백그라운드
인수합병(M&A)의 수와 규모가 꾸준히 증가하고 있지만 이러한 거래는 종종 거래의 목적을 달성하지 못합니다. 일반적으로 실패의 주요 원인은 다음과 같습니다. 사람과 문화를 둘러싼 문제. M&A 전 실사는 통합의 재무적 및 구조적 측면에 초점을 맞추지만 합병의 중요한 "인간적" 요소(직원 커뮤니케이션 스타일, 업무 규범, 프로세스 등)는 거의 고려하지 않습니다.
합병이나 인수의 시너지 효과와 목표는 처음부터 명확할 수 있지만, 방법 조직 전체의 그룹이 함께 작업할 수 있습니다. 가장 효과적이고 방법 진행 상황을 측정하기 위해 통합은 거의 정의되거나 확립되지 않습니다. 너무 흔한 예는 문화가 양립할 수 없는 두 회사를 포함합니다. 이 경우 보다 통제되고 계층적인 의사 결정 문화를 가진 인수자는 보다 민첩하고 유연하며 기업가적인 소규모 회사를 구매합니다. 그들의 자산과 기술은 보완적일 수 있지만 작업 방식은 그렇지 않습니다. 그러나 조기에 식별되면 리더는 다음을 통해 효과적인 통합을 달성할 수 있습니다. 마찰을 줄이는 방법을 사전에 설계 달성 문화적 호환성 과 동화.
이것은 a의 경우였습니다. 다국적 에너지 회사누가 작고 혁신적인 회사를 인수했습니다. 다양한 에너지원의 R&D 및 생산 기능을 지원합니다. 인수된 회사는 인수 조직과 매우 다른 유연하고 빠르게 움직이는 작업 문화 덕분에 많은 성공을 거두었습니다. 이러한 민첩한 프로세스를 유지하고 이점을 얻기 위해 인수 조직은 모든 신입 직원을 부서에 완전히 흡수하지 않기로 결정했습니다. 대신 R&D 부서와 약 1,000명의 직원을 인수자의 본사 캠퍼스로 재배치 R&D 프로젝트에 대한 긴밀한 협력을 촉진하기 위해.
도전
R&D 부서를 통합한 후 고객은 다음을 수행해야 했습니다. 통합이 직원 협업 및 행동에 미치는 영향 측정 진행 상황을 모니터링하고 개입하기 위해 위험 또는 최적이 아닌 결과 완화. 그들은 합병 후 목표와 직원의 요구 사항 및 행동이 향후 몇 달, 몇 년 동안 바뀔 수 있다고 예상했기 때문에 유연하고 포괄적인 측정 접근 방식이 필요했습니다. 지속적이고 장기적인 모니터링 지원. 안타깝게도 문화적 통합을 효과적으로 측정하기 위한 모범 사례나 신뢰할 수 있는 도구가 많지 않았습니다. 직원 설문조사와 같은 대부분의 방법은 한 번 또는 스냅샷으로 수집되는 "정적" 데이터인 경향이 있으며 특정 시점의 주관적 및 태도적 인식을 반영합니다. 지원하기 위해 성공적인 장기 문화 통합, 그들은 통합의 영향을 모니터링하고 시간이 지남에 따라 이탈 위험 방지 과 생산성 손실.
접근
인수 조직은 Humanyze를 사용하여 정량적으로 측정하고 모니터링했습니다. 행동 변화, 커뮤니케이션 패턴및 작업 스타일 합병 전과 후의 두 조직 사이. Humanyze는 합병에 이르는 "사전 이동" 분기부터 두 조직의 엔터프라이즈 협업 플랫폼에서 익명의 데이터를 수집했습니다.s(회사 이메일, 음성/화상 회의, 회의 일정, 메시징/채팅 및 팀 작업 공간 도구 포함). Humanyze는 다음을 사용하여 이 데이터를 분석했습니다. 독점적이고 행동적인 작업장 지표 그 하이라이트 조직의 위험과 기회 두 가지 주요 영역:
연결성 지표 정도를 측정한다. 올바른 사람과 팀이 충분히 연결되어 있습니다. M&A 이후. 특히 이것은 사일로, 병목 현상 또는 중요한 종속성이 있는지 여부, 다양한 계층 수준에 대한 노출, 사회적 연결의 강도, 빈도 및 수와 같이 그룹 전체 및 팀 간 커뮤니케이션 분포를 측정하는 메트릭으로 구성됩니다. 평균 직원은 다음을 가지고 있습니다.
직장 문화와 행동 통계 발견하다 일을 성취하는 방법 병합된 조직 전체에서. 여기에는 직원들이 서로 다른 협업 도구(예: 이메일 전송, 화상 통화, 대면 회의)를 사용하는 시간, 회의의 평균 크기 및 기간, 집중 작업에 사용할 수 있는 시간 등 여러 변수가 포함됩니다.
조사 결과
후 XNUMX개월간 연속 측정 합병 후 다음과 같은 몇 가지 주요 결과가 있었습니다.
코로케이션(Co-Location) 전반적인 협업 증가
가 발생했습니다 작은 협업 병합된 조직 간 이동하기 전에. 이전 후 캠퍼스 내 인수 직원에서 이미 캠퍼스에 있었던 인수 직원의 커뮤니케이션 꾸준히 증가. 마찬가지로, 인수 기업의 직원들은 더 많은 양의 커뮤니케이션을 통해 캠퍼스 내 인수 직원에게 다가가고 있었습니다. 또한 이전 후 인수한 직원들 간에 훨씬 더 긴밀한 통합이 이루어졌는데, 이는 그들이 더 큰 캠퍼스에 합류한 후에도 연결 상태를 유지할 수 있었음을 나타냅니다. 새로운 작업 공간을 이동하기 위해 선택된 직원과의 연결이 필요했으며 이는 데이터 메트릭으로 확인되었습니다.
표 1: 직원 간 커뮤니케이션량에 따른 커뮤니케이션 패턴(1분당)
관리자는 관리자가 아닌 사람보다 더 빠르게 작업 행동을 조정했습니다.
관리 수준, 커뮤니케이션 채널, 임기, 성별 및 물리적 위치와 같은 속성에 대한 데이터를 필터링하고 심층적으로 분석하여 추가 통찰력을 얻었습니다. 예를 들어 직원이 관리자인지 여부에 따라 데이터를 필터링한 결과 두 조직의 관리자가 비관리자보다 훨씬 더 연결되어 있는 것으로 나타났습니다. 의사소통 인수자의 관리자와 인수된 관리자 간의 이동 후 35% 증가, 단지에 비해 관리자가 아닌 경우 20%. 이동 후 어떤 프로젝트가 "진행"되고 프로젝트 범위를 개발할 것인지 우선순위를 정하는 데 많은 주의를 기울였습니다. 따라서 이동 후 합병된 조직의 초기 커뮤니케이션의 대부분은 본질적으로 더 전략적이었습니다.
회의 중심 문화에 빠르게 적응한 직원 확보 (그 반대는 아님)
회의 인수한 직원과 캠퍼스의 인수자 직원 간의 커뮤니케이션을 증가시킨 주요 매체였습니다. 인수 회사는 감독 및 프로젝트 관리를 위해 대면 상호작용을 중시하기 때문에 강력한 "회의 문화"를 가지고 있었습니다. 파트너 직원이 익숙한 다른 커뮤니케이션 채널에서 보다 빈번한 회의 상호 작용으로 전환했다는 사실은 추가 지원이나 교육 없이도 빠르고 비교적 쉽게 인수 기업의 업무 문화에 적응하고 동화할 수 있음을 보여주었습니다.
테이크 아웃 및 이것이 중요한 이유
이 경우 인수한 조직의 하위 부문을 전략적으로 합병하기로 한 에너지 회사의 선택은 대부분 계획대로 진행되었습니다. 그들은 R&D 외부의 인수된 다른 직원에게 작업 방식을 바꾸도록 강요하지 않고 인수된 회사의 R&D 기능을 흡수할 수 있었습니다. 을 통해 지속적인 측정, 그들은 측정 어디에 과 방법 빨리 향후 통합 결정을 알리는 데 도움이 될 행동 변화가 발생했습니다. 그들은 또한 그것을 확인할 수있었습니다 팀의 물리적 공동 위치 공동 작업에 큰 영향을 미쳤습니다. 특히 관리를 위한 패턴. 또한 그들은 코로케이션의 경우 인수한 직원이 더 큰 조직의 업무 규범에 적응할 가능성이 더 높고 그 반대가 아니라는 것을 객관적으로 볼 수 있었습니다. 이러한 수준의 가시성을 통해 고객은 내부적으로 시간과 리소스를 절약하면서 자신 있게 전략을 검증할 수 있습니다.
그러나 그들의 전략과 그 영향에 대한 초기 확인이 장기적인 성공을 보장하지는 않습니다. 조직의 요구 사항과 전략이 변화함에 따라 합병의 초기 효과가 계속되는지 계속 모니터링, 그리고 모든 직원이 가능한 최선의 방법으로 계속 일하고 협업하는 경우. 특히 업무 구조가 훨씬 복잡해짐에 따라 주제 전문가, 관리자, 팀 리더 및 주요 이해관계자 간의 연결이 점점 더 어려워지고 있습니다. 고객 및 최종 사용자와 지속적으로 소통하고 실험하는 교차 기능 및 민첩한 팀이 표준이 되고 있습니다. 물리적 작업 공간과 가상의 집에서 동시에 작업하는 팀 구성원이 있는 하이브리드 팀도 고려해야 합니다.
따라서 병합된 조직 전체에서 누가 공동 작업을 수행해야 하는지 신중하게 고려해야 합니다. 그런 다음 디지털 메트릭을 사용하여 이것이 실제로 발생하는지 신속하게 평가하고 올바른 연결을 달성하기 위해 수행해야 할 개입에 대한 정보를 경영진에 알릴 수 있습니다. 그렇게 함으로써 조직은 향후 합병을 위한 강력한 기반을 마련하는 동시에 인수로부터 최대한의 가치와 ROI를 얻을 수 있습니다.
