백그라운드
한 대형 사업부 주요 다국적 기술 회사 일본에 본사를 둔 회사가 최근 새로운 지도부 아래 들어왔습니다. "과로사"를 방지하기 위해 직원의 일과 삶의 균형을 개선하기 위한 정부의 엄격한 규제와 수익 증대에 대한 주주의 계속 증가하는 압력에 직면한 신임 부서 CEO는 다른 접근 방식을 취해야 한다는 것을 깨달았습니다. 직원 몰입도와 생산성의 균형을 지속적으로 유지. 이 부서는 또한 새로운 본사 사무실을 짓는 과정에 있었기 때문에 부서의 전반적인 상태를 최적화하는 방식으로 물리적 사무실 공간을 팀에 할당하는 방법을 선택해야 하는 시간 압박이 훨씬 더 컸습니다.
CEO는 그가 할 수 있는 방법에 대한 몇 가지 급진적인 아이디어를 가지고 있었습니다. 문화를 개선하다 과 다양한 작업 공간 활용, 그러나 그가 필요하다는 것을 알았습니다 그의 가정을 확인 과 직원 신뢰 구축 데이터를 사용하여 직원 동의를 확인하고 그의 변경 사항이 의도한 영향을 미칠 수 있도록 합니다. 이를 위해 그는 Humanyze를 활용하여 부서의 정량적 측정을 하기로 결정했습니다. 협업 및 업무 행동, 우선 순위가 높은 것부터 시작하여 부서의 수익과 가장 관련이 있는 팀.
도전
그 악명에도 불구하고 장시간 근무하는 직장 문화 번아웃과 (일부 극단적인 경우) 죽음으로 이어지는, 긴 근무 시간이 더 높은 수준의 생산성과 성과를 의미한다는 강한 믿음이 많은 일본 기업에 남아 있습니다. 이 특정 조직의 수익 창출 비즈니스 단위에서 많은 영업 관리자는 강력하게 더 긴 근무 시간이 매출 증가와 직접적인 관련이 있다고 믿었습니다.. 결과적으로 회사는 직원 생산성이나 성과 검토를 방해하지 않으면서 번아웃을 완화하고 근무 시간을 줄이는 데이터 기반 접근 방식으로 이 문제를 해결하는 것이 필수적이었습니다.
접근
Humanyze는 회사의 IT, HR및 부동산 기능 의 메타데이터를 포함하여 익명화된 기업 소유 데이터의 여러 소스를 결합하고 분석합니다. 이메일, 달력및 잡담 도구(뿐만 아니라 사무실 출입 카드 데이터) 4주 동안 수십 개의 판매, 공학및 SUPPORT 팀. 이러한 데이터 소스 조합을 통해 Humanyze는 전체 행동 작업장 측정 항목과 다음 두 가지 질문:
- 사람들의 건강과 행복을 희생하지 않고 어떻게 생산성을 높일 수 있습니까?
- 어떤 행동이 우리 부서의 성공으로 이어지나요?
여부를 평가하기 위해 특정 행동이 더 높은 판매 성과로 이어짐, Humanyze는 또한 판매 팀 전체에 걸쳐 통계 분석을 수행하여 거래 결과와 긍정적 또는 부정적 상관 관계가 있는 행동 지표가 있는지 확인했습니다. 이 추가 렌즈는 증강 및 향상됩니다. 기존 측정 형태, 판매와 같은 KPIs 과 직원 설문 조사 응답, 실제로 판매를 개선하고 수익을 증가시키는 것이 무엇인지에 대한 전체론적 보기를 제공합니다.
CEO는 작업장 행동 지표를 측정하여 지식의 격차를 메우고 생산성과 직원 복지를 모두 최적화하는 방법에 대한 수수께끼를 푸는 데 도움이 되기를 바랐습니다.
초기 발견
수십 개의 지표 중 분석 결과 특정 유형의 공동 작업은 성능에 상당한 영향을 미쳤습니다.과로와 소진으로 이어질 수 있는 다른 행동은 그렇지 않았습니다.
Humanyze 지표에 대한 고성과 영업 사원의 행동에 대한 통계 분석
1. 영업 및 솔루션 엔지니어 간의 협업으로 영업 실적 향상
분석 당시 영업 및 엔지니어링은 공식적으로 별도의 팀에 있었습니다. 그러나 대면 및 디지털 협업에 대한 분석은 영업 사원이 영업 엔지니어와 정기적으로 상호 작용하는 사람 사무실에 있는 동안, 더 나은 성능을 발휘할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 디지털/가상 공동 작업이 성능에 부정적인 영향을 미치지는 않았지만 이 연결은 두 팀이 직접 상호 작용할 때만 통계적으로 유의했습니다.
조직 구조 vs 현재 진행 중인 실제 협업
2. 연장되고 비효율적인 근로시간은 성과를 감소시킨다.
영업 엔지니어와의 협업으로 성과가 향상되는 반면 장시간 근무(하루 평균 10시간 이상)한 영업 사원은 성과를 낼 가능성이 현저히 낮았습니다. 실적이 저조한 이 영업 사원은 또한 한 상호 작용에서 다른 작업으로 정신적으로 "낭비"하는 하루 평균 시간을 측정하는 메트릭인 "전환 시간" 수준이 더 높았습니다. 높은 수준의 전환 시간은 직원이 시간을 효율적으로 관리하지 않는다는 것을 의미할 수 있으며, 이는 더 긴 일수로 이어질 수 있습니다.
테이크 아웃
초과 근무가 더 나은 성과와 상관관계가 없다는 것을 데이터로 증명하는 CEO의 능력은 건강에 해로운 작업 행동이 실제로 조직에 역효과를 낳는다는 주장을 정량적으로 만드는 데 도움이 되었습니다. 이것은 팀의 초과 근무를 줄이고 실제로 성과를 향상시킬 수 있는 다른 개입을 고려하기 위해 중간 관리자의 동의를 얻는 강력한 도구 역할을 했습니다.
초기 분석 후 CEO는 모든 직원에게 인사이트를 배포하여 각자가 데이터를 활용하고 성과를 개선하고 일과 삶의 균형을 보호하기 위해 스스로 조치를 취할 수 있도록 했습니다. 이를 통해 영업 및 솔루션 엔지니어링 간의 상호 작용을 공식적으로 장려하기 위해 부서를 재편성하고 새 본사에 좌석 배치를 재조정하여 대면 상호 작용을 늘리는 등 부서의 건전성을 지원하기 위해 그가 만든 다른 변경 사항의 토대를 마련했습니다.
중요한 것은 Humanyze와의 조직 작업이 첫 번째 분석에서 멈추지 않았다는 것입니다. 그들은 지속적으로 Humanyze를 활용하여 시간이 지남에 따라 행동을 변경하고 조정할 때 비효율의 원인이나 개선 영역을 지속적으로 식별하고 해결합니다. Humanyze의 지속적인 행동 작업장 통찰력을 사용하여 고객은 다음을 알릴 수 있었습니다. 더 나은 데이터 기반 인적 자본 및 작업장 전략 결정 그 건강하고 성과가 좋은 인력 유지 COVID-19와 그 이후에도.
