe. ('Ik mis je', zei ze onlangs tegen iemand. 'Ik weet niet zeker of je me mist.') Maar die schijnbaar onbeduidende fantasieën zouden af en toe echt bruikbare nieuwe ideeën voor het bedrijf opleveren. Als ze op afstand zijn, komen ze minder vaak voor.
Dat komt omdat kantoorwerk meer is dan alleen maar productiviteit - het snel afvinken van to-do-items. Het bestaat ook uit de chemie en de cultuur op de werkplek die voortkomt uit de interactie van werknemers de hele dag, op manieren die onverwacht en vaak inefficiënt zijn, zoals de verdwaalde gesprekken die plaatsvinden terwijl mensen uitstellen of elkaar tegen het lijf lopen op weg naar de lunch. Tijdens de pandemie maken veel werknemers zich echter zorgen dat deze cultuur aan het uithollen is.
Ben Waber, de president en mede-oprichter van Humanyze, heeft zijn carrière besteed aan het volgen van patronen in hoe werknemers communiceren en hoe deze verband houden met de gezondheid van bedrijven; Humanyze maakt software waarmee een organisatie in kaart kan brengen hoe de communicatie intern verloopt. Waber vermoedt dat op de lange termijn de cultuur en creativiteit van een bedrijf in een remote setup dreigt af te nemen, omdat dat de manier verandert waarop een organisatie tegen zichzelf praat. Met name de 'zwakke banden' binnen een bedrijf kunnen rafelen.
"Sterke banden" zijn mensen in je leven met wie je vaak praat, zelfs dagelijks. "Zwakke banden" zijn de mensen met wie je zelden communiceert, misschien 15 minuten per week of minder. Toen de pandemie toesloeg, analyseerde Waber de gegevens van de bedrijven van zijn klanten en zag hij twee dingen. Een daarvan was dat sterke banden sterker werden. Normaal gesproken was 45 procent van de tijd die iemand besteedde aan communicatie met collega's - online of face-to-face - met hun vijf sterkste banden. In de eerste weken van de lockdown lag dat cijfer boven de 60 procent. Dat is logisch: "Je bent gestrest door je werk, en dit zijn de mensen die je heel goed kent, dus je zult waarschijnlijk meer met ze praten", vertelde Waber me. Dat is gedeeltelijk de reden waarom de productiviteit zo hoog is gebleven.
Maar de zwakke banden waren verslechterd. Het contact van werknemers met meer verre collega's was 'van een klif gevallen' en daalde met 30 procent. Wat weer logisch is: als je maar zoveel tijd hebt om te communiceren, moet je iemand laten vallen.
Maar Waber stelt dat het juist die zwakke banden zijn die nieuwe ideeën creëren. In het verleden hebben bedrijven een aantal van de grootste nieuwe ideeën zien ontstaan, zegt hij, toen twee werknemers die gewoonlijk niet met elkaar praatten, toevallig met elkaar in contact kwamen. Dat is minder waarschijnlijk als iedereen op afstand is.
Je zou je kunnen voorstellen dat technologie mensen in die silo's met elkaar zou kunnen verbinden, zodat iedereen met iedereen kan praten. Maar in de praktijk doet het dat niet. 'Er is het idee dat, zoals, kun je niet slap worden met iemand in het bedrijf? Natuurlijk kan je dat. Maar dat doe je niet: je gaat niet zomaar iemand een bericht sturen. Terwijl je die mensen wel eens tegen het lijf zou lopen als je op kantoor zat”, zoals in de kantine, op een afterwork event of als je 's ochtends in de rij staat voor de koffie.
Waber voorspelt dat bedrijven hun doel zullen blijven bereiken en productief zullen blijven, terwijl ze gedeeltelijk - of sterk - op afstand blijven. De echte schade zal een jaar of twee later sluipen, naarmate de kwaliteit van nieuwe ideeën minder gedurfd en minder opwindend wordt. Hij vermoedt ook dat de algehele samenhang van werknemers, hoe goed ze elkaar kennen, eronder kan lijden. "Ik denk dat we alleen deze algemene verslechtering van de gezondheid van organisaties gaan zien", zegt hij.
Onderzoek wijst uit dat mensen het moeilijker vinden om online cohesie en vertrouwen op te bouwen. David Nguyen zegt dat zijn academisch onderzoek heeft uitgewezen dat "vertrouwen in een videoconferentiesituatie eigenlijk vrij broos is". Uit werk van hem en anderen in het veld blijkt dat mensen gemakkelijker coöperatieve banden vormen wanneer ze face-to-face staan, terwijl in video 'het vertrouwen in het algemeen wordt verminderd', zegt hij. "Vertrouwen groeit iets langzamer dan in face-to-face omstandigheden."
Er zijn echter manieren om vertrouwen te wekken in externe medewerkers door een beetje face-to-face interactie in de virtuele interactie te injecteren. In een experiment uit 1998 van Elena Rocco, toen aan de Universiteit van Michigan, kregen de deelnemers te horen dat ze een "prisoner's dilemma"-achtig spel moesten spelen, waarbij ze ofwel konden samenwerken - en meer konden winnen - of elkaar konden verraden, door te winnen ten koste van anderen . Groepen die uitsluitend online verbinding maakten (het experiment gebruikte e-mail in plaats van video) werkten niet goed samen. Maar toen ze elkaar voor korte periodes van aangezicht tot aangezicht mochten ontmoeten, steeg hun samenwerkingspercentage dramatisch.
Dit suggereert, zoals Nguyen opmerkt, een middenweg in samenwerking op afstand waarin vertrouwen cruciaal is: bedrijven zouden het niet totaal moeten maken. Als medewerkers elkaar een deel van de tijd persoonlijk kunnen ontmoeten, kan dit helpen om de banden op te bouwen die samenwerking op afstand rijker maken.
Dit is precies de koers van veel bedrijven die lang voor de pandemie volledig op afstand opereerden. GitLab Inc. maakt bijvoorbeeld software waarmee groepen mensen gezamenlijk computercode kunnen delen en bewerken. Het heeft wereldwijd meer dan 1,200 werknemers, maar geen kantoor, dus minstens één keer per jaar vliegt het alle werknemers naar een bijeenkomst van een week, waar ze trainingssessies houden, rondhangen en de bedrijfscultuur in zich opnemen. Andere organisaties hebben gespreide kantooruren ingevoerd: werknemers werken over het algemeen op afstand, maar individuele teams of groepen collega's verschijnen een dag of twee per week om samen te werken.
Deze benadering op afstand kan in feite een soort gulden middenweg zijn, een toestand waarin bedrijven de voordelen van productiviteit krijgen zonder hun samenhang of creativiteit te verliezen. Toen Timothy Golden, de wetenschapper op het gebied van werken op afstand, deel uitmaakte van een team dat werktevredenheid bestudeerde, ontdekte het dat het geluk van werknemers toenam met het aantal uren dat ze op afstand werkten - tot 15 uur per week, op welk moment hij vertelde me, "het plateau." Als dat standhoudt, zegt hij, kan een werknemer door twee dagen per week op afstand te werken alle voordelen krijgen voordat een 'gevoel van isolement' of misschien 'wat meer moeite om te communiceren' de voordelen begint op te eten.
De waarheid is dat hoe nieuw werken op afstand ook mag lijken, het vertrouwt op een reeks tools die inmiddels behoorlijk oud zijn: videogesprekken, discussieborden, chat, gedeelde online documenten. Ze zijn in jaren nauwelijks veranderd. En dat is precies de ruimte waar een nieuwe reeks uitvinders potentieel ziet: de nadelen van werken op afstand oplossen door de tools waarmee we het uitvoeren te vernieuwen.
Op een middag dit voorjaar heb ik een videogesprek gevoerd met Doug Safreno, een ondernemer en mede-oprichter van Pragli, die probeert het online kantoor opnieuw uit te vinden zodat het aanvoelt als een sociaal netwerk, behalve een op basis van audio. Hij liet me het scherm van de app van zijn nieuwe bedrijf zien. Hij gebruikte het terwijl we spraken; op zijn scherm waren cartoonpictogrammen te zien die zijn collega's, verspreid over de hele Bay Area, in hun huizen lieten zien. Als u op een van hun pictogrammen klikt, worden ze gebeld; in een andere modus kan een gebruiker gewoon klikken en beginnen te praten.
'Het is net een walkietalkie,' zei Safreno. 'Het is net alsof je hun kamers in schreeuwt. En dan kunnen ze je terugpraten.” Gebruikers kunnen hun status instellen om te laten zien of ze beschikbaar zijn voor een ongevraagde chat (“deur open”, “deur gesloten”). Als Safreno met een collega begint te praten, kan die persoon hun gesprek privé houden of openbaar maken, zodat iedereen op kantoor op hun pictogrammen kan klikken en mee kan doen. Het doel, voegde hij eraan toe, was om de vrij zwevende geklets in een kantoor, waar mensen elkaars discussies afluisteren en erin springen.
Safreno wees naar de verschillende iconen van zijn collega's: uit sommige statusmeldingen bleek dat ze naar muziek luisterden; anderen waren in de niet-storen-modus. 'Vivek is hier beschikbaar,' zei hij. Hij wees naar een andere persoon, de hoofdinvesteerder van het bedrijf. 'Hij is online, maar hij is in vergadering, dus ik wil hem niet lastig vallen. Als een van hen dat wilde, konden ze inspringen en met ons beginnen te kletsen.” Gebruikers kunnen ook videogesprekken voeren op Pragli of chatten in tekst; maar de audio, stelt Safreno, is de meest aangename modus voor casual heen en weer. Inderdaad, veel mensen die tegen mij hadden geklaagd over "Zoomvermoeidheid" waren aangetrokken tot ouderwetse telefoontjes om hun ogen en dus hun hersenen te laten rusten.
Er kunnen ook innovaties zijn waarmee we video kunnen gebruiken, maar de vermoeidheid van het decoderen van elkaars gezichten vermijden. Een voorbeeld is Loom.ai, een nieuwe chat-app waarmee je een gewone app voor videoconferenties kunt gebruiken - Zoom, Microsoft Teams - behalve dat je verschijnt als een avatar. Stilistisch hebben de avatars de benaderbare, cartoonachtige stijl van Apple's 'memoji', behalve dat ze hier een torso en armen hebben. Gebruikers kunnen hun cartoon op het scherm aanpassen om op zichzelf te lijken als ze dat willen.
Onlangs nam ik deel aan een videogesprek met de medeoprichters van Loom.ai, Mahesh Ramasubramanian en Kiran Bhat. Ramasubramanian logde in als een avatar met een dikke bos donker haar die over zijn linker voorhoofd viel, een ruwe benadering van zijn alledaagse uiterlijk. Bha's avatar droeg zijn donkere bril met hoornen montuur en een rood shirt onder een sweatervest. Terwijl de twee oprichters spraken, kon ik hun levensechte stemmen horen, terwijl hun avatars op het scherm nauw synchroon liepen met hun spraak. Het geluid van je stem, legde Bhat uit, bestuurt de avatar; het stemt de lipbeweging zo goed mogelijk af op je woorden. Het was een merkwaardige sensatie om met de avatars rond te hangen - een beetje zoals wanneer ik met andere spelers omga in een online videogame zoals Animal Crossing.
Het doel van de app, legde Bhat uit, is om gebruikers het gevoel te geven dat ze visueel aanwezig zijn bij andere mensen, zonder dat ze daadwerkelijk voor de camera hoeven te staan. Zijn webcam stond inderdaad niet eens aan. Dat betekende ook dat hij kon opstaan of dwalen van zijn bureau; zolang de microfoon van zijn laptop zijn stem nog oppikte, zou ik zijn avatar zien kletsen en gebaren.
“Ik zou bij deze meeting aanwezig kunnen zijn, maar ik hoef niet de hele tijd naar het scherm te staren. Het is heel bevrijdend', vertelde Bhat me. Op deze manier kon een groep mensen elkaar ontmoeten, praten en naar hun scherm vol avatars kijken - als ze de anderen wilden 'zien' - zonder zich daartoe gedwongen te voelen. En "die hele druk van het moeten aankleden of de camera correct moeten instellen, of de verlichting moet worden ingesteld of de achtergrond moet worden ingesteld - dat is allemaal weg."
Ramasubramanian en Bhat kwamen uit de wereld van 3D-animatie en werkten bij DreamWorks Animation en Lucasfilm. Maar hun werk werd geïnspireerd door een ontmoeting met Jeremy Bailenson, een professor communicatie aan Stanford die virtual reality bestudeert en die adviseur is geworden van Loom.ai. Bailenson vertelde me dat chatten met cartoonachtige avatars gemakkelijker voor ons lijkt te zijn; het is gemakkelijker om synchronisatie met hen op te bouwen. Het bekijken van de cartoonachtige kenmerken van een avatar vereist niet zoveel mentale verwerking als het bekijken van live video van een menselijk gezicht.
Bailenson vermoedt dat de echte toekomst van videoconferenties een mix zal zijn van tekenfilms en onze echte, fysieke omgeving. We gebruiken 'augmented reality'-brillen die hologrammen schilderen die in de wereld om ons heen drijven. Hij heeft al prototypes van zo'n bril gebruikt waarmee hij met een deelnemer op afstand kon praten, naar de kamer werd geteleporteerd en eruitzag als een 3D-cartoonachtige avatar - een soort midden tussen de techniek van Loom.ai en de werkelijke realiteit.
"Het was allemaal gewoon verbluffend goed", zegt hij. Dergelijke brillen kosten nu duizenden dollars en zijn relatief zwaar om te dragen; Microsoft heeft een "HoloLens" van $ 3,500 en grijpt je hoofd als een vizier. Bailenson schat dat het ongeveer vijf jaar zal duren voordat de bril net zo licht en betaalbaar is als de gewone bril die je tegenwoordig draagt. “Het zal veel van deze problemen oplossen waar we het vandaag over hebben, omdat het een vergadering zo veel als een echte vergadering laat voelen. Het is omdat het zal voelen alsof er iemand in je kamer is.”
Bij het overwegen van een toekomst van werken op afstand, is niet iedereen klaar om de look en feel van echte kantoren op te geven. Paul Daugherty, chief technology officer van Accenture, zegt dat zijn interne onderzoeks- en ontwikkelingsgroepen experimentele vergaderruimten in virtual reality hebben opgezet met behulp van de Oculus-headset die door Facebook is gemaakt. Ze hebben replica's gemaakt van sommige van hun kantoren; onlangs nam hij bezoekers mee op een rondleiding door het Accenture-kantoor in Sophia Antipolis, in Frankrijk.
"Ik was daar met een persoon uit Genève, een persoon uit Parijs", zegt hij. “Het was opvallend goed.”
De waarheid, zoals ik heb gehoord van veel van de nieuwe externe werknemers die ik heb geïnterviewd, is dat, hoezeer onze kantoren ook inefficiënte, productiviteitsdodende verspreiders van besmettelijke ziekten kunnen zijn, veel mensen wanhopig zijn om contact met hen op te nemen. Op het Zoom "happy hour" bij GoNoodle, toen de medewerkers spraken over hun onlangs gerenoveerde kantoor, klonken ze weemoedig. Ze snakten naar de uitgekiende keuken, de planten en grote donkere banken, ideaal om te loungen. 'We hadden een geweldig geluidssysteem,' zei Tracy Coats met een zucht. Ze is een extravert, zei ze, die ernaar verlangt om met haar 'pieps' om te gaan. 'Weet je - we zijn koffie aan het drinken, of misschien, Hé, willen we een wandeling maken? Ik mis dat."
