Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky 및 Rich Nanda가 원래 딜로이트 인사이트
지난 19개월 동안 많은 것이 변했습니다. 기업이 COVID-XNUMX로 인한 심각한 혼란과 씨름하면서 디지털 혁신과 같은 만성적 혼란의 교훈이 유용하다는 것이 입증되고 있습니다.
개요
2019년 가을, 우리 대부분은 다음 2개월이 기록적인 실업률, 수백만 개의 폐업, 고등학교 야구에서 보스턴 마라톤, 도쿄 올림픽, 그리고 미국에서만 115,000만 명 이상의 감염과 1명 이상의 사망자가 발생했습니다.19 그러나 여기 우리는 전 세계를 휩쓸고 있는 COVID-XNUMX 전염병의 영향을 이해하려고 노력하고 있습니다.
기업의 경우 COVID-19 위기의 결과 중 하나는 대면 상호 작용을 줄이고 고객과 직원의 건강과 웰빙을 보호하는 데 도움이 되는 디지털 기술 사용의 급격한 증가였습니다. 이러한 디지털 기술에는 식료품 및 음식 배달 서비스와 같은 소비자 대면 응용 프로그램, B7B 전자 상거래 응용 프로그램 및 소비자, 비즈니스 및 비영리 세계에 침투한 것으로 보이는 화상 회의와 같은 응용 프로그램이 포함됩니다. 2월과 3월 말 사이에 "비접촉식"과 같은 용어에 대한 검색이 XNUMX배 증가했으며XNUMX, 새로 발견된 고객의 건강 및 안전 문제와 관련된 기술 회사의 주식은 급증했습니다.XNUMX
특정 디지털 기술의 이러한 가속화된 채택은 현재의 디지털 혁신 물결이 이전(또는 코로나19 이전) 물결과 어떻게 비교되는지에 대한 질문을 제기합니다.
고위 경영진과 함께 COVID-19 전염병에 대해 논의할 때 되풀이되는 주제는 조직이 조직에 얼마나 빠르고 심각하게 영향을 미쳐 놀라운 속도와 활력으로 대응해야 하는지였습니다. 팬데믹의 역동성을 고려할 때 "느리지만 꾸준함"은 효과가 없습니다. 대조적으로, 디지털 혁신의 이전 물결에는 확장 가능하지만 신중하게 계획된 파일럿을 중심으로 구축된 실험 기회가 더 많이 포함되었습니다.
어떤 면에서 현재의 디지털 혁신 물결은 의사가 환자를 안정시키고 상태의 즉각적인 심각성을 줄이기 위해 고안된 신속하고 극적인 중재인 급성 의학적 상태에 대응하는 방식과 유사합니다. 중재는 종종 장기간에 적합하지 않지만 환자에게 휴식을 제공하고 보다 장기적인 해결책으로 전환하는 데 절대적으로 필요합니다. 우리 중 많은 사람들이 급성 세균 감염을 퇴치하기 위해 XNUMX일 동안 아지스로마이신을 메가도스로 투여한 경험이 있으며, 원하는 완화를 기대하는 경우 쓰여진 대로 정확하게 투여 지침을 따르도록 주의해야 합니다.
급성 의학적 상태에 대한 기대는 일시적인 것이지만 때때로 재발하거나 지속적이고 오래 지속되는 보다 만성적인 상태로 변형됩니다. 만성 질환은 환자가 장기간에 걸쳐 견딜 수 있는 지속적인 치료를 요구합니다. 종종 만성 질환을 가진 환자는 치유되지 않지만 적절한 치료와 편의 시설을 통해 편안하게 생활할 수 있습니다.
COVID-19는 오늘날 심각한 혼란을 나타내지만 시간이 지남에 따라 재발하거나 더 만성적인 혼란이 될 수 있습니다. 이는 복잡한 디지털 혁신 여정을 통해 조직을 이끌고자 하는 경영진이 아지스로마이신의 집중 투여량에 상응하는 디지털 움직임과 지속적이고 오래 지속되는 중단(예: 온프레미스에서 클라우드 컴퓨팅으로의 전환).
XNUMX년 조금 더 전에 우리는 디지털 기술과 더 중요한 것은 조직의 변화를 능숙하게 적용하여 자신과 산업을 성공적으로 변화시킨 조직의 특성을 조사한 기술 오류라는 책을 출판했습니다. 우리는 새로운 디지털 기술로 인한 디지털 격변은 상황이 "정상"으로 돌아가기 전의 장애물이 아니라 우리를 "뉴 노멀"로 이동시킨 세계의 근본적인 재조정이라고 주장했습니다.
현재 COVID-19로 인한 심각한 혼란 속에서 무슨 일이 일어나고 있는지 살펴보면 많은 기업이 디지털 혁신 노력을 가속화하고 있음을 알 수 있습니다. 만성적 혼란의 맥락에서 개발된 우리 처방의 대부분은 COVID-19 위기에 대응하는 데 많은 기업이 직면한 어려움에 적용 가능하며 심지어 예지력이 있기까지 합니다. 그러나 우리는 또한 COVID-19 위기가 디지털 혁신에 대한 조직의 투자에 대한 스트레스 테스트를 만들고 특정 영역(예: 건강 및 안전 문제를 해결하는 기술)의 중요성을 증가시키고 있음을 발견했습니다. 한 인터뷰 응답자는 “물이 빠지면 누가 알몸으로 수영했는지 알 수 있다”고 말했다.
급성 장애로 변하지 않는 것은 무엇입니까?
만성적 혼란에 대응하여 개발된 디지털 혁신 원칙과 접근 방식이 급성 혼란의 경우에도 여전히 적용됩니까? 우리는 그들이 특히 더 그렇다고 생각합니다.
교차 기능 팀 구성 및 민첩성: 기술 오류에서 우리는 회사가 조직되는 방식과 만성적인 디지털 혼란에 얼마나 잘 대응하는지 사이에 강한 상관 관계가 있음을 지적했습니다. 특히 디지털 방식으로 성숙한 기업은 여러 기능을 갖춘 팀을 중심으로 조직화되었다고 보고할 가능성이 더 높으며 이러한 기업은 관리 프로세스 및 구조가 디지털 작업 능력을 방해한다고 보고할 가능성이 적습니다. 우리는 또한 디지털로 성숙한 기업이 해당 팀에 의사 결정의 더 큰 자율성을 제공하여 속도와 민첩성을 높이는 경향이 있음을 발견했습니다.
인터뷰 대상자들에게 교차 기능 팀 구성과 디지털 성숙도 간의 이러한 연관성을 설명하도록 요청했을 때 다양한 답변을 받았습니다. Freddie Mac의 전략적 혁신 담당 부사장인 Christine Halberstadt는 다르게 조직하면 회사가 다르게 생각할 수 있다고 말합니다. Harley Davidson의 북미 영업 담당 부사장인 Dave Cotteleer는 디지털 컷이 전체 조직에 걸쳐 있으므로 그에 따라 조직해야 한다고 말합니다. Carmax의 수석 부사장이자 최고 정보 및 기술 책임자인 Shamim Mohammad는 여러 팀에 다양한 실험을 할당할 수 있기 때문에 교차 기능 팀 구성을 통해 더 많은 실험을 할 수 있다고 말합니다.4
기업이 COVID-19에 어떻게 대응하고 있는지에 대한 초기 연구에서, 기업이 공통의 위협에 대응할 수 있도록 조직의 사일로를 세분화함에 따라 부서 간 팀 구성이 더욱 중요해지고 있습니다. 기업은 조직 전반에 걸쳐 통합되고 신속한 대응을 제공하기 위해 종종 부서 간 팀 구성을 강요받고 있으며, 이러한 팀은 순전히 필요에 따라 점점 더 큰 자율성을 부여받고 있습니다. 하급 직원들은 이전에는 꺼려했을 수 있는 방식으로 책임을 지고 있습니다. 이 모든 것이 조직의 민첩성을 높일 수 있습니다.
지속적인 학습: 많은 회사에서 직원 교육을 위한 웨비나 및 기타 수단을 늘리고 있습니다. 직원들은 이 새로운 가상 환경에서 관리하는 방법을 배우고 데이터 과학 및 코딩과 같은 새로운 기술을 개발하기 위해 Skillsoft와 같은 플랫폼으로 눈을 돌리고 있습니다. Skillsoft는 팬데믹이 시작된 이후로 제품 소비가 3배 증가했습니다.5 더욱이 새로운 도전과 상황에 직면함으로써 많은 직원들이 직장에서 배우고 있습니다. 그리고 조직이 비즈니스의 일부를 재창조해야 하는 상황에서 일부 조직은 실험을 통해 배우고 새로운 지식 저장소를 만들고 있습니다.
Stanford 심리학자 Carol Dweck은 고정형 사고방식과 성장형 사고방식의 차이점을 연구합니다.6 고정형 사고방식을 가진 사람과 조직은 성공이나 실패가 자신의 타고난 재능이나 능력에서 비롯되며 주로 이러한 타고난 능력이 외부 환경에 얼마나 잘 맞는지에 따라 결정된다고 믿습니다. 이에 반해 성장 마인드셋을 가진 사람과 조직은 자신의 성공이나 실패가 자신의 노력의 결과이며 외부 환경에서 예기치 못한 상황에 적응할 수 있다고 믿습니다. Dweck의 연구와 일치하게, 우리는 디지털 파괴에 대한 연구에서 향후 10년 동안 자신이 더 강력한 위치에 있을 것이라고 믿는 기업은 대체로 성장 마인드셋의 특징을 나타내고 조직이 더 약한 위치에 있을 것이라고 믿는 기업은 고정 마인드셋의 특징.7
마찬가지로, 최근 고위 경영진과의 인터뷰에 따르면 COVID-19로 인해 가장 부정적인 영향을 받을 기업은 단순히 "폭풍을 견디고" 기존의 기존 비즈니스 모델로 돌아가려는 기업이 될 것입니다. 이와는 대조적으로, 이 위기에서 더욱 강력하게 부상할 회사와 개인은 번창하는 데 필요한 디지털 기능을 개발하기 위해 노력하고 있습니다. Skillsoft의 최고 콘텐츠 책임자인 Mark Onisk는 직원들이 원격으로 일하는 동안 기업 학습 이니셔티브가 기업의 사회적 요소를 하나로 묶는 접착제의 일부가 되고 있다고 말합니다.8
미션, 비전 및 가치: 기업이 급성 및 만성 혼란에 대응하는 방식 사이의 세 번째 공통점은 회사에 대한 전략적 비전을 명확하게 전달할 수 있는 리더십의 능력입니다. 우리는 조직의 리더십 및 디지털 성숙도와 강한 연관성을 발견했습니다. 사실, 우리가 식별한 디지털 리더십의 가장 중요한 세 가지 측면은 변혁적 비전, 미래 지향성, 변화 지향성입니다. 최근 발표된 기술 리더십 보고서인 kinetic Leader: Boldly Reinventing enterprise에서 69%가 미래의 기술 리더가 변화 지향적이고, 비전을 갖고, 민첩하고, 혁신적이어야 한다고 믿고 있음을 보여줍니다.9
급성 및 만성 혼란의 한가운데에 회사에 대한 강력한 전략적 비전을 갖고 명확하게 전달하면 직원이 디지털 혼란이 환경을 바꿀 때 대응하는 방법을 알 수 있습니다. COVID-19로 인해 일시적으로 중단되었거나 기술이 규정보다 빠르게 이동하여 이전 규칙이 더 이상 적용되지 않는 경우 직원이 업무를 안내하는 가장 중요한 원칙을 아는 것이 중요합니다.
강한 목적 의식은 또한 혼란의 시기에 직원들에게 동기를 부여하는 데 도움이 될 수 있습니다. 디지털 레스토랑 플랫폼 Olo의 설립자이자 CEO인 Noah Glass는 위기를 헤쳐 나갈 때 이러한 사명감이 중요하다고 말합니다. 그는 이렇게 회상했습니다. “레스토랑이 온디맨드 소비자의 요구를 더 잘 충족할 수 있도록 지원한다는 우리의 사명 내에서 정말로 초점이 맞춰진 것은 좋든 싫든 모든 레스토랑 소비자가 이제 온디맨드 소비자로 바뀌었다는 것입니다. 우리가 업계의 광범위한 영역을 대표하고 해당 레스토랑에 매우 중요한 영역을 지원하는 것처럼 느껴졌습니다. 우리는 전례 없는 도전을 겪고 있고 필수 서비스로 정의된 산업을 지원하고 디지털 백본이 되어야 한다는 강한 사명감을 가지고 있었습니다. 우리가 원격으로 일하고 이제는 보육을 관리해야 하는 우리 자신의 어려움을 겪고 있는 순간에 그것은 우리 팀의 외침이 되었습니다.”10
급성 장애와 관련하여 무엇이 다른가요?
기업이 급성 및 만성 중단에 대응하는 방식에 있어 이러한 강력한 유사점에도 불구하고 중요한 차이점도 있습니다. 이들 중 다수는 COVID-19로 인한 심각한 혼란에 대한 대응에 단순히 적용되지 않는 디지털 성숙도에 대한 장벽의 형태로 제공됩니다. 사실, 현재의 위기에 "은색 안감"이 있다면 많은 기업에서 팬데믹이 오랫동안 기한이 지난 디지털 변화를 불러오고 있다는 것입니다.
지식과 실천의 격차: 기술 오류에서 확인된 가장 큰 장벽은 20년 전에 Jeffrey Pfeffer와 Robert Sutton이 만든 용어인 "Knowing-Doing Gap"입니다. 거의 모든 사람(설문 응답자의 87%)이 자신의 산업이 디지털 기술로 인해 어느 정도 또는 상당 부분 혼란을 겪을 것으로 "알고 있지만", 소수의 응답자(44%)만이 자신의 회사가 이러한 혼란에 대응할 만큼 충분히 하고 있다고 생각합니다. .11
물론, 이는 특히 단기적으로 무증상인 경우 만성 질환의 문제 중 하나입니다. 이를 무시하고 평소와 같이 업무를 진행하면서 가장 어렵고 파괴적인 미래의 변화를 미루는 것이 가능합니다. 그러나 급성 장애는 무시하기가 훨씬 더 어렵습니다. 다양한 정부가 재택 명령을 내리면서 기업은 원격으로 일하는 방법을 알아낼 수 밖에 없습니다. 코로케이션과 가상 작업의 조합으로 이미 작업하고 있던 많은 사람들은 일부 직원을 다시 코로케이션할 필요가 없을 수도 있다고 결정했습니다.12
우리와 대화한 한 CDO는 회사가 위기가 시작된 후 2020년 간의 계획을 구현하면서 몇 달 동안 수년간의 디지털 혁신을 경험했다고 말했습니다. 다른 응답자들은 디지털 계획에 대해 유사한 가속화된 일정을 나타냅니다. 우리가 이야기한 의료 CIO는 77년 19월에 중국에서 위기가 어떻게 전개되고 있으며 응급실 직원에게 영향을 미칠 가능성이 있는지 보기 시작했을 때 13년치의 기술 구매를 했다고 말했습니다. Fortune 잡지와 Deloitte에서 실시한 CEO에 대한 최근 설문 조사에 따르면 CEO의 XNUMX%가 COVID-XNUMX 위기가 디지털 혁신 계획을 가속화했다고 보고했습니다.XNUMX
실험: 만성적인 디지털 파괴와 관련하여 우리가 식별한 또 다른 주요 장벽은 실험하고 위험을 감수하려는 의지였습니다. 사실, 실험하려는 의지가 기업이 만성적인 디지털 혼란에 대응하는 데 있어 가장 큰 장벽이라고 보고합니다.
그러나 COVID-19로 인한 급격한 혼란은 실험과 위험 감수에 대한 저항을 크게 감소시킨 것으로 보입니다. 사람 분석 회사인 Humanyze의 사장이자 공동 창립자인 Ben Waber는 COVID-19 기간 동안 업무를 수행하는 경영진이 결과에 대해 확신하지 않고도 기꺼이 새로운 시도를 했다는 사실에 놀랐다고 말합니다. 조직의 건강 지표로서의 적응성은 특히 급격한 변화 동안 성공적인 직장 환경을 지원하는 데 도움이 될 수 있습니다.14
급격한 혼란은 또한 기업 내 혁신가들에게 더 큰 자유를 제공했습니다. 대형 의료 기기 회사의 디지털 혁신 팀은 혁신을 방해하는 일반적인 관료적 장벽이 공식적인 제거를 통해 또는 단순히 일할 수 있는 재택 근무의 결과로 제거되었기 때문에 COVID-19 동안 디지털 혁신이 더 가능하다고 말합니다. 사무실에 없을 때 더 쉽게 주변을 둘러볼 수 있습니다. 실제로 미국 정부도 의료 제공자가 새로운 위기에 혁신적으로 대응할 수 있도록 데이터 규칙을 완화했습니다.15
불확실성 속 주도: 디지털 파괴와 관련하여 우리는 터무니없는 장기 전략 계획의 개념을 옹호했으며, 관리자는 여러 가능한 미래 중에서 가능한 것에 대해 계획을 세울 것을 제안했습니다. 우리가 이야기한 한 CIO는 시나리오 계획이 조직이 빠르게 변화하고 불확실한 환경에 적응하는 데 매우 중요했다고 말했습니다. 회사는 글로벌 전염병의 정확한 시나리오에 대해 계획한 적이 없었지만 수행한 훈련은 새로운 도전을 수용하도록 쉽게 조정할 수 있었습니다. 실제로 새로운 계획을 처음부터 개발하는 것보다 기존 계획을 다른 상황에 적용하는 것이 더 쉬운 경우가 많습니다.
우리는 현재의 위기 속에서도 우리가 여전히 그러한 장기 전략 계획을 옹호하는지에 대해 최근 질문을 받았습니다. 우리의 대답은 "아니오"였습니다. 왜냐하면 우리는 향후 12-18개월 동안 XNUMX년치의 불확실성을 경험할 가능성이 높기 때문입니다. 본질적으로 급성 혼란은 만성 혼란보다 단기적으로 훨씬 더 높은 수준의 불확실성을 야기합니다. 이전에 터무니없는 장기 전략 계획을 피했던 관리자는 심각한 혼란과 관련된 불확실성을 처리하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 관리자는 여러 가능한 미래를 다루는 계획을 개발해야 하며 실행할 계획을 결정할 때 여러 가능한 미래 상태와 가장 관련이 있는 계획을 선택해야 합니다.
다음 단계: 파괴를 통한 혁신
기업이 COVID-19 세계에 적응함에 따라 다음 단계는 무엇입니까?
이러한 상황이 제공하는 고유한 기회를 이해하려면 이전에 발생한 심각한 혼란(2011년 아이슬란드 화산 폭발로 인해 일주일 동안 유럽 전역의 항공 여행이 중단됨)과 이에 대한 회사의 대응을 살펴보는 것이 좋습니다. KLM Airlines는 콜센터가 증가된 로드를 처리할 수 없었기 때문에 고객과 소통하기 위해 Twitter를 사용하기 시작했습니다. 위기가 끝났을 때 회사는 플랫폼을 거의 포기하고 일상적인 업무 방식으로 돌아갔습니다.16 17개월 후 CEO는 회사가 위기 상황에서 너무 많은 가치를 제공했습니다. KLM은 고객 서비스 인프라의 훨씬 더 큰 부분으로 Twitter에 투자하기 시작했습니다. 그 과정에서 다국어를 구사하는 직원이 XNUMX시간 근무하는 등 영구적인 효과를 내기 위해 해결해야 할 새로운 과제가 많이 발견되었습니다. 그러나 KLM은 플랫폼을 가상 분실물로 사용하고 보안 검색대를 통과한 후 고객에게 비행기에 남겨둔 물품을 반환하는 것과 같이 Twitter에서 예상하지 못한 새로운 가치도 발견했습니다.XNUMX
우리는 현재의 심각한 혼란에 적응하는 기업들 사이에서 두 가지 매우 다른 태도를 발견합니다. 바로 이 시간을 "넥스트 노멀"에서 자신의 위치를 계획하는 데 사용하는 기업과 물을 밟으며 세상이 예전으로 돌아가기를 기다리는 기업입니다. . 우리는 위기를 극복하고 더 강해지는 기업이 현재의 위기를 디지털 방식으로 회사를 변혁할 기회로 활용하여 위기를 통해 혁신하는 기업이 되기를 기대합니다. 다행스럽게도 전자보다 후자에 더 많은 리더가 있는 것 같습니다. CEO의 약 75%는 위기가 회사에 상당한 기회를 창출했다고 나타냅니다.18 그렇게 함으로써 회사가 작업 환경에 대해 더 나은 것과 그렇지 않은 것을 비판적으로 반성하고 전자는 유지하고 후자는 버리는 것이 중요합니다. 정상으로의 복귀가 가능할 때.
재택 근무로의 빠른 전환이 좋은 예입니다. 많은 회사들이 COVID-19의 결과로 개인의 단기 성과가 실제로 떨어지지 않았다는 사실을 깨닫고 일부 회사에서는 직원이 다시는 사무실에 복귀할 필요가 없다고 선언합니다. 그러나 Ben Waber는 단기 성과 데이터에만 의존하는 것에 대해 신중합니다. Humanyze의 데이터에 따르면 단기 개인 성과는 떨어지지 않지만 데이터는 직원들이 하루 종일 상호 작용하는 새로운 또는 우연한 연결의 수도 감소했음을 보여줍니다. 급격히 떨어졌다. 이러한 유형의 우연한 관계는 종종 혁신과 가치 있는 지식 흐름의 원천이 되며, 잠재적으로 재택 근무가 직원의 장기적인 성과나 회사의 혁신성에 미치는 잠재적 영향을 예고합니다. 대면 업무로 복귀하거나 온라인에서 창의적인 개입을 통해 이러한 우연한 연결을 다시 점화하는 방법을 찾는 것은 조직의 건강을 측정하는 데 중요한 요소일 수 있으며 위기의 혜택을 확대하고 위기를 피해야 하는지 여부를 결정하는 데 사용해야 하는 지표일 수 있습니다. 의도하지 않은 예상치 못한 결과.
심장마비가 만성 심장병으로 고통받는 사람들에게 경종을 울리고 생활 방식 변화의 원동력이 될 수 있는 것과 마찬가지로, COVID-19 위기 및 기타 심각한 혼란은 조직이 근본적인 변화를 만들고 성공할 수 있는 구조와 관행을 구현합니다.
