Continuumイノベーション:弱い結びつきがイノベーションがリモートワークの世界を生き残るのにどのように役立つか

ケン・ゴードン著、もともとは Continuumイノベーション

ビジネスリーダーが、私たちの遠隔地でのプレゼントが従業員の気晴らしのパンデミックにつながるのではないかと心配したときのことを覚えていますか? New York Times誌の最近の記事によると、物事はそのようには機能しませんでした。 実際、正反対です。 帰宅することで、従業員は効率を上げて集中することができます。

しかし、タイムズはまた、人事分析ソフトウェア会社であるヒューマニーズの社長兼共同創設者であるベン・ウェーバーが、組織は短期的な生産性を超えて考えるべきだと述べていると報告しています。 「新しいアイデアの質が大胆でなく、刺激的でなくなるにつれて、実際の被害はXNUMX、XNUMX年後に忍び寄るでしょう」とタイムズは書いています。

レゾナンステストのゲストであるウェイバーは、私たちの絆を心配しています。 弱いもの。 (週に15分未満の人と通信する場合、結びつきは弱くなります。)Humanyzeは、封鎖の最初の数週間の顧客データを調査し、(1)パンデミックの前に、人々は通信に45%の時間を費やしたと述べました。彼らの最強の絆で; (2)封鎖中に、この数は60パーセントを超えて急増しました。 (3)弱い絆は最終的に30%減少しました。「崖から落ちた」というのが、彼がタイムズにそれを説明した方法でした。

Waberは、たとえばSlackで会社の誰とでもつながることは可能ですが、次のように答えます。 一方、オフィスにいると、たまにそれらの人々にぶつかることがありました。」

スティーブン・ジョンソン氏によると、革新的な文化の重要な要素は、少し非効率で、適切な種類の気晴らしであることが判明しました。

ランダムに人にぶつかることがイノベーションに良いという考えは、しばらく前からありました。 MITメディアラボの元ディレクターであるフランクモスは、これを「設計によるセレンディピティ」と呼んでいます。これは、Continuumの共同創設者であるGianfrancoZaccaiが強く信じていたものでもあります。指定された時間と場所」とZaccaiは2016年のブログ投稿に書いています。 「それは本当にシームレスな空間であり、人々は何かについてさまよったり、不思議に思ったりすることから何かを始めます。 彼らは廊下で人に出くわし、問題について話し合うためにプロジェクトルームに入るかもしれません。」

私たちの回廊が(ほぼ)完全に仮想であるときに、セレンディピティを奨励できますか? はい、できます。 方法は次のとおりです。

私たちは人々にコールドメッセージを送ることはしませんが、そうすることを学ぶことができます…

Waberは、リモート通信を固定動作として扱います。 私たちは今、人々に「コールドメッセージ」をしていませんが、それは前例のない行動だからです。 すべての優れた実存主義のイノベーターが知っているように、私たちがそうする意思があれば、行動を変えることは可能です-難しいですが、可能です-。

必要な最初のステップは、考え方の転換です。 イノベーションには弱い結びつきを強化する必要があること、そして必要なのはSlackベースまたはTeamsベースの行動の変化であることを理解する必要があります。 おそらく慎重に選択された小グループの呼びかけで、イノベーションを愛する人々にこのアイデアを明確かつ適切に提示すると、物事は進化し始める可能性があります。

たとえば、イノベーションのサービスで、週の絆と積極的にチャットしようとし始める、大胆で影響力のあるTeamsユーザーをいくつか見つけます。 このような行動は、組織内で毎週実行されている「興味深い新しい同僚と一緒にデジタルコーヒーを飲む」プログラムによって微調整される可能性があります。

完全な効果を得るには、ビデオやポッドキャストを介して、これらの会話から生まれる興味深い新しい関係を文書化するのが賢明です。 そのようなストーリーの流れは、強力なメッセージを送信します。つまり、コールドメッセージングは​​私たちができることであり、すべきことです。

セレンディピティ時間

従業員の生産性が非常に高く、その過程でかなりストレスを感じている理由のXNUMXつは、十分な仕事をしていないことや、自分の仕事が十分に見えないことを心配していることです。

はい、もちろん、従業員は生産性を維持し、生産性を維持する必要がありますが、生産性に専念することは、弱い絆を形成する能力を台無しにするだけでなく、彼らを疲弊させます。

私たちは、従業員の価値を証明する指標を打つことを中心に展開しない、彼らのスケジュール、彼らの日々にいくらかの呼吸の余地を構築する必要があります。 彼らは確かにそれを必要としています。 「忙しくて考える時間がないので、とても忙しいです」と、EPAMContinuumのシニアディレクター兼クライアントエンゲージメント責任者であるTobyBottorfは述べています。 「私の積極性とアイデアの源泉は、最近のトリクルです。 さまよって不思議に思う時間を守る方法を見つける必要があります。」

これに対処するために、私たちは人々に弱い絆に追いつくための時間と許可を与えることを提案します。 ランダムな人々との認可された小さな会話のために毎日または毎週の割合を非公式に取っておくことは、弱い結びつきを補強し、設計によってある程度の偶然性を可能にするだけでなく、在宅勤務のプレッシャーの一部を漏らす可能性もあります。

リーダーに従う

ロールモデルが最初にそれをしなければ何もできない人もいます。 一部の組織では、全員が参加する前に、特定の行動が許容できることをリーダーに示す必要があります。 これらの人々には、私が「社会的民族誌」と呼ぶものをお勧めします。これは、ビジネスリーダーが従業員のエコシステムをさまよって弱い絆のプールを開発しようとするプロセスです。

感情的に知的なリーダーがこれを定期的に行ってから、たとえば、彼女が新しく形成された弱い絆から学んだことについて一連のブログ投稿を書いていることを想像できます。 たぶん、リーダーは彼女の新しい友達と内部ウェビナーを行って、弱い絆を強めることがどのように見え、どのように聞こえるかをみんなに示すことができると言いました。

リモートで真剣になりましょう

もちろん、遠隔地に行くこと自体がイノベーションの新しい道を開くことができると信じている人もいます。そして、Waberがパンデミックの初期の部分しか見ていなかったことを覚えておくことは重要です。 EPAMのエンタープライズ製品担当副社長であるJitinAgarwal氏は、自宅でかなりの時間働いていることについて次のように述べています。「私たちはオフィスにいるよりも多くの情報、データ、状況、状況にさらされています」。 ハーバードビジネススクールの教授であり、クレイトンM.クリステンセン賞の最初の受賞者であるゲイリーピサーノは、現在、自宅で仕事をしていると、「他の人々と交流したり、これまで考えたことのない他の活動に従事したりする制約が少なくなっていると感じています(私自身もガーデニングを始めました!)」 ピサーノ氏は、オフィスの外で働くということは、「会うことを夢見たことも、関連性があると思ったこともない人々に出くわすことを意味します。そのとき、非常に新しい可能性のあることを学ぶ機会があります」と付け加えています。

私の考えでは、Waberは何かに取り組んでいます。そして、イノベーターがそれを認識したら、彼らは弱い絆を強化するための措置を講じると確信しています。 君はどうでしょう? あなたは弱い絆について遠く離れて真剣になりますか? では、それについて話しましょう。

最終更新日01年2022月XNUMX日