MIT 슬론 리뷰: 전염병 이후 직장 재설계

Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Phillips, Jonathan Copulsky, MIT Sloan 리뷰

 

코로나19 팬데믹(세계적 대유행)으로 인해 세계는 지난 19년 동안 광범위한 혼란을 겪었습니다. 코로나XNUMX 백신의 성공적인 개발과 보급으로 이른바 넥스트 노멀(next normal)이 도래하는 일정이 더욱 명확해졌다. 리더는 작업장이 도착했을 때 어떤 모습일지 고려하기 위한 조치를 취해야 합니다.

전염병이 유행하는 직장으로 돌아갈 수는 없습니다. 조직과 개인은 새로운 작업 방식을 발견할 수밖에 없었습니다. 많은 사람들이 몇 개월 동안 수년간의 디지털 혁신 계획을 성공적으로 구현했다고 보고했습니다. 예를 들어, 모기지 대출 회사인 Freddie Mac은 원격 건물 검사를 구현했고 많은 의료 제공자가 원격 의료로 빠르게 전환했습니다. 함께 배치된 상당한 작업 공간을 유지해야 하는 회사에서도 디지털 혁신을 사용하여 직원 및 고객 참여 및 안전을 개선했습니다. 예를 들어, Hitachi는 공장에서 사회적 거리를 모니터링하기 위해 센서를 채택했으며 많은 레스토랑에서 가상 주문 및 배달 서비스를 빠르게 채택했습니다. 관리자는 팬데믹 이전에도 구식이 되고 쓸모없게 된 업무 방식으로의 복귀를 계획하는 대신 이러한 혁신을 바탕으로 비즈니스를 더욱 혁신할 수 있는 방법을 자문해야 합니다.
팬데믹은 우리가 지난 XNUMX년 동안 경험한 유일한 혼란이 아닙니다. 또한 정치적 분열, 인종 불평등으로 인한 사회적 불안, 지속적인 디지털 혼란의 시대이기도 했습니다. 곧 출간될 책인 Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times에서 우리는 팬데믹의 끝이 혼란의 끝을 의미하지는 않을 것이라고 주장합니다. 향후 몇 개월 동안 리더는 최근 몇 달 동안 구현된 혁신과 발전을 적용하는 방법을 배우고 모든 유형의 혼란에 보다 탄력적인 지속적인 작업장 재창조를 위한 접근 방식을 개발하는 기회를 갖게 될 것입니다.

원격 및 공동 작업의 이점 극대화
앞으로 몇 개월 동안 공동 작업으로의 점진적인 복귀는 하이브리드 작업 방식을 실험할 기회를 제공합니다. 전략적으로 사무실로 돌아가면 먼저 직접 대면하여 가장 잘 수행되는 활동에 초점을 맞추고 그 과정에서 원격 및 공동 작업의 효율성을 평가함으로써 관리자가 하이브리드 작업장이 더 효과적일 수 있는 방법을 비판적으로 고려할 수 있습니다. .

전염병은 우리에게 원격 근무가 어느 정도는 매우 효과적일 수 있다는 것을 가르쳐주었습니다. 직원들은 매일 출퇴근 시간에 시간을 할애할 필요가 없을 때 더 생산적입니다. 회의는 더 빈번할 수 있지만 더 짧은 경향이 있습니다. 또한 가상 작업을 통해 사람들은 지리적, 물리적, 조직적 경계를 넘어 새로운 방식으로 협업할 수 있습니다. 그러나 최근 연구에 따르면 지난 몇 개월 동안 광범위하게 시행된 원격 근무에도 몇 가지 중요한 단점이 있었습니다. 50년 2020월부터 XNUMX월까지 XNUMX명 이상의 경영진과의 인터뷰에서 팬데믹을 통해 조직을 이끌었던 경험에 대한 인터뷰에서 다음 영역의 도전 과제를 발견했습니다.

혁신. 정기적으로 서로 협력하는 동료 간의 원격 협업은 잘 작동했지만 다른 사람들과의 우연한 연결은 급격히 떨어졌습니다. 연구에 따르면 이러한 약한 유대는 종종 조직의 혁신과 지식 공유에 매우 중요합니다.
새로운 프로젝트를 시작합니다. 원격 작업은 이미 진행 중인 대규모 그룹 프로젝트를 완료하는 작업자의 능력에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 그러나 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 가상 협업에 의존하는 것은 도전 과제와 스트레스 요인 측면에서 훨씬 더 어렵습니다. 이 발견은 원격 근무의 가치를 강조하지만 장기적인 직장 전략을 위해 원격 근무에만 의존하는 것에 대해 의문을 제기합니다.
문화. 우리가 인터뷰한 몇몇 사람들은 가상 환경에서 조직 문화를 구축하고 유지하는 것이 불가능하지는 않지만 어렵다고 말했습니다. 사무실 디자인, 사람들의 옷차림 등 물리적 작업 공간이 제공하는 조직 문화에 대한 많은 단서는 가상 작업으로 인해 사라집니다. 강한 문화 감각의 부족은 신입 사원 온보딩과 관련하여 특히 심각한 문제입니다.
멘토링 및 코칭. 직원, 특히 젊은 직원은 전염병 이전보다 원격 근무로 전환하는 동안 멘토링과 코칭을 덜 받았습니다. 사람들이 더 성숙한 직원과 리더로 발전하는 데 필요한 피드백을 받지 못한다면, 이러한 결핍은 시간이 지남에 따라 경력 개발에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

리더는 원격 및 공동 작업의 가장 좋은 측면을 결합하는 방법을 계획하는 데 앞으로 몇 달을 보내야 합니다. 직장 분석 회사 Humanyze의 사장인 Ben Waber는 약간의 코로케이션이 원격 근무의 한계를 줄이는 데 큰 도움이 될 수 있음을 시사하는 아시아의 초기 데이터를 공유했습니다. 일주일에 하루나 이틀만 사무실에 돌아온 직원들은 우연한 연결의 수를 약 25% 증가시켰다고 Waber는 말했습니다. 그러나 우리는 또한 원격 근무와 공동 근무의 균형에 대한 결정이 전염병의 영향을 받은 개학 및 대중 교통 부하와 같은 광범위한 요인에 영향을 미치고 영향을 받을 것으로 예상합니다.

리더는 재창조된 직장을 구상할 때 다음을 고려해야 합니다.

사용의 유연성을 가능하게 합니다. 팬데믹은 조직의 민첩성의 중요성을 강조했으며 조직은 이를 지원하기 위해 물리적 작업장을 설계할 수 있습니다. 회사의 전략, 연구 및 디지털 혁신 부사장인 Sara Armbruster에 따르면 사무용 가구 제조업체인 Steelcase는 현재 즉석 적응을 위해 설계된 제품 라인을 개발 중이라고 합니다. 그룹이 브레인스토밍을 하고 있는지, 워크샵을 주최하는지, 또는 일일 스탠드업 회의를 진행하는지에 따라 다른 사무실 구성을 사용할 수 있습니다.

그러나 관리자는 공간 구성 방식을 재고할 때 직원의 선호도를 염두에 두어야 합니다. 건축 및 디자인 회사 Gensler의 Janet Pogue McLaurin은 미국 직원의 61%가 사무실에 더 자주 와야 함에도 불구하고 여전히 직장에서 전용 책상을 원한다고 말했습니다. 이 숫자는 팬데믹이 가라앉으면서 변경될 수 있지만 관리자는 이러한 유연성 속에서 개인 공간에 대한 직원의 주인 의식을 만들거나 예약 또는 예약 시스템을 통해 일시적인 주인 의식을 확립하는 방법을 고려할 수 있습니다.

또한 사무실 공간 구성은 계절에 따라 변경될 수 있으며, 아마도 겨울철에는 직원 건강을 증진하기 위해 작업 공간 밀도가 감소할 수 있습니다. 예를 들어 건강 보험 회사인 Humana는 켄터키주 루이빌의 온화한 날씨를 활용하고 COVID-19 동안 더 안전한 작업 공간을 제공하기 위해 지역 공원과 협력하여 팝업 야외 사무실을 만들었습니다. 회사는 소수의 직원이 더 안전한 방식으로 함께 일할 수 있도록 텐트, 사회적으로 거리를 둔 작업 공간, Wi-Fi, 화장실, 푸드트럭을 도입했습니다. 회사는 이러한 야외 팝업 작업장에 추가 혜택이 있는지 알아보고 이를 미래 작업장 전략의 일부로 유지할 수 있습니다.

가상 작업을 계속 발전시킵니다. 조직은 직장으로 점진적으로 복귀하는 가운데 가상 작업을 계속 실험해야 합니다. 첫째, 대부분의 사람들은 가상으로 일한 지 XNUMX년 미만입니다. 그 시간이 상당해 보이지만 고용주가 그 기간 동안 가상 작업이 제공하는 모든 기회를 발견했을 가능성은 거의 없습니다. 예를 들어, 많은 기업이 고급 비동기식 협업 도구의 가능한 이점을 이제 막 탐색하기 시작했으며 디지털 협업으로 생성된 데이터를 활용하여 작업 공간 성과를 개선하는 무수한 방법의 표면을 긁고 있을 뿐입니다.

둘째, 조직이 코로케이션 작업과 결합할 수 있게 되면 가상 작업의 성격이 바뀝니다. 조직은 모든 ​​작업을 원격으로 수행할 필요 없이 가상 작업을 발전시켜 조직의 이점을 최적화할 수 있는 프로세스와 관행을 더 깊이 탐구하기 시작할 수 있습니다. 예를 들어, 팬데믹은 기업이 이전에 디지털 도구를 사용했던 방식의 중요한 결함을 드러냈습니다. 장기 원격 근무자였던 여러 인터뷰 대상자는 팀의 다른 모든 사람들도 원격 근무를 하게 되자 더 소속감을 느꼈다고 말했습니다. 일부 참가자는 물리적으로 함께 있고 다른 참가자는 멀리 떨어져 있는 회의는 배타적으로 같은 장소에 있거나 순수한 가상 회의보다 나쁠 수 있습니다. 하이브리드 회의를 계속 운영하는 관리자는 원격 참가자의 참여를 촉진하는 새로운 방법을 실험해야 합니다.

공동 작업을 디지털 방식으로 지원합니다. 사람들이 집에서 일할 수 있는 선택권이 있다면 이 시간을 개인 집중 작업이나 원격 회의에 사용할 것 같습니다. 직원들이 사무실에 들어오기 위해 노력하기로 결정하면 대면 상호 작용이 필요한 유형의 작업에 참여하게 됩니다. 디지털 도구는 동시에 사무실에 있을 사람을 식별하여 대면 상호 작용을 극대화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 앱은 더 고급 추천 기능을 통합하기 시작할 수 있으며 사무실에서도 조직 네트워크 분석을 사용하여 새로운 연결을 제안할 수 있습니다. 이렇게 증가된 디지털화 및 분석은 조직의 지식 흐름을 개선하는 데도 도움이 될 수 있습니다.

디지털 도구는 새로운 방식으로 작업할 수 있는 기회를 제공하지만 조직은 미래를 내다보고 이러한 도구를 사용하여 작업이 자동화됨에 따라 직원 행동의 변화를 지원하는 방법을 고려해야 합니다. 또한 관리자는 더 많은 직원이 원격 및 공동 작업을 모두 포함하는 하이브리드 모델을 채택함에 따라 성과 관리 방법을 계속 재고해야 합니다.

직장을 재고하는 것은 또한 인력을 재고하고 궁극적으로 일 자체를 재고할 수 있는 새로운 기회를 열어줍니다. 조직이 같은 위치에 있는 작업장에 국한되지 않으면 인력에 포함할 수 있는 사람에 대한 아이디어가 확장됩니다. 예를 들어, 많은 실리콘 밸리 기업은 잠재적인 인재 풀이 샌프란시스코 베이 지역에 살고 싶어하는 사람들에게만 국한되지 않을 때 더 다양한 직원을 고용할 수 있다고 밝혔습니다. 또한 자동화와 분석을 통합하여 작업의 여러 측면을 디지털 방식으로 변환하는 새로운 방법을 만들어 작업 자체를 재고할 수 있는 기회를 제공합니다.

직장, 노동력, 미래의 일은 전염병의 결과로 근본적으로 달라질 것입니다. 이러한 혼란으로부터의 점진적인 출현은 탐구하고 실험할 수 있는 전례 없는 기회를 제공합니다. 리더는 일의 미래를 지속적으로 재창조하는 법을 배워야 하며, 지금은 그 미래를 실현하는 방법을 발견하기 시작할 때입니다.

21년 2021월 XNUMX일 최종 업데이트