ボストンビジネスジャーナル：オフィスなしで働くことの意味

2020年の初めに、世界は間違いなく歴史上最大の在宅勤務の実験を開始しました。 現在、国が再開するがCOVID-19が依然として大きな脅威であるため、組織は労働者をオフィスに戻すかどうか、そしてどのように戻すかについて取り組んでいます。 ビジネスリーダーは、これらの決定を行うために多くの質問に答えることができる必要があります。 その中で最も重要なのは、「在宅勤務が生産性と創造性にどのような影響を与えたか」です。

その質問に答えるために、680月の後半に米国を拠点とする43人のホワイトカラー従業員の多様なグループの調査を開始し、それ以降40週間ごとに調査を続けています。 （この記事はXNUMX月までに収集された結果に基づいています。）回答者の約半数が女性で、半数が男性です。 彼らはXNUMXの州から来ました。 ほぼ半数が結婚しています。 そしてXNUMX分のXNUMX以上が子供を持っています。 約XNUMX％が管理職に就いています。 私たちは、彼らの仕事の満足度、仕事への関与、彼ら自身のパフォーマンスの認識、同僚との対立、ストレス、否定的な感情、現在の生活状況などについて彼らに尋ねてきました。 他の組織の上級リーダーへのインタビューを通じて、最初の調査結果を検証しました。

当初、私たちがインタビューした、またはメディアで引用された組織の多くのリーダーは、従業員のパフォーマンスが大幅に低下すると予想していました。 しかし、調査結果は、労働者が事実上働くことにすぐに順応したことを示しています。 多くの場合、労働者は以前と同じように生産的であると感じていました。 実質的にXNUMX週間働いた後、仕事の満足度とエンゲージメントは急激に低下しましたが、XNUMXか月目の終わりまでに急激に回復しました。

自宅で仕事をやめることは特に難しいことが証明されています。 グローバルテクノロジー企業全体の電子メール、チャット、カレンダーシステムからのHumanyzeによるデータの調査は、私たちの調査結果を裏付けています。 封鎖が始まった直後の数週間で、従業員の半分だけが10時間以下の労働日を維持できたのに対し、80％近くが以前はそうできたことが明らかになりました。 これらのパターンは、封鎖前のレベルに戻る傾向にありますが、就業日は平均して10％から20％長くなっています。

すべて仮想の仕事が始まって以来、従業員のストレス、否定的な感情、およびタスク関連の対立はすべて着実に減少しています。 それぞれが少なくとも10％減少しています。 従業員はまた、自己効力感と仕事に注意を払う能力が約10％向上したことを経験しています。

第一線の従業員からCEOまでのすべての人からのコメントは、在宅勤務から多くの認識された利点を明らかにしました。 あるCEOは、「これにより、「XNUMX時間の会議のために全国を飛び回る」という期待に永遠に終止符が打たれることを望んでいた」と語った。 他の人は、「集中時間の延長」、「会議の短縮」、「家族とのより柔軟な時間」があり、最も一般的には「毎日の通勤を逃していない」と報告しました。 XNUMX週目までに、多くの従業員が「在宅勤務の溝に入り」、事実上「継続した​​い」と報告しました。 何人かは「私はそれが大好きです」とさえ言いました。

家庭の状況は重要でした。 時間が経つにつれて、配偶者を持つ人々は、仮想的に働くことに起因するストレスをよりよく管理できるように見えました。 しかし、子供がいる人はさらに悪化しました。

歴史には、失敗した在宅勤務の実験が散らばっています。 なぜ従業員は今より良く適応しているように見えるのですか？ XNUMXつの重要な違いを観察しました。今回は、組織内の全員がそれを行う必要があり、彼らは集合的に課題を克服する方法を見つけようと努力しました。

それなら、なぜ仮想にとどまらないのか、あるいは少なくとも、在宅勤務を恒久的な選択肢にしていると発表したTwitter、Square、Facebookなどのテクノロジー企業の仲間入りをするのでしょうか。

XNUMXつの理由は、計画外の相互作用が失われることです。 物理的なオフィスでは、普段は仕事をしていない人が偶然につながり、その交流が新しいアイデアを生み出します。 また、仮想ワーカー間でのしゃべりや会話が少なくなる傾向があります。 研究が示している 信頼のレベルが低下します。 自発的なコミュニケーションと信頼の低下は、イノベーションとコラボレーションを損なう可能性があります。

仮想仕事はまた、長期的な組織の健全性に不可欠な他のXNUMXつの活動を損なう可能性があります。それは、新入社員の採用、「弱い絆」の構築、関係の促進です。

これらの考慮事項により、組織は苦境に立たされます。 多くの人が、仮想作業とオフィスベースの作業の組み合わせであるハイブリッド作業環境を検討しています。 しかし、このアプローチは、COVID-19感染の拡大を最小限に抑えるためにオフィスと労働力を再構成する方法を考えると、両方の世界で最悪の事態を引き起こす恐れがあります。いつでも、シャッター付きのパントリーと会議室、ワークステーションの物理的な分離。 いくつかの組織のリーダーは、従業員の調査で、70％以上の労働者が、再構成されたオフィスに行き、マスクを着用する必要があるよりも、自宅で仕事を続ける方がよいと一貫して述べています。

しかし、もっと広く言えば、ほとんどの組織のリーダーは、労働者の大多数が支出したいと思っていることを発見しました 一部 物事が元の状態に戻った後のオフィスでの時間：マスクなし、オープンな会議室とパントリー、怒鳴らずに話すのに十分な距離にいる人々、グループの集まり、偶然の出会い。 多くの組織（すべてまたははるかに多くのスタッフが永久にリモートで作業できるようにすることを計画している組織を含む）は、すでにXNUMXつの方法でその日の準備をしています。

まず、彼らはオフィススペースを、人々が働く場所のデフォルトではなく、仮想作業へのアドオンとして概念化しています。 これにより、彼らは不動産のフットプリント（およびコスト）を大幅に削減し、物理的なスペースの目的を、彼らが独自に提供するもの、つまり弱い絆と偶然の会話を生み出す能力に再び焦点を合わせることができます。

第二に、彼らはリーダーにコミュニケーションへの投資を大幅に増やして従業員をより明確にし、人々が自分の車輪を回す原因となる可能性のある曖昧さを取り除くことを要求しています。

第三に、彼らはプロポーションと公平性が重要であることを認識しています。 ハイブリッド作業環境がXNUMX層の従業員（たとえば、オフィスにいる人といない人、または上級リーダーと非公式に対話する能力を持っている人とそうでない人）を作成する場合、仮想従業員は「より低い」になるリスクがあります。クラス。"

第XNUMXに、従業員が「在宅勤務と在宅勤務の両方の筋肉を構築」し、「それぞれの長所と短所の現実を共有する」のを支援しています」と、のエグゼクティブバイスプレジデント兼最高総務責任者であるゲイルキングは説明します。全国の保険会社。

私たちは、組織がこれまでの成功に基づいて構築することができ、また構築すべきであることを提案します。 いつ XNUMX月の最後のXNUMX週間にフォーチュンによって勧誘された、回答したFortune 500 CEOの90分の2020は、従業員の2022％がXNUMX年XNUMX月までに通常の職場に戻ると予測し、残りの半分はXNUMX年XNUMX月までにそれが起こると予測しました。仮想作業とハイブリッド作業の両方の問題を解決し、「決して」と答えなかったCEOのXNUMX分のXNUMXが最も賢明であることが判明する可能性があります。