원래 Ken Gordon의 연속체 혁신
비즈니스 리더들이 우리의 원격 참석이 직원의 주의를 산만하게 만드는 전염병으로 이어질 것이라고 걱정했을 때를 기억하십니까? New York Times 잡지의 최근 기사에 따르면 상황은 그런 식으로 진행되지 않았습니다. 사실은 그 반대입니다. 집으로 보내진 덕분에 직원들은 효율성이 향상되어 집중할 수 있었습니다.
그러나 The Times는 사람 분석 소프트웨어 회사인 Humanyze의 사장이자 공동 설립자인 Ben Waber가 조직이 단기 생산성 이상을 생각해야 한다고 말합니다. "진정한 피해는 XNUMX~XNUMX년 후에 슬금슬금 다가갈 것입니다. 새로운 아이디어의 질이 덜 대담해지고 덜 짜릿해지기 때문입니다."라고 Times는 적습니다.
Resonance Test에 게스트로 출연했던 Waber는 우리의 관계를 걱정하고 있습니다. 약한 것들. (만약 당신이 일주일에 15분 미만의 사람과 의사소통을 한다면, 당신은 약한 유대 관계에 있는 것입니다.) Humanyze는 봉쇄 초기 몇 주 동안의 고객 데이터를 연구한 결과 (1) 팬데믹 이전에 사람들은 의사 소통에 45%의 시간을 보냈다고 말했습니다. 그들의 가장 강한 유대와 함께; (2) 봉쇄 기간 동안 이 수치는 60% 이상 증가했습니다. (3) 약한 유대 관계는 궁극적으로 30% 감소했습니다. 그는 타임즈에 "벼랑에서 떨어졌다"고 설명했습니다.
Waber는 Slack을 사용하여 회사의 누구와도 연결할 수 있지만 다음과 같이 대답합니다. 반면에 당신이 사무실에 있었다면 가끔 그런 사람들을 만났을 것입니다.”
Steven Johnson에 따르면, 약간의 비효율과 올바른 종류의 주의를 산만하게 하는 것이 혁신적인 문화의 핵심 요소라는 것이 밝혀졌습니다.
사람들과 무작위로 부딪치는 것이 혁신에 좋다는 생각은 오래전부터 있었습니다. MIT 미디어 랩의 전 이사인 Frank Moss는 이것을 "디자인에 의한 우연"이라고 부르며 Continuum의 공동 설립자인 Gianfranco Zaccai도 강력하게 믿었습니다. 지정된 시간과 장소"라고 Zaccai는 2016년 블로그 게시물에 썼습니다. “사람들이 무언가에 대해 방황하거나 궁금해하면서 무언가를 시작하는 정말 끊김 없는 공간입니다. 복도에서 사람을 만나 문제를 논의하기 위해 프로젝트 룸에 들어갈 수도 있습니다.”
복도가 (거의) 완전히 가상일 때 우연을 장려할 수 있습니까? 그래 우리는 할 수있어. 방법은 다음과 같습니다.
우리는 사람들에게 콜드 메시지를 보내지 않지만 그렇게 하는 방법을 배울 수 있습니다…
Waber는 원격 통신을 고정된 동작으로 취급합니다. 우리는 지금 사람들에게 "콜드 메시지"를 보내는 것이 아니라 전례 없는 행동이기 때문입니다. 모든 훌륭한 실존주의 혁신가들이 알고 있듯이, 우리가 그렇게 할 의지가 있다면 행동을 바꾸는 것이 가능합니다. 어렵지만 가능합니다.
필요한 첫 번째 단계는 사고 방식의 전환입니다. 우리는 혁신을 위해 약한 유대를 강화하는 것이 필요하며, 필요한 것은 Slack 또는 Teams 기반 행동의 변화임을 이해해야 합니다. 혁신을 사랑하는 사람들에게 이 아이디어를 명확하고 잘 제시하십시오.
예를 들어, 혁신을 위해 주간 관계와 적극적으로 채팅하기 시작할 대담하고 영향력 있는 Teams 사용자를 찾으십시오. 이러한 행동은 조직 내에서 매주 실행되는 "흥미로운 새 동료와 함께 디지털 커피 한 잔" 프로그램을 통해 조금씩 움직일 수 있습니다.
완전한 효과를 얻으려면 비디오 또는 팟캐스트를 통해 이러한 대화에서 비롯된 흥미로운 새로운 관계를 문서화하는 것이 현명할 것입니다. 그러한 이야기의 연속적인 흐름은 강력한 메시지를 보낼 것입니다. 즉, 콜드 메시징은 우리가 할 수 있고 해야 하는 것입니다!
세렌디피티 타임
직원들이 그토록 생산적이며 그 과정에서 오히려 스트레스를 받는 이유 중 하나는 충분한 작업을 수행하지 않거나 작업을 충분히 가시화하지 않는 것에 대해 불안하기 때문입니다.
물론 직원은 생산성을 유지해야 하며 생산성을 계속 유지해야 하지만 생산성에만 집중하면 약한 유대 관계를 형성하는 능력이 엉망이 될 뿐만 아니라 피로해질 것입니다.
직원의 가치를 입증하는 지표를 달성하는 데 중점을 두지 않고 직원의 일정에 숨을 쉴 수 있는 공간을 마련해야 합니다. 그들은 반드시 그것을 필요로 합니다. EPAM Continuum의 수석 이사이자 고객 참여 책임자인 Toby Botrf는 "너무 바빠서 생각할 시간이 없습니다."라고 말합니다. “요즘 저의 긍정과 아이디어의 원천은 조금씩 흐르고 있습니다. 방황하고 궁금해하는 시간을 보호할 방법을 찾아야 해요."
이 문제를 해결하기 위해 저는 사람들에게 약한 유대를 따라잡을 수 있는 시간과 권한을 줄 것을 제안합니다. 무작위 사람들과의 승인된 잡담을 위해 매일 또는 매주 일정 비율을 비공식적으로 설정하면 약한 유대를 강화하고 의도적으로 우연한 일을 허용할 뿐만 아니라 재택 근무의 압력이 누출될 수도 있습니다.
지도자를 따르십시오
어떤 사람들은 롤 모델이 먼저 하지 않으면 아무것도 할 수 없습니다. 일부 조직에서는 리더가 모든 사람이 참여할 수 있기 전에 특정 행동이 용인될 수 있음을 입증하도록 요구합니다. 이러한 사람들을 위해 저는 비즈니스 리더가 직원 생태계를 돌아다니며 약한 유대 관계를 발전시키는 과정인 "사회적 민족지학"이라고 부르는 것을 추천합니다.
정서적으로 지적인 리더가 정기적으로 이 일을 하고, 예를 들어 새로 형성된 약한 유대 관계에서 배운 것에 대해 일련의 블로그 게시물을 작성하는 것을 상상할 수 있습니다. 리더는 새로운 친구들과 내부 웨비나를 통해 약한 유대를 강화하는 모습과 소리를 모두에게 보여줄 수 있습니다.
원격으로 진지해지자
물론 일부 사람들은 원격으로 가는 것 자체가 혁신의 새로운 길을 열 수 있다고 믿습니다. 그리고 Waber는 전염병의 초기 부분만을 바라보고 있었다는 것을 기억하는 것이 중요합니다. EPAM의 엔터프라이즈 제품 부사장인 Jitin Agarwal은 상당한 시간 동안 집에서 일하는 것에 대해 이렇게 말합니다. "우리는 사무실에 있을 때보다 더 많은 정보, 데이터, 상황 및 상황에 노출되어 있습니다." 하버드 경영대학원 교수이자 클레이튼 M. 크리스텐슨 상(Clayton M. Christensen Prize)의 초대 수상자인 게리 피사노(Gary Pisano)는 이제 재택근무를 하고 있다고 말했습니다. 나는 나 자신이 정원 가꾸기를 시작했다!).” Pisano는 사무실 밖에서 일하는 것은 “만나거나 관련성이 있다고 생각한 적이 한 번도 없는 사람들과 마주치게 되며, 이때 잠재적으로 매우 새로운 것을 배울 기회가 생긴다”고 덧붙입니다.
내 생각에 Waber는 무언가를 하고 있습니다. 혁신가가 이를 인식하면 약한 유대를 강화하기 위한 조치를 취할 것이라고 확신합니다. 당신은 어떤가요? 약한 유대 관계에 대해 진지하게 생각하시겠습니까? 그것에 대해 이야기합시다.