ベン・ウェーバー、マーティン・リーブス、ケビン・ウィテカー BCGヘンダーソンインスティテュート
企業が在宅勤務に移行したときの生産性と士気の低下に対する懸念にもかかわらず、移行はほとんどスムーズでした。 多くの従業員が新しい取り決めを好むと報告しています。労働取り決めの変更後の調査では、半数以上の労働者が、COVID-19が治まった後もほとんどの時間在宅勤務を続けたいと述べています。 私たちは、職場分析の新しい科学を使用してそのような見出しの表面下を調査し、企業がそのような取り決めの拡張と制度化を検討しているときに対処する必要がある在宅勤務のいくつかのトレードオフを明らかにしました。
パンデミックは、全面的な仕事の構造を混乱させました。 いくつかの地域では、それはむき出しになり、ひどい不平等を悪化させました。 マイノリティや収入が最も少ない人々は、病気や死亡のリスクが不釣り合いに高く、職を失う可能性が高くなります。 これらの人々は、ヘルスケアやサービス業務など、不可欠と見なされている職業を持っている可能性が高いですが、逆説的に、COVID-19の影響に関しては最も厳しい手に渡されています。 多くの人は文字通り自分の仕事をするために命を懸けており、自分の仕事が存続するという保証はありません。
それに直面して、知識労働者ははるかに低い程度で影響を受けました。 ほとんどの人は自宅から仕事をすることができ、健康とより好ましい雇用条件の両方を維持します。 全体として、リモートワークへの移行は想像以上にスムーズでした。 個人は、両親が絶えず変化する教育の取り決めをジャグリングしていることを除いて、より生産的だと感じていると報告しています。 企業も新しいモデルを支持しているようです。BCGの調査によると、グローバル企業の93％が、流行が終わった後もリモートワークと会議のポリシーを恒久的に変更する予定であり、77％の企業が少なくとも15分のXNUMXを期待しています。エピデミックが終わった後でも、彼らの労働力は遠隔地にあります（それが始まる前のわずかXNUMX％と比較して）。
しかし、私たちは新しい完全に持続可能な働き方に移行しましたか？ 最近まで、リーダーは組織内でコラボレーションとコミュニケーションがどのように機能するかを直接観察する能力が限られていました。 ただし、新しい種類の職場分析ツールを使用すると、職場での行動を初めて直接観察および測定できます。 電子メール、カレンダー、チャット、およびその他の企業システムからの匿名化されたデータを使用して、企業全体でコラボレーションパターンがリアルタイムでどのように変化しているかを確認できます。
職場分析に焦点を当てた新興企業であるHumanyzeは、多数のグローバルなFortune 1000企業にわたってこのようなデータを定期的に収集し、流行の前と最中にコラボレーションパターンを比較できるようにします。 データは現在、150年以上にわたってXNUMXか国以上の数百万人の労働者にまたがっています。 このデータを使用して、パンデミックの作業環境に関する基本的な質問をすることができます。
個々のコミュニケーション行動は変化しましたか？
組織のコミュニケーションネットワーク全体にどのような影響がありますか？
従業員と組織にどのような影響がありますか？
リモートワークの長期的な有効性を確保するために、どこで新しいポリシーが必要ですか？
新しいコラボレーションパターン
コラボレーションは、次のXNUMXつの方法で測定できます。会議時間、少なくともXNUMX人の他の人とのスケジュールされた会議に費やされた時間。 または通信時間、すべての通信チャネル（電子メール、チャット、会議を含む）で費やされた合計時間。
一見すると、在宅勤務のコラボレーションパターンはほとんど変わっていないように見えます。 インフォメーションワーカーは、COVID以前の平均である112.67日あたり108会議分からXNUMX日あたりXNUMX会議分になりました。 通勤時間の短縮を考えると、XNUMX日あたり約XNUMX分の短縮に過ぎませんが、これは他のタスクに利用できる時間が大幅に増加することを示している可能性があります。
コミュニケーション時間をより広く測定すると、シフトのさまざまな側面が明らかになります。人々は、すべてのチャネルでのコミュニケーションに6.6％多くの時間を費やしています。 特に、メッセージへの応答時間が大幅に高速化されました。 平均応答時間は2.7時間短縮され、週末の応答時間は最大の改善を示しています（16.8時間から22.8時間）。 これは、同じ時間数で働いているが、より頻繁に「オン」になっている人々と一致しています。 もちろん、これには、仕事と余暇の境界を設定できないことによる燃え尽き症候群の潜在的なリスクが伴います。
ネットワークのシフト
コラボレーション時間の合計の下で、データは誰が誰と通信しているかの重要な変化を明らかにします。 特に、コミュニケーションは、人が平均して少なくとも週に44時間、54対XNUMXでコミュニケーションをとる個人として定義される、強い結びつきにますます焦点を当てるようになっています。 強い結びつきは、パンデミック前のコミュニケーションのXNUMX％を占めていましたが、在宅勤務の下では、現在、コミュニケーションのXNUMX％を占めています。
一方、弱い絆や新しいつながりとの相互作用は、同じ期間に20％以上減少しています。 その結果、平均的なインフォメーションワーカーは、週に16.1人少ない人と通信します（21.7から37.8）。
ここに、在宅勤務の新しい現実の核となる矛盾があります。これらの行動の変化は、よりすぐに役立つ既存の強力な関係に焦点を当てているため、短期的には効率的かもしれませんが、これは社会の維持と成長を弱めるリスクがあります長期的には資本。
影響と救済
これらの結果は、組織の革新が必要とされる多くの懸念事項を示しています。
XNUMXつ目は、新入社員の統合が悪化する可能性と、組織の有効性に対する長期的な影響です。 新入社員は、既存の強い結びつきを利用できないため、構造化されたセッションでの正式なやり取りにとらわれる可能性があります。 少なくとも短期的には、彼らのネットワークはこれらの強力で正式な結びつきによって支配され、個人の成長が低下し、昇進のレベルが低下し、仕事の流動性が低下する可能性があります。 長期的な見通しへの影響は甚大である可能性があります。対面での仕事が再開されたときに開始する従業員は、経験豊富な同僚と同様に、より多様なネットワークを作成できるようになります。 これにより、パンデミックの最中に新しい仕事を始めた人々は、予見可能な将来のキャリアにおいて大幅に遅れる可能性があります。 この考えを補強するために、JPモルガンのCEO、ジェイミー・ダイモンは、リモートワークが会社の最年少従業員の生産性と創造性に特に影響を与えたと結論付けたと伝えられています。
このようなダイナミクスは、従業員の階層化をより広範に導く可能性があります。 すでに組織全体で関係を持っている人は、それらの関係を呼び続けることができ、より多くのコミュニケーションに関与する可能性がありますが、周辺の人は会話から凍結されます。 これは、それらの個人に個人的な影響を与えるだけでなく、周辺の人々が貢献するのに苦労しているため、組織全体の協力を損なう可能性があります。 さらに、彼らとその協力者の両方が、彼らが通常よりも貢献していないことに気付かない可能性があります。 除外された個人は、より高いレベルのストレスを抱えている可能性が高く、うつ病のリスクが高くなる可能性があり、危機に関連するメンタルヘルスの課題が倍増します。 多くの従業員がリモートで働き続けたいという見出しの下には、在宅勤務によって貢献する能力が損なわれている権利を剥奪された個人の裏腹があります。
つながりが少なく、やる気のない周辺地域も、組織の信頼と創造性を低下させる可能性があります。 異なる個人間の偶然の相互作用は、効果的な問題解決に不可欠です。 リモート設定で偶然の相互作用を持つことは不可能ではありませんが、データはこれがデフォルトでは起こらないことを示しています。 ここで成功を収めている企業は、生存バイアスを表している可能性があります。この分野で失敗したすべての企業について誰も話しません。
これらの結果はすべて、持続可能性のために在宅勤務モデルを積極的に再発明する必要があることを示しています。 実際、パンデミックが収まると、企業内および企業間でリモートワークポリシーにさらに相違が生じると、それらはさらに悪化する可能性があります。 複雑さが増すと現象が隠されるだけでなく、同じ場所にいる従業員と離れた場所にいる従業員の間の二極化が進む可能性があります。
企業は、社会関係資本の劣化というこのリスクに対抗するために、いくつかの対策を講じる必要があります。 私たちはまだリモートワークのプレイブックを書いていますが、これらの対策には次のものが含まれる可能性があります。
新しいツール、データ、指標を使用してネットワークの状態を視覚化および追跡する
社会化と非公式の相互作用のスペースを構築するための非目標に焦点を当てた会議の作成
鮮度とエンゲージメントを維持するための「アフィリエーション」イベントの形式の変更
短期的な効率の考慮事項に基づいて自然に発生する可能性があるよりも大きな包括性を確保するための新しい会議基準の作成
見習いに特に重点を置き、より構造化されたプログラムで初心者と専門家をペアにする
従業員のメンタルヘルスを追跡し（一部の企業はすでに開始しているため）、全体的な平均に加えて脆弱なサブセグメントに注意を払います
切断された従業員のためのリアルタイム分析に基づくデジタル「ナッジ」の作成
新しいビデオコラボレーションツールはCovid危機のヒーローでしたが、職場分析の静かな革命は、マネージャーがコミュニケーションとコラボレーションのパターンをきめ細かくリアルタイムで視覚化および管理できるようにすることで、同様に大きな影響を与える可能性があります。
