Door Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn en Ben Waber, oorspronkelijk voor Boston zakelijk tijdschrift
Begin 2020 begon de wereld aan wat ongetwijfeld het grootste thuiswerkexperiment in de geschiedenis is. Nu landen heropenen, maar COVID-19 een grote bedreiging blijft, worstelen organisaties met de vraag of en hoe werknemers naar hun kantoor kunnen terugkeren. Bedrijfsleiders moeten een aantal vragen kunnen beantwoorden om deze beslissingen te nemen. De belangrijkste daarvan is: "Welke impact heeft thuiswerken gehad op productiviteit en creativiteit?"
Om die vraag te helpen beantwoorden, zijn we in de tweede helft van maart begonnen met het onderzoeken van een diverse groep van 680 Amerikaanse bedienden, en sindsdien zijn we dit elke twee weken blijven doen. (Dit artikel is gebaseerd op resultaten die tot en met mei zijn verzameld.) Ongeveer de helft van onze respondenten is vrouw en de helft is man; ze komen uit 43 staten; bijna de helft is getrouwd; en meer dan een derde heeft kinderen. Ongeveer 40% bekleedt managementfuncties. We hebben hen onder meer gevraagd naar hun werkplezier, werkbevlogenheid, percepties van hun eigen functioneren, conflicten met collega's, stress, negatieve emoties en huidige woonsituatie. We hebben onze eerste bevindingen gevalideerd door middel van interviews met senior leiders van andere organisaties.
In het begin verwachtten veel leiders van organisaties die we interviewden of die in de media werden geciteerd, dat de prestaties van de werknemers aanzienlijk zouden verslechteren. Maar de onderzoeksresultaten geven aan dat werknemers zich snel aanpasten aan virtueel werken; in veel gevallen vonden de werknemers dat ze net zo productief waren als voorheen. De werktevredenheid en -betrokkenheid daalden sterk na twee weken virtueel werken, maar herstelden zich scherp tegen het einde van de tweede maand.
Het is bijzonder moeilijk gebleken om het werk thuis uit te zetten. Een onderzoek van gegevens door Humanyze uit e-mail-, chat- en agendasystemen van een wereldwijd technologiebedrijf ondersteunt onze onderzoeksresultaten. Daaruit bleek dat in de weken direct na het begin van de lockdown slechts de helft van de werknemers een werkdag van 10 uur of minder vol kon houden, terwijl bijna 80% dat voorheen kon. Deze patronen beginnen terug te keren naar het niveau van vóór de lockdown, hoewel de werkdagen gemiddeld nog steeds 10% tot 20% langer zijn.
Sinds het begin van volledig virtueel werk, zijn de stress van werknemers, negatieve emoties en taakgerelateerde conflicten gestaag afgenomen; elk is met minstens 10% gedaald. Werknemers hebben ook een verbetering van ongeveer 10% ervaren in zelfeffectiviteit en hun vermogen om aandacht te besteden aan hun werk.
Uit opmerkingen van iedereen, van eerstelijnsmedewerkers tot CEO's, bleek een hele reeks voordelen van thuiswerken. Een CEO vertelde ons dat hij "hoopte dat dit voor altijd een einde zou maken aan de verwachting 'door het land vliegen voor een vergadering van een uur'." Anderen meldden dat ze "meer focustijd", "kortere vergaderingen" en "flexibelere tijd met familie" hadden - en, meestal, "het dagelijkse woon-werkverkeer niet misten". Tegen de achtste week meldden veel werknemers dat ze "in het ritme van thuiswerken" kwamen en "virtueel wilden blijven" werken. Sommigen zeiden zelfs: "Ik vind het geweldig."
Huishoudelijke omstandigheden waren belangrijk. Na verloop van tijd leken degenen met echtgenoten beter om te kunnen gaan met de stress die voortkwam uit virtueel werken. Degenen met kinderen deden het echter slechter.
De geschiedenis is bezaaid met mislukte thuiswerkexperimenten. Waarom lijken medewerkers zich nu beter aan te passen? We zagen twee belangrijke verschillen: deze keer moest iedereen in een organisatie het doen, en ze streefden er samen naar om erachter te komen hoe ze de uitdagingen konden overwinnen.
Waarom dan niet virtueel blijven - of op zijn minst aansluiten bij de gelederen van technologiebedrijven zoals Twitter, Square en Facebook, die hebben aangekondigd dat ze van thuiswerken een permanente optie maken?
Een van de redenen is het verlies van ongeplande interacties. Fysieke kantoren zorgen ervoor dat mensen die normaal niet met elkaar samenwerken, per ongeluk verbinding maken, en die interactie leidt tot nieuwe ideeën. Er is ook minder gedoe en geklets onder virtuele werknemers, wat: onderzoek heeft uitgewezen leidt tot een lager vertrouwensniveau. De afname van spontane communicatie en vertrouwen kan innovatie en samenwerking ondermijnen.
Virtueel werk kan ook drie andere activiteiten ondermijnen die cruciaal zijn voor de gezondheid van de organisatie op de lange termijn: nieuwe werknemers in dienst nemen, 'zwakke banden' creëren en relaties onderhouden.
Deze overwegingen brengen organisaties in een lastig parket. Velen overwegen hybride werkomgevingen - een combinatie van virtueel en kantoorwerk. Deze aanpak dreigt echter het slechtste van twee werelden te produceren, gezien de manier waarop kantoren en personeel opnieuw worden geconfigureerd om de verspreiding van COVID-19-infecties tot een minimum te beperken: verplicht dragen van maskers, limieten voor het aantal mensen op kantoor op elk moment, pantry's met luiken en vergaderruimten, de fysieke scheiding van werkplekken. Verschillende organisatieleiders hebben ons verteld dat in enquêtes onder hun werknemers 70% of meer werknemers consequent zeiden dat ze liever vanuit huis zouden blijven werken dan naar opnieuw geconfigureerde kantoren te gaan en maskers te moeten dragen.
Maar meer in het algemeen hebben de meeste organisatieleiders ontdekt dat een meerderheid van de werknemers graag geld zou willen uitgeven sommige tijd op kantoor als alles weer is zoals het was: geen maskers, open vergaderruimtes en pantry's, mensen dicht genoeg bij elkaar om te praten zonder te schreeuwen, groepsbijeenkomsten en toevallige ontmoetingen. Een aantal organisaties, waaronder organisaties die van plan zijn al of veel meer van hun personeel voor altijd op afstand te laten werken, nemen al stappen om zich op vier manieren voor te bereiden op die dag.
Ten eerste zien ze kantoorruimte als een toevoeging aan virtueel werk, in tegenstelling tot de standaard voor waar mensen werken. Dit stelt hen in staat om hun vastgoedvoetafdruk (en kosten) aanzienlijk te verminderen en het doel van fysieke ruimtes te heroriënteren op wat ze uniek bieden: het vermogen om zwakke banden en toevallige gesprekken te creëren.
Ten tweede eisen ze van leiders dat ze aanzienlijk meer investeren in communicatie om meer duidelijkheid te scheppen voor werknemers, en de dubbelzinnigheid weg te nemen die ervoor kan zorgen dat mensen aan hun wiel draaien.
Ten derde erkennen ze dat verhoudingen en eerlijkheid ertoe doen. Als hybride werkomgevingen twee lagen werknemers creëren (bijv. degenen die op kantoor zijn en degenen die dat niet zijn, of degenen die informeel kunnen communiceren met senior leiders en degenen die dat niet doen), lopen virtuele werknemers het risico een "lagere" medewerker te worden. klas."
Ten vierde helpen ze werknemers "zowel thuiswerk- als werk-van-kantoorspieren op te bouwen" en "de realiteit - de voor- en nadelen - van elk te delen", legt Gale King uit, executive vice president en chief administration officer van de landelijke verzekeringsmaatschappij.
Wij stellen voor dat organisaties kunnen en moeten voortbouwen op hun succes tot nu toe. Wanneer bezocht door Fortune in de laatste twee weken van april, zei een kwart van de Fortune 500-CEO's die reageerden dat ze verwachtten dat 90% van hun personeelsbestand tegen september 2020 terug zou zijn op hun gebruikelijke werkplek, en nog eens de helft verwachtte dat dit tegen januari 2022 zou gebeuren. Maar als organisaties de effectiviteit van virtuele werken en de problemen van zowel virtueel als hybride werk oplossen, kan het kwart van de CEO's dat "nooit" antwoordde, het meest scherpzinnig blijken te zijn.
