BCG Henderson Institute: de verborgen compromissen van thuiswerken

Door Ben Waber, Martin Reeves en Kevin Whitaker, oorspronkelijk voor BCG Henderson Institute

Ondanks de vrees voor productiviteit en het inzakken van het moreel toen bedrijven overgingen op thuiswerken, verliep de overgang voor het grootste deel soepel. Veel werknemers geven aan een voorkeur te hebben voor de nieuwe regelingen: in een onderzoek na de verschuiving in werkregelingen zei meer dan de helft van de werknemers dat ze het grootste deel van de tijd thuis zouden willen blijven werken, zelfs nadat COVID-19 is verdwenen. We peilden onder de oppervlakte van dergelijke krantenkoppen met behulp van de nieuwe wetenschap van werkplekanalyses en onthulden enkele compromissen van thuiswerken die moeten worden aangepakt wanneer bedrijven overwegen dergelijke regelingen uit te breiden en te institutionaliseren.
De pandemie heeft de structuur van het werk over de hele linie verstoord. In sommige gebieden heeft het de grote ongelijkheden blootgelegd en verergerd. Minderheden en mensen met de laagste inkomens lopen een onevenredig groter risico op ziekte en overlijden en hebben een grotere kans om hun baan te verliezen. Deze mensen hebben vaker beroepen die als essentieel worden beschouwd, zoals gezondheidszorg en dienstverlening, maar paradoxaal genoeg krijgen ze de hardste hand als het gaat om de impact van COVID-19. Velen zetten letterlijk hun leven op het spel om hun werk te doen, zonder garantie dat hun werk zal blijven bestaan.
Op het eerste gezicht zijn kenniswerkers in veel mindere mate getroffen. De meesten kunnen hun werk vanuit huis doen, met behoud van zowel hun gezondheid als gunstigere arbeidsvoorwaarden. Over het algemeen is hun overgang naar werken op afstand soepeler verlopen dan de meesten hadden gedacht. Individuen melden dat ze zich productiever voelen - met de opmerkelijke uitzondering dat ouders jongleren met voortdurend veranderende onderwijsarrangementen. Bedrijven lijken ook de voorkeur te geven aan het nieuwe model: volgens een BCG-enquête geeft 93% van de wereldwijde bedrijven aan dat ze van plan zijn om het beleid voor werken op afstand en het vergaderen op afstand permanent te veranderen, zelfs nadat de epidemie voorbij is, waarbij 77% van de bedrijven minstens een tiende van de dat hun personeel op afstand blijft, zelfs nadat de epidemie voorbij is (vergeleken met slechts 15% voordat het begon).
Maar zijn we overgestapt naar een nieuwe, volledig duurzame manier van werken? Tot voor kort waren leiders beperkt in staat om direct te observeren hoe samenwerking en communicatie in organisaties werken. Een nieuw soort tools voor werkplekanalyse stelt ons echter in staat om voor het eerst gedrag op het werk direct te observeren en te meten. Met behulp van geanonimiseerde gegevens uit e-mail, agenda, chat en andere bedrijfssystemen kunnen we in realtime zien hoe samenwerkingspatronen in hele bedrijven veranderen.
Humanyze, een start-up gericht op werkplekanalyses, verzamelt routinematig dergelijke gegevens bij tal van wereldwijde Fortune 1000-bedrijven, waardoor samenwerkingspatronen voor en tijdens de epidemie kunnen worden vergeleken. De gegevens omvatten momenteel miljoenen werknemers in meer dan 150 landen over een periode van meer dan vier jaar. Met behulp van deze gegevens kunnen we fundamentele vragen stellen over de pandemische werkomgeving:
Is het individuele communicatiegedrag veranderd?
Wat zijn implicaties voor organisatorische communicatienetwerken als geheel?
Wat zijn de gevolgen voor medewerkers en organisaties?
Waar hebben we nieuw beleid nodig om de effectiviteit van werken op afstand op lange termijn te waarborgen?
Nieuwe samenwerkingspatronen
Samenwerking kan op twee manieren worden gemeten: vergadertijd, de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan geplande vergaderingen met ten minste één andere persoon; of communicatietijd, de totale hoeveelheid tijd besteed aan alle communicatiekanalen (inclusief e-mail en chat en vergaderingen).
Op het eerste gezicht lijken samenwerkingspatronen voor thuiswerken weinig veranderd. Informatiewerkers zijn van een pre-COVID-gemiddelde van 112.67 vergaderminuten per dag naar 108 vergaderminuten per dag gegaan. Hoewel slechts een reductie van ongeveer vijf minuten per dag, gezien de eliminatie van reistijden, betekent dit waarschijnlijk een aanzienlijke toename van de beschikbare tijd voor andere taken.
Het breder meten van communicatietijd onthult een ander aspect van de verschuiving: mensen besteden 6.6% meer tijd aan het communiceren via alle kanalen. Met name de reactietijden op berichten zijn nu aanzienlijk sneller. De gemiddelde responstijden zijn met 2.7 uur gedaald, waarbij de responstijd in het weekend de grootste verbetering is (16.8 uur van 22.8 uur). Dit komt overeen met mensen die hetzelfde aantal uren werken, maar vaker 'aan' zijn. Daarbij komt natuurlijk het potentiële risico op een burn-out door het niet kunnen stellen van grenzen tussen werk en vrije tijd.
Verschuivende netwerken
Onder de totale totalen van samenwerkingstijd, onthullen de gegevens significante verschuivingen in wie met wie communiceert. Met name de communicatie is steeds meer gericht geworden op sterke banden, gedefinieerd als individuen met wie een persoon gemiddeld minimaal één uur per week één-op-één communiceert. Sterke banden vertegenwoordigden 44% van de communicatie vóór de pandemie, maar onder een thuiswerkregime vormen ze nu 54% van de communicatie.
Ondertussen is de interactie met zwakke banden en nieuwe verbindingen in diezelfde periode met meer dan 20% afgenomen. Hierdoor communiceert de gemiddelde informatiewerker met 16.1 minder mensen per week (21.7 van 37.8).

Hierin ligt de kerntegenspraak van onze nieuwe realiteit van thuiswerken: deze gedragsveranderingen kunnen op korte termijn efficiënt zijn, aangezien ze meer gericht zijn op reeds bestaande sterke relaties die direct nuttiger zijn, maar dit dreigt het behoud en de groei van sociale contacten te verzwakken. kapitaal op de lange termijn.
Implicaties en remedies
Deze resultaten geven een aantal aandachtspunten aan waar organisatorische innovaties nodig zijn.
Ten eerste is er de waarschijnlijke verslechtering van de integratie van nieuwe werknemers en de langetermijnimpact op de effectiviteit van de organisatie. Nieuwe medewerkers hebben geen sterke bestaande banden om uit te putten, dus ze zullen waarschijnlijk vastzitten met formele interacties in gestructureerde sessies. In ieder geval op korte termijn zullen hun netwerken worden gedomineerd door deze sterke, formele banden, wat mogelijk kan leiden tot minder persoonlijke groei en lagere promotieniveaus en verminderde arbeidsmobiliteit. Het effect op hun vooruitzichten op de lange termijn kan ingrijpend zijn: werknemers die beginnen wanneer het persoonlijke werk is hervat, zullen in staat zijn om meer diverse netwerken te creëren, net als hun meer ervaren collega's. Dit kan ertoe leiden dat degenen die tijdens de pandemie aan een nieuwe baan beginnen, in de nabije toekomst aanzienlijk achterblijven in hun loopbaan. Jamie Dimon, CEO van JPMorgan, versterkte dit idee en concludeerde naar verluidt dat werken op afstand vooral de productiviteit en creativiteit van de jongste werknemers van het bedrijf aantastte.
Een dergelijke dynamiek zou kunnen leiden tot een bredere stratificatie van werknemers. Degenen die al relaties hebben in de hele organisatie, kunnen die banden blijven aanspreken en zullen waarschijnlijk betrokken zijn bij meer communicatie, terwijl degenen in de periferie buiten de gesprekken blijven. Dit heeft niet alleen persoonlijke implicaties voor die individuen, maar het zal waarschijnlijk ook de samenwerking in de hele organisatie schaden, aangezien degenen in de periferie moeite hebben om bij te dragen. Bovendien zullen zowel zij als hun medewerkers zich waarschijnlijk niet eens bewust zijn dat ze minder bijdragen dan normaal. Uitgesloten personen zullen waarschijnlijk meer stress hebben en zelfs een hoger risico lopen op depressie, waardoor de uitdagingen op het gebied van de geestelijke gezondheid die met de crisis gepaard gaan, toenemen. Onder de kop dat veel werknemers op afstand willen blijven werken, schuilt een onderbuik van rechteloze individuen wiens vermogen om bij te dragen wordt ondermijnd door thuiswerken.
Een minder verbonden en gemotiveerde periferie zal waarschijnlijk ook het vertrouwen en de creativiteit van de organisatie verminderen. Toevallige interacties tussen verschillende individuen zijn essentieel voor het effectief oplossen van problemen. Het is niet onmogelijk om toevallige interacties op afstand te hebben, maar de gegevens laten zien dat dit niet standaard zal gebeuren. Bedrijven die hier hun successen uitbazuinen, vertegenwoordigen waarschijnlijk een vooroordeel over het overleven: niemand praat over alle bedrijven die op dit gebied hebben gefaald.
Al deze resultaten wijzen op de noodzaak om het thuiswerkmodel voor duurzaamheid actief opnieuw uit te vinden. Ze kunnen inderdaad worden verergerd wanneer er meer divergentie is in het beleid voor werken op afstand binnen en tussen bedrijven zodra de pandemie voorbij is. Niet alleen zal een grotere complexiteit het fenomeen maskeren, maar de polarisatie tussen medewerkers op dezelfde locatie en medewerkers op afstand kan ook toenemen.
Bedrijven zullen een aantal maatregelen moeten nemen om dit risico op degradatie van sociaal kapitaal tegen te gaan. We zijn nog steeds bezig met het schrijven van het draaiboek voor werken op afstand, maar deze maatregelen kunnen zijn:
De gezondheid van het netwerk visualiseren en volgen met behulp van nieuwe tools, gegevens en statistieken
Het creëren van niet-doelgerichte vergaderingen om ruimte voor socialisatie en informele interactie te creëren
Het formaat van 'affiliatie'-evenementen variëren om de frisheid en betrokkenheid te behouden
Nieuwe normen creëren om te zorgen voor meer inclusiviteit dan natuurlijk zou kunnen gebeuren op basis van efficiëntie-overwegingen op korte termijn
Speciale nadruk leggen op het leerlingwezen, nieuwelingen en experts koppelen aan meer gestructureerde programma's
De mentale gezondheid van werknemers volgen (zoals sommige bedrijven al doen) en aandacht besteden aan kwetsbare subsegmenten naast de algemene gemiddelden
Digitale "nudges" creëren op basis van realtime analyses voor werknemers die de verbinding hebben verbroken
Hoewel nieuwe tools voor videosamenwerking de helden van de Covid-crisis waren, kan de stillere revolutie in werkplekanalyse een even grote impact hebben door managers voor het eerst in staat te stellen communicatie- en samenwerkingspatronen op een gedetailleerde en realtime manier te visualiseren en te beheren.

Laatst bijgewerkt op 31 januari 2022