Door Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky en Rich Nanda, oorspronkelijk voor Deloitte Insights
In de afgelopen zeven maanden is er veel veranderd. Terwijl bedrijven worstelen met de acute verstoring veroorzaakt door COVID-19, blijken de lessen van chronische verstoring zoals digitale transformatie nuttig.
Introductie
IN de herfst van 2019 zouden de meesten van ons de spot hebben gedreven met iedereen die voorspelde dat de komende zeven maanden recordbrekende werkloosheidscijfers, miljoenen gesloten bedrijven, het annuleren of uitstellen van sportevenementen, variërend van honkbal op de middelbare school tot de Boston Marathon tot de Olympische Spelen in Tokio, en meer dan 2 miljoen infecties en 115,000 doden alleen al in de Verenigde Staten.1 Maar hier zijn we, en proberen de effecten van de COVID-19-pandemie die over de hele wereld raast, te begrijpen.
Voor bedrijven is een van de gevolgen van de COVID-19-crisis een dramatische toename van het gebruik van digitale technologieën die persoonlijke interacties helpen verminderen en de gezondheid en het welzijn van klanten en werknemers beschermen. Deze digitale technologieën omvatten consumentgerichte toepassingen zoals boodschappen- en voedselbezorgdiensten, business-to-business e-commercetoepassingen en toepassingen zoals videoconferenties die de consumenten-, zakelijke en non-profitwereld lijken te zijn doorgedrongen. Het aantal zoekopdrachten naar termen als 'contactloos' is tussen november en eind april 7x toegenomen,2 terwijl de voorraden van technologiebedrijven die zijn afgestemd op de nieuwe gezondheids- en veiligheidsproblemen van klanten enorm zijn gestegen.3
Deze versnelde acceptatie van bepaalde digitale technologieën roept de vraag op hoe deze huidige golf van digitale transformatie zich verhoudt tot eerdere (ook wel pre-COVID-19) golven.
Bij het bespreken van de COVID-19-pandemie met senior executives, was een terugkerend thema hoe snel en ernstig het organisaties heeft getroffen, waardoor ze gedwongen werden om met buitengewone snelheid en kracht te reageren. “Langzaam, maar gestaag” werkt niet, gezien de dynamiek van een pandemie. Daarentegen omvatten eerdere golven van digitale transformatie meer mogelijkheden voor experimenten die zijn gebouwd rond schaalbare, maar zorgvuldig geplande pilots.
In zekere zin lijkt de huidige golf van digitale transformatie op hoe artsen reageren op acute medische aandoeningen: snelle en dramatische interventies die zijn ontworpen om de patiënt te stabiliseren en de onmiddellijke ernst van de aandoening te verminderen. De interventie is vaak niet geschikt voor de lange termijn, maar absoluut noodzakelijk om de patiënt rust te geven en over te schakelen naar meer langetermijnoplossingen. Velen van ons hebben ervaring gehad met de vijfdaagse megadosis azithromycine om een acute bacteriële infectie te bestrijden, met de voorzichtigheid om de doseringsinstructies precies zoals beschreven te volgen als we de gewenste verlichting verwachten.
De verwachting bij acute medische aandoeningen is dat ze tijdelijk zijn, hoewel ze soms terugkeren of veranderen in meer chronische aandoeningen die aanhoudend en langdurig zijn. Chronische medische aandoeningen schreeuwen om langdurige behandelingen die patiënten gedurende langere tijd kunnen verdragen. Vaak worden patiënten met chronische aandoeningen nooit genezen, maar kunnen ze comfortabel leven met de juiste medische behandeling en accommodatie.
Hoewel COVID-19 tegenwoordig een acute verstoring vertegenwoordigt, kan deze in de loop van de tijd terugkeren of een meer chronische verstoring worden. Dit vergroot de uitdaging voor leidinggevenden die proberen hun organisaties door complexe digitale transformatietrajecten te leiden om te bepalen wat de equivalente digitale bewegingen zijn van de intensieve dosis azithromycine en wat de spilpunten zijn die nodig zijn om te reageren op aanhoudende en langdurige verstoringen (bijv. de verschuiving van on-premise naar cloud computing).
Iets meer dan een jaar geleden publiceerden we een boek, The Technology Fallacy, waarin de kenmerken werden onderzocht van organisaties die zichzelf en hun bedrijfstakken met succes hadden getransformeerd door de behendige toepassing van digitale technologieën – en nog belangrijker, organisatorische veranderingen. We voerden aan dat digitale disruptie, als gevolg van nieuwe digitale technologieën, niet alleen een hobbel in de weg was voordat de dingen weer 'normaal' werden, maar een fundamentele herschikking van de wereld die ons naar een 'nieuw normaal' bracht.
Als we kijken naar wat er gebeurt tijdens de huidige acute verstoring veroorzaakt door COVID-19, zien we dat veel bedrijven hun inspanningen op het gebied van digitale transformatie hebben versneld. Veel van onze voorschriften die zijn ontwikkeld in de context van chronische ontwrichting zijn van toepassing geweest - misschien zelfs vooruitziend - voor de problemen waarmee veel bedrijven worden geconfronteerd bij het reageren op de COVID-19-crisis. Maar we constateren ook dat de COVID-19-crisis een stresstest creëert voor de investeringen die organisaties hebben gedaan in digitale transformatie en het belang van bepaalde gebieden vergroot (bijvoorbeeld technologieën die gezondheids- en veiligheidsproblemen aanpakken). Zoals een respondent uit een interview aangaf: "Als het tij gaat, zie je wie er naakt heeft gezwommen", bedrijven die veel spraken over digitale transformatie, maar weinig zinvols deden om dit te bereiken, worden blootgesteld aan de huidige omstandigheden.
Wat verandert er niet bij acute verstoring?
Zijn de principes en benaderingen van digitale transformatie die zijn ontwikkeld als reactie op chronische disruptie nog steeds toepasbaar bij acute disruptie? Wij denken van wel, en vooral.
Cross-functioneel teamen en wendbaarheid: in The Technology Fallacy merkten we een sterke correlatie op tussen de manier waarop een bedrijf is georganiseerd en hoe goed het reageert op chronische digitale disruptie. Meer specifiek melden meer digitaal volwassen bedrijven vaker dat ze georganiseerd zijn rond multifunctionele teams en dat deze bedrijven minder geneigd zijn te melden dat managementprocessen en -structuren hun vermogen om digitaal te werken in de weg staan. We ontdekten ook dat digitaal volwassen bedrijven de neiging hebben om die teams meer autonomie te geven bij het nemen van beslissingen, waardoor de snelheid en wendbaarheid toenemen.
Toen we de geïnterviewden vroegen om dit verband tussen cross-functioneel teamen en digitale volwassenheid uit te leggen, kregen we een aantal verschillende antwoorden. Christine Halberstadt, vice-president Strategische Transformatie voor Freddie Mac, merkt op dat anders organiseren het bedrijf in staat stelt om anders te denken. Dave Cotteleer, vice-president van North America Sales voor Harley Davidson, merkt op dat, aangezien de hele organisatie digitaal doorsnijdt, ze dienovereenkomstig moeten worden georganiseerd. Shamim Mohammad, senior vice president en chief information and technology officer van Carmax, merkt op dat cross-functionele teaming meer experimenten mogelijk maakt, aangezien verschillende experimenten aan verschillende teams kunnen worden toegewezen.4
In ons vroege onderzoek naar hoe bedrijven reageren op COVID-19, wordt cross-functionele teaming steeds belangrijker naarmate organisatorische silo's worden afgebroken om het bedrijf in staat te stellen te reageren op de algemene dreiging. Bedrijven worden vaak gedwongen tot cross-functionele teams om een uniforme en snelle reactie in de hele organisatie te bieden, en die teams krijgen steeds meer een grotere autonomie uit pure noodzaak. Werknemers op een lager niveau stappen op om verantwoordelijkheid te nemen op een manier waar ze voorheen misschien niet voor terugdeinsden. Dit alles kan de organisatie wendbaarder maken.
Voortdurend leren: veel bedrijven voeren webinars en andere manieren om werknemers op te leiden. Medewerkers wenden zich tot platforms zoals Skillsoft om te leren beheren in deze nieuwe virtuele omgeving en om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, zoals datawetenschap en coderen. Skillsoft heeft sinds het begin van de pandemie een 3x hogere consumptie van hun producten gezien.5 Verder leren veel werknemers door in nieuwe uitdagingen en omstandigheden te worden geduwd tijdens het werk. En terwijl organisaties gedwongen worden om delen van hun bedrijf opnieuw uit te vinden, leren sommigen van hen door te experimenteren en nieuwe kennisopslagen te creëren.
Stanford-psycholoog Carol Dweck bestudeert het verschil tussen een vaste en een groeimindset.6 Mensen en organisaties met een vaste mindset geloven dat hun succes of mislukkingen voortkomen uit hun eigen aangeboren talenten of capaciteiten en in de eerste plaats het resultaat zijn van hoe goed deze aangeboren vaardigheden passen in de externe omgeving. Mensen en organisaties met een groeimindset daarentegen geloven dat hun succes of falen het resultaat is van hun eigen harde werk en dat ze zich kunnen aanpassen aan onverwachte gebeurtenissen in de externe omgeving. In overeenstemming met het werk van Dweck, ontdekten we in ons onderzoek naar digitale disruptie dat bedrijven die denken dat ze in de komende 10 jaar in een sterkere positie zullen verkeren, grotendeels kenmerken vertonen van een groeimindset, en bedrijven die dachten dat hun organisatie in een zwakkere positie zal verkeren, vertonen kenmerken van een vaste mindset.7
Evenzo suggereren onze recente interviews met senior executives dat bedrijven die het meest negatief worden beïnvloed door COVID-19, degenen zijn die gewoon proberen "de storm te doorstaan" en teruggaan naar oude, gevestigde bedrijfsmodellen. Bedrijven en individuen die waarschijnlijk sterker uit deze crisis zullen komen, proberen daarentegen de digitale capaciteiten te ontwikkelen die nodig zijn om te gedijen. Mark Onisk, chief content officer van Skillsoft, geeft aan dat leerinitiatieven van bedrijven in sommige gevallen onderdeel worden van de lijm die de sociale elementen van het bedrijf bij elkaar houdt terwijl werknemers op afstand werken.8
Missie, visie en waarden: Een derde overeenkomst tussen de manier waarop bedrijven reageren op acute versus chronische verstoringen is het vermogen van het leiderschap om een strategische visie voor het bedrijf duidelijk te communiceren. We vonden een sterke associatie met het leiderschap van een organisatie en haar digitale volwassenheid. De drie belangrijkste facetten van digitaal leiderschap die we hebben geïdentificeerd, zijn het hebben van een transformatieve visie, toekomstgericht zijn en veranderingsgericht zijn. Ons recent gepubliceerde rapport over technologisch leiderschap, The kinetic leader: Boldly reventing the enterprise, onderstreept dit idee en laat zien dat 69% gelooft dat toekomstige tech-leiders veranderingsgericht moeten zijn, een visie moeten hebben, wendbaar en innovatief moeten zijn.9
Het hebben en duidelijk communiceren van een sterke strategische visie voor het bedrijf te midden van zowel acute als chronische disruptie helpt werknemers te weten hoe ze moeten reageren wanneer digitale disruptie de omgeving verandert. Wanneer de oude regels niet langer van toepassing zijn - of het nu tijdelijk is opgeschort vanwege COVID-19 of omdat de technologie sneller gaat dan de regelgeving - is het belangrijk dat werknemers weten welke overkoepelende principes hun werk sturen.
Een sterk gevoel van doelgerichtheid kan medewerkers ook helpen motiveren in tijden van ontwrichting. Noah Glass, oprichter en CEO van het digitale restaurantplatform Olo, wijst op het belang van dit gevoel van missie bij het navigeren door een crisis. Hij zei: "Binnen onze missie om restaurants te helpen beter te voldoen aan de behoeften van de on-demand-consument, kwam het erop aan dat - of je het nu leuk vindt of niet - elke restaurantconsument nu is veranderd in een on-demand-consument. Het voelde alsof we een brede strook van de industrie vertegenwoordigden en een gebied steunden dat van cruciaal belang was voor die restaurants. We hadden als team een sterk gevoel van missie om de digitale ruggengraat te zijn voor en ondersteuning te bieden aan een industrie die ongekende uitdagingen ondervond en gedefinieerd werd als een essentiële dienst. Het werd een strijdkreet voor ons team op een moment dat we onze eigen uitdagingen hadden, op afstand moesten werken en nu de kinderopvang moesten beheren.”10
Wat is er anders als het gaat om acute verstoring?
Ondanks deze sterke overeenkomsten in hoe bedrijven reageren op zowel acute als chronische verstoringen, zijn er ook belangrijke verschillen. Veel hiervan komen in de vorm van barrières voor digitale volwassenheid die simpelweg niet van toepassing zijn op de reactie op acute verstoring veroorzaakt door COVID-19. Als er uiteindelijk een "zilveren rand" aan de huidige crisis komt, is het dat in veel bedrijven de pandemie digitale veranderingen inluidt die al lang hadden moeten plaatsvinden.
De kloof tussen weten en doen: De grootste barrière die we in The Technology Fallacy hebben geïdentificeerd, is de 'Kloof van weten en doen', een term die meer dan 20 jaar geleden werd bedacht door Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton. Hoewel bijna iedereen (87% van de respondenten) "weet" dat hun branche in matige of grote mate zal worden verstoord door digitale technologieën, zijn maar weinig respondenten (slechts 44%) van mening dat hun bedrijf genoeg doet om op deze verstoring te reageren .11
Dat is natuurlijk een van de uitdagingen van chronische aandoeningen, vooral als ze op korte termijn asymptomatisch zijn. Het is mogelijk om het gewoon te negeren en gewoon door te gaan met de normale gang van zaken, waarbij de moeilijkste en meest verstorende veranderingen in de toekomst worden uitgesteld. Acute verstoringen zijn echter veel moeilijker te negeren. Aangezien verschillende overheden thuisblijfbevelen uitvaardigen, hebben bedrijven weinig andere keus dan uit te zoeken hoe ze op afstand kunnen werken. Veel van degenen die al met een combinatie van colocatie en virtueel werk werkten, besloten dat sommige medewerkers misschien nooit meer colocatie nodig hebben.12
Een chief digital officer met wie we spraken, zegt dat het bedrijf in een tijdsbestek van een paar maanden jaren van digitale transformatie heeft doorgemaakt en drie jaar planning heeft geïmplementeerd sinds het begin van de crisis. Andere respondenten geven vergelijkbare versnelde tijdlijnen aan voor digitale plannen. Een CIO in de gezondheidszorg die we spraken, zei dat ze in februari 2020 voor een heel jaar aan technologie-aankopen deed toen ze begon te zien hoe de crisis zich ontvouwde in China en het potentieel om hun personeel op de eerstehulpafdeling te beïnvloeden. Uit een recent onderzoek onder CEO's, uitgevoerd door Fortune magazine en Deloitte, bleek dat 77% van de CEO's meldde dat de COVID-19-crisis hun digitale transformatieplannen versnelde.13
Experimenteren: Een andere belangrijke barrière die we identificeerden met betrekking tot de chronische digitale disruptie was de bereidheid om te experimenteren en risico's te nemen. In feite is de bereidheid om te experimenteren de grootste barrière die bedrijven rapporteren bij het reageren op chronische digitale disruptie.
De acute verstoring veroorzaakt door COVID-19 lijkt echter de weerstand tegen experimenteren en het nemen van risico's sterk te hebben verminderd. Ben Waber, president en medeoprichter van het people analytics-bedrijf Humanyze, merkt op dat hij verbaasd was over de mate waarin leidinggevenden die tijdens COVID-19 actief waren, bereid waren nieuwe dingen te proberen zonder noodzakelijkerwijs zeker te zijn van de uitkomst. Aanpassingsvermogen als gezondheidsindicator van de organisatie, met name tijdens snelle veranderingen, kan helpen om een succesvolle werkomgeving te ondersteunen
Acute disruptie heeft ook meer vrijheid gegeven aan innovators binnen bedrijven. Het digitale innovatieteam van een groot bedrijf in medische hulpmiddelen zegt dat digitale innovatie meer mogelijk is tijdens COVID-19 omdat de gebruikelijke bureaucratische barrières die innovatie belemmeren, zijn weggenomen als gevolg van thuiswerken - hetzij door formele verwijdering of door gewoon te kunnen werken gemakkelijker om hen heen als ze niet op kantoor zijn. Zelfs de Amerikaanse regering heeft de dataregels versoepeld om zorgverleners meer speelruimte te geven om innovatief op de nieuwe crisis te reageren.15
Toonaangevend te midden van onzekerheid: met betrekking tot digitale disruptie pleitten we voor het concept van absurde strategische planning op de lange termijn, en suggereerden managers te plannen wat mogelijk is in een aantal mogelijke toekomsten. Een CIO met wie we spraken merkt op dat scenarioplanning van onschatbare waarde is geweest om hun organisatie te helpen zich aan te passen aan een snel veranderende en onzekere omgeving. Hoewel het bedrijf nooit dit exacte scenario van een wereldwijde pandemie had gepland, konden de oefeningen die het had uitgevoerd gemakkelijk worden aangepast aan de nieuwe uitdagingen. Sterker nog, het is vaak makkelijker om bestaande plannen aan te passen aan een andere situatie dan om vanaf nul nieuwe plannen te ontwikkelen.
Onlangs werd ons gevraagd of we midden in de huidige crisis nog steeds voorstander zijn van een dergelijke strategische planning voor de lange termijn. Ons antwoord was "nee", omdat we de komende 12-18 maanden waarschijnlijk een decennium aan onzekerheid zullen ervaren. Een acute verstoring zorgt van nature voor een veel hogere mate van onzekerheid op korte termijn dan een chronische verstoring. Managers die eerder absurde strategische planning op de lange termijn hadden vermeden, kunnen moeite hebben met het omgaan met de onzekerheid die gepaard gaat met acute verstoring. Managers moeten plannen ontwikkelen die betrekking hebben op meerdere mogelijke toekomsten, en wanneer ze beslissen welke initiatieven ze moeten uitvoeren, diegene kiezen die het meest relevant zijn voor meerdere mogelijke toekomstige toestanden.
Volgende stappen: Innoveren door disruptie
Wat zijn de volgende stappen nu bedrijven zich aanpassen aan de COVID-19-wereld?
Om de unieke kansen die deze situatie biedt te begrijpen, is het misschien de moeite waard om te kijken naar het verhaal van een eerdere acute verstoring - de IJslandse vulkaanuitbarsting in 2011 die het vliegverkeer door Europa voor een week stil legde - en de reactie van een bedrijf daarop. KLM Airlines begon Twitter te gebruiken om met klanten te communiceren, omdat haar callcenters de toegenomen belasting niet aankonden. Toen de crisis voorbij was, verliet het bedrijf het platform grotendeels en ging terug naar zijn gebruikelijke manier van werken.16 Een half jaar later vroeg de CEO zich af waarom het bedrijf dat had gedaan, toen het tijdens de crisis had geleerd om op een manier te opereren die zoveel waarde bood. KLM begon te investeren in Twitter als een veel groter onderdeel van haar klantenservice-infrastructuur. Daarbij ontdekte het veel nieuwe uitdagingen die moesten worden opgelost om het op permanente basis effectief te maken, zoals het hebben van meertalig personeel dat de klok rond werkt. Toch ontdekte KLM ook nieuwe waarde die ze niet had verwacht van Twitter, zoals het gebruik van het platform als virtuele verloren en gevonden voorwerpen om items die in vliegtuigen waren achtergelaten aan klanten terug te geven nadat ze door de beveiliging waren gepasseerd.17
We zien twee heel verschillende houdingen bij bedrijven die zich aanpassen aan de huidige acute ontwrichting: bedrijven die deze tijd gebruiken om hun plaats in de "next normal" te plannen en bedrijven die watertrappelen, wachtend tot de wereld teruggaat naar wat het was . We verwachten dat de bedrijven die sterker uit de crisis komen, de bedrijven zijn die erdoor innoveren en de huidige crisis gebruiken als een kans om hun bedrijf digitaal te transformeren. Gelukkig lijken er in de eerste categorie meer leiders te zijn dan in de laatste. Ongeveer 75% van de CEO's geeft aan dat de crisis grote kansen heeft gecreëerd voor hun bedrijf.18 Daarbij is het belangrijk dat bedrijven kritisch nadenken over wat er beter is aan de werkomgeving en wat niet, het eerste behouden en het laatste loslaten wanneer een terugkeer naar de normaliteit mogelijk is.
De snelle verschuiving naar thuiswerken is daar een goed voorbeeld van. Veel bedrijven merken dat de individuele prestaties op korte termijn niet echt zijn gedaald als gevolg van COVID-19, waardoor sommige bedrijven verklaren dat werknemers nooit meer naar kantoor hoeven terug te keren. Ben Waber is echter terughoudend om alleen te vertrouwen op prestatiegegevens op korte termijn - hoewel de gegevens van Humanyze geen daling laten zien in individuele prestaties op korte termijn, laten de gegevens ook zien dat het aantal nieuwe of informele connecties waarmee werknemers gedurende de dag contact hebben, is toegenomen. plotsklaps gedaald. Dit soort informele relaties zijn vaak de bron van innovatie en waardevolle kennisstromen, wat mogelijk een voorbode is van de mogelijke impact van thuiswerken op de langetermijnprestaties van werknemers of het innovatievermogen van bedrijven. Het vinden van manieren om die toevallige connecties nieuw leven in te blazen - of dat nu is door terug te keren naar persoonlijk werk of door creatieve online interventies - kan een cruciale factor zijn bij het meten van de gezondheid van de organisatie en een indicator die moet worden gebruikt om te bepalen of de voordelen van de crisis moeten worden vergroot en vermeden onbedoelde en onvoorziene resultaten.
Op dezelfde manier dat een hartaanval kan dienen als een wake-up call en een stimulans voor veranderingen in levensstijl voor mensen die lijden aan chronische hartaandoeningen, kunnen de COVID-19-crisis en andere acute verstoringen een kans zijn voor organisaties om een aantal fundamentele verschuivingen door te voeren en om structuren en praktijken implementeren die hen in staat stellen te gedijen.
