デロイトインサイト:COVID-19のレンズによるデジタルトランスフォーメーション

ジェラルド・ケイン、アン・グエン・フィリップス、ジョナサン・コプルスキー、リッチ・ナンダ デロイトインサイト

過去19か月で多くの変化がありました。 企業がCOVID-XNUMXによって引き起こされた深刻な混乱に取り組んでいるとき、デジタルトランスフォーメーションのような慢性的な混乱の教訓は有用であることが証明されています。

序言
2019年の秋には、私たちのほとんどは、今後2か月で記録的な失業率、数百万の閉鎖された事業、高校野球からボストンマラソン、東京オリンピック、そして米国だけで115,000万人以上の感染と1人の死者19。しかし、ここでは、世界中で蔓延しているCOVID-XNUMXパンデミックの影響を理解しようとしています。

企業にとって、COVID-19危機の結果の7つは、対面でのやり取りを減らし、顧客と従業員の健康と福祉を保護するのに役立つデジタルテクノロジーの使用が劇的に増加したことです。 これらのデジタルテクノロジーには、食料品や食品配達サービスなどの消費者向けアプリケーション、企業間eコマースアプリケーション、および消費者、ビジネス、非営利の世界に浸透していると思われるビデオ会議などのアプリケーションが含まれます。 「非接触型」などの用語の検索は、2月から3月下旬にかけてXNUMX倍に増加しましたXNUMX。一方、新たに発見された顧客の健康と安全の懸念に対応するテクノロジー企業の在庫は急増していますXNUMX。

特定のデジタルテクノロジーのこの加速された採用は、デジタルトランスフォーメーションのこの現在の波が以前の(別名、COVID-19以前の)波とどのように比較されるかという問題を提起します。

COVID-19のパンデミックについて上級管理職と話し合う際に繰り返し発生するテーマは、組織にどれほど迅速かつ深刻な影響を及ぼし、組織が並外れたスピードと活力で対応することを余儀なくされているかということでした。 パンデミックのダイナミクスを考えると、「遅いが着実」は機能しません。 対照的に、デジタルトランスフォーメーションの以前の波には、スケーラブルであるが慎重に計画されたパイロットを中心に構築された実験の機会が多く含まれていました。

ある意味で、現在のデジタルトランスフォーメーションの波は、医師が急性の病状にどのように対応するかに似ています。つまり、患者を安定させ、病状の即時の重症度を軽減するように設計された迅速で劇的な介入です。 多くの場合、介入は長期的には適切ではありませんが、患者に休息を与え、より長期的な解決策に移行するために絶対に必要です。 私たちの多くは、急性細菌感染症と戦うためにアジスロマイシンをXNUMX日間大量投与した経験がありますが、希望する緩和が期待できる場合は、記載されているとおりの投与量の指示に従うように注意してください。

急性の病状での期待は、それらが一時的であるということですが、それらは時々再発するか、持続的で長命であるより慢性的な状態に変形します。 慢性的な病状は、患者が長期間にわたって耐えることができる持続的な治療を求めています。 多くの場合、慢性疾患の患者は決して治癒することはありませんが、適切な治療と宿泊施設で快適に暮らすことができます。

COVID-19は今日の急性の混乱を表していますが、再発するか、時間の経過とともにより慢性的な混乱になる可能性があります。 これにより、複雑なデジタルトランスフォーメーションの旅を通じて組織をリードし、アジスロマイシンの集中投与と同等のデジタルムーブとは何か、持続的で長期的な混乱に対応するために必要な要点は何かを判断しようとする経営幹部にとっての課題が増えます(例:オンプレミスからクラウドコンピューティングへの移行)。
XNUMX年ちょっと前に、デジタルテクノロジーの巧妙な適用、さらに重要なことに組織の変化を通じて、組織とその業界の変革に成功した組織の特徴を調べた本、The TechnologyFallacyを出版しました。 私たちは、新しいデジタル技術に起因するデジタルの混乱は、物事が「通常」に戻る前の道のりであるだけでなく、私たちを「新しい通常」に導いた世界の根本的な再調整であると主張しました。

COVID-19によって引き起こされた現在の深刻な混乱の間に何が起こっているかを見ると、多くの企業がデジタル変革の取り組みを加速させていることがわかります。 慢性的な混乱の文脈で開発された私たちの処方箋の多くは、COVID-19危機に対応する際に多くの企業が直面する闘争に適用可能であり、おそらく先見の明さえあります。 しかし、COVID-19危機は、組織がデジタルトランスフォーメーションに行った投資に対するストレステストを生み出し、特定の分野(たとえば、健康と安全の懸念に対処するテクノロジー)の重要性を高めていることもわかりました。 あるインタビュー回答者が「潮が引いたとき、誰が裸で泳いでいるのかがわかります」と述べたように、デジタルトランスフォーメーションについて大いに語ったが、それを達成するのにほとんど意味がなかった企業が現在の状況にさらされています。

急性の混乱で何が変わらないのですか?
慢性的な混乱に対応して開発されたデジタルトランスフォーメーションの原則とアプローチは、急性の混乱の場合でも適用できますか? 私たちは彼らがそうだと思います—そして特にもっとそうです。

部門の枠を超えたチーム化と敏捷性:The Technology Fallacyで、企業の組織化方法と慢性的なデジタル破壊への対応の程度との間に強い相関関係があることに注目しました。 具体的には、デジタル的に成熟した企業は、部門の枠を超えたチームを中心に組織されていると報告する可能性が高く、これらの企業は、管理プロセスと構造がデジタルでの作業能力を妨げると報告する可能性が低くなります。 また、デジタル的に成熟した企業は、意思決定においてより大きな自律性をチームに提供し、スピードと敏捷性を高める傾向があることもわかりました。

インタビューの対象者に、部門の枠を超えたチーム化とデジタルの成熟度とのこの関係を説明するように依頼したところ、さまざまな回答が得られました。 フレディマックの戦略的変革の副社長であるクリスティン・ハルバーシュタットは、組織を変えることで会社の考え方を変えることができると述べています。 ハーレーダビッドソンの北米営業担当副社長であるDaveCotteleerは、デジタルは組織全体に及ぶため、それに応じて組織化する必要があると述べています。 Carmaxの上級副社長兼最高情報技術責任者であるShamimMohammadは、さまざまな実験をさまざまなチームに割り当てることができるため、部門の枠を超えたチーム化により、より多くの実験が可能になるとコメントしています。

企業がCOVID-19にどのように対応しているかに関する初期の調査では、組織のサイロが崩壊して企業が共通の脅威に対応できるようになるため、部門の枠を超えたチーム化がより重要になっています。 多くの場合、企業は組織全体で統一された迅速な対応を提供するために部門の枠を超えたチーム化を余儀なくされており、それらのチームはますます必要性からより大きな自律性を与えられています。 下位レベルの従業員は、以前は気が進まなかったかもしれない方法で責任を取るためにステップアップしています。 これらすべてにより、組織はより機敏になります。

継続的な学習:多くの企業が、ウェビナーやその他の従業員教育手段を強化しています。 従業員は、この新しい仮想環境で管理する方法を学び、データサイエンスやコーディングなどの新しいスキルを開発するために、Skillsoftなどのプラットフォームに目を向けています。 Skillsoftは、パンデミックの発生以来、製品の消費量が3倍に増加しています5。さらに、新しい課題や状況に突入することで、多くの従業員が仕事で学んでいます。 また、組織はビジネスの一部を再発明することを余儀なくされているため、一部の組織は実験を通じて学習し、新しいナレッジストアを作成しています。

スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドウェックは、固定された考え方と成長する考え方の違いを研究しています。 対照的に、成長の考え方を持つ人々や組織は、成功または失敗は彼ら自身の努力の結果であり、外部環境での予期しない出来事に適応できると信じています。 ドウェックの研究と一致して、デジタル破壊に関する調査では、今後6年間でより強い立場にあると信じている企業は、主に成長マインドセットの特徴を示し、組織はより弱い立場にあると信じている企業は、固定された考え方の特徴10

同様に、最近の上級管理職へのインタビューでは、COVID-19によって最も悪影響を受ける企業は、単に「嵐を乗り切り」、古い確立されたビジネスモデルに戻ろうとする企業であることが示唆されています。 対照的に、この危機からより強く出現する可能性のある企業や個人は、繁栄するために必要なデジタル機能を開発しようとしています。 Skillsoftの最高コンテンツ責任者であるMarkOniskは、場合によっては、企業の学習イニシアチブが、従業員がリモートで作業している間、会社の社会的要素をまとめる接着剤の一部になりつつあることを示しています。

使命、ビジョン、価値観:企業が急性の混乱と慢性的な混乱にどのように対応するかについての69番目の共通点は、企業の戦略的ビジョンを明確に伝えるリーダーシップの能力です。 組織のリーダーシップとそのデジタル成熟度との強い関連性を発見しました。 実際、私たちが特定したデジタルリーダーシップの9つの最も重要な側面は、変革のビジョンを持っていること、前向きであること、そして変化志向であることです。 最近発表されたテクノロジーリーダーシップに関するレポート「キネティックリーダー:企業を大胆に再発明する」は、このアイデアを強調しており、XNUMX%が、将来のテクノロジーリーダーは変化志向であり、ビジョンを持ち、機敏で革新的である必要があると考えていることを示しています。

急性および慢性の両方の混乱の中で会社の強力な戦略的ビジョンを持ち、明確に伝えることは、デジタルの混乱が環境を変えたときに従業員がどのように対応するかを知るのに役立ちます。 COVID-19のために一時的に停止された場合でも、テクノロジーが規制よりも速く進んだために、古い規則が適用されなくなった場合、従業員はどの包括的な原則が自分の仕事を導いているかを知ることが重要です。

強い目的意識は、混乱の時代を通じて従業員のやる気を引き出すのにも役立ちます。 デジタルレストランプラットフォームOloの創設者兼CEOであるNoahGlassは、危機を乗り切る際のこの使命感の重要性を指摘しています。 彼は次のように述べています。「レストランがオンデマンドの消費者のニーズをよりよく満たすのを支援するという私たちの使命の中で、実際に焦点が当てられたのは、それが好きかどうかにかかわらず、すべてのレストランの消費者がオンデマンドの消費者に変わったことです。 私たちは業界の広い範囲を代表し、それらのレストランにとって非常に重要な分野をサポートしているように感じました。 私たちはチームとして、前例のない課題を経験し、不可欠なサービスとして定義されている業界のデジタルバックボーンとなり、サポートするという強い使命感を持っていました。 私たちが自分たちの課題を経験し、遠隔地で働き、現在は育児を管理しなければならないとき、それは私たちのチームにとって大きな叫びとなりました。」10

急性の混乱となると何が違うのですか?
企業が急性および慢性の両方の混乱に対応する方法にはこれらの強い類似性があるにもかかわらず、重要な違いもあります。 これらの多くは、COVID-19によって引き起こされる急性の混乱への対応には適用されない、デジタル成熟への障壁の形でもたらされます。 実際、現在の危機の「銀色の裏打ち」が発生した場合、多くの企業で、パンデミックが長い間延期されていたデジタルの変化をもたらしているということです。

Knowing-Doing Gap:The Technology Fallacyで特定した最大の障壁は、20年以上前にJeffreyPfefferとRobertSuttonによって造られた用語である「Knowing-DoingGap」です。 ほぼすべての人(調査回答者の87%)が、デジタルテクノロジーによって業界が中程度または大幅に混乱することを「知っています」が、この混乱に対応するのに十分な努力をしていると感じている回答者はほとんどいません(44%のみ)。 .11

もちろん、それは慢性疾患の課題の12つであり、特に短期的には無症候性である場合はなおさらです。 それを単に無視して、いつものようにビジネスを続けることは可能であり、将来への最も困難で破壊的な変化を延期します。 ただし、急性の混乱は無視するのがはるかに困難です。 さまざまな政府が外出禁止令を発行しているため、企業はリモートで作業する方法を理解する以外に選択肢がほとんどありません。 すでに同じ場所に配置された作業と仮想作業の組み合わせで作業していた人の多くは、一部の従業員が再び同じ場所に配置される必要がない可能性があると判断しました。XNUMX

私たちが話をしたある最高デジタル責任者は、危機が始まってから2020年間の計画を実施し、数か月の間に何年にもわたるデジタル変革を経験したと述べています。 他の回答者は、デジタルプランについて同様の加速されたタイムラインを示しています。 私たちが話したヘルスケアCIOは、77年19月に中国で危機がどのように進展しているか、そして救急治療室のスタッフに影響を与える可能性があることを知り始めたときに、13年分のテクノロジーを購入したと述べました。 フォーチュン誌とデロイトが実施したCEOの最近の調査によると、CEOのXNUMX%が、COVID-XNUMX危機がデジタル変革計画を加速させたと報告していますXNUMX。

実験:慢性的なデジタル破壊に関して私たちが特定したもうXNUMXつの大きな障壁は、実験してリスクを冒そうとする意欲でした。 実際、実験への意欲は、慢性的なデジタルの混乱に対応する上で企業が報告する最大の障壁です。

しかし、COVID-19によって引き起こされた急性の混乱は、実験とリスクを取ることへの抵抗を大幅に減らしたようです。 ピープルアナリティクス会社Humanyzeの社長兼共同創設者であるBenWaber氏は、COVID-19で活動している経営幹部が、必ずしも結果を確信することなく、新しいことに挑戦しようとしていることに驚いていると述べています。 組織の健康指標としての適応性は、特に急速な変化の際に、成功する職場環境をサポートするのに役立ちます。

急激な混乱はまた、企業内のイノベーターにより大きな自由な統治を与えました。 大規模な医療機器会社のデジタルイノベーションチームは、COVID-19の期間中はデジタルイノベーションがより可能になると述べています。これは、正式な撤去または単に働くことができることによって、自宅で仕事をした結果、イノベーションを妨げる通常の官僚的な障壁が取り除かれたためです。オフィスにいないときは、より簡単に周囲にいることができます。 実際、米国政府でさえデータルールを緩和し、医療提供者が新たな危機に革新的に対応できるようになりました15。

不確実性の中でリードする:デジタルの混乱に関して、私たちは途方もなく長期的な戦略的計画の概念を提唱し、マネージャーが多くの可能な未来の中で可能なことを計画することを提案しました。 私たちが話したあるCIOは、シナリオプランニングは、組織が急速に変化する不確実な環境に適応するのを支援するために非常に貴重であると述べました。 同社は、世界的大流行のこの正確なシナリオを計画したことはありませんでしたが、実行した演習は、新しい課題に対応するために簡単に適応させることができました。 実際、新しい計画を最初から作成するよりも、既存の計画を別の状況に適応させる方が簡単なことがよくあります。

私たちは最近、現在の危機の真っ只中で、このような長期的な戦略的計画をまだ提唱しているかどうかについて尋ねられました。 私たちの答えは「いいえ」でした。これは、今後12〜18か月でXNUMX年分の不確実性が発生する可能性があるためです。 その性質上、急性の混乱は、慢性的な混乱よりも短期的にはるかに高度な不確実性を生み出します。 以前に不条理に長期的な戦略的計画を回避していたマネージャーは、深刻な混乱に関連する不確実性に対処するのが難しいかもしれません。 管理者は、複数の可能な将来に対処する計画を作成し、実行するイニシアチブを決定するときに、複数の可能な将来の状態に最も関連するものを選択する必要があります。

次のステップ:破壊的技術によるイノベーション
企業がCOVID-19の世界に適応するとき、次のステップは何ですか?

この状況がもたらすユニークな機会を理解するには、以前の深刻な混乱、つまりヨーロッパを横断する空の旅を2011週間停止させた16年のアイスランドの火山噴火の話と、それに対する企業の対応を見る価値があります。 KLMオランダ航空は、コールセンターが増加した負荷を処理できなかったため、Twitterを使用して顧客とのコミュニケーションを開始しました。 危機が終わったとき、会社はプラットフォームを大部分放棄し、通常の働き方に戻りました。17か月後、CEOは、危機の間にそのような方法で運営することを学んだときに、なぜ会社がそうしたのか疑問に思いました。非常に多くの価値を提供しました。 KLMは、カスタマーサービスインフラストラクチャのはるかに大きな部分としてTwitterへの投資を開始しました。 そうすることで、多言語のスタッフがXNUMX時間体制で作業するなど、永続的に効果を発揮するために解決する必要のある多くの新しい課題を発見しました。 それでも、KLMは、プラットフォームを仮想の紛失物として使用したり、飛行機に残ったアイテムをセキュリティを通過した後に顧客に返却したりするなど、Twitterからは予期していなかった新しい価値も発見しましたXNUMX。

現在の深刻な混乱に適応している企業の間で、75つの非常に異なる態度を見つけています。「次の通常」での位置を計画するために今回を使用している企業と、世界が元の状態に戻るのを待っている水を踏んでいる企業です。 。 危機からより強く出現する企業は、現在の危機をデジタル変革の機会として利用し、危機を乗り越えてイノベーションを起こす企業であると期待しています。 幸いなことに、前者のカテゴリーには後者よりも多くのリーダーがいるようです。 CEOの約18%は、危機が企業に大きなチャンスをもたらしたと述べていますXNUMX。そうすることで、企業は、労働環境の良い点と悪い点を批判的に振り返り、前者を維持し、後者を放棄することが重要です。正常に戻ることが可能な場合。

在宅勤務への急速な移行は良い例です。 多くの企業は、COVID-19の結果として、短期間の個人の業績が実際には低下していないことに気づき、一部の企業は、従業員が二度とオフィスに戻る必要はないと宣言しています。 ただし、Ben Waberは、短期的なパフォーマンスデータのみに依存することに注意を払っています。ヒューマニーズのデータ​​は、短期的な個人のパフォーマンスの低下を示していませんが、データは、従業員がXNUMX日を通してやり取りする新しい接続またはカジュアルな接続の数が急激に落ちた。 これらのタイプのカジュアルな関係は、多くの場合、イノベーションと貴重な知識の流れの源であり、在宅勤務が従業員の長期的なパフォーマンスや企業の革新性に与える潜在的な影響を予見する可能性があります。 対面での仕事に戻るか、オンラインでの創造的な介入を通じて、これらの偶然のつながりを再燃させる方法を見つけることは、組織の健全性を測定する上で重要な要素であり、危機の利益を拡大して回避するかどうかを決定するために使用する必要がある指標です。意図しない予期しない結果。

心臓発作が慢性心臓病に苦しむ人々のライフスタイルの変化の目覚めの呼びかけと推進力として役立つのと同じように、COVID-19危機やその他の急性の混乱は、組織がいくつかの根本的な変化を起こし、彼らが繁栄することを可能にする構造と実践を実装します。

最終更新日01年2022月XNUMX日