TLNT : Comment les entreprises peuvent maintenir la santé organisationnelle au milieu de COVID-19

Cet article a été publié pour la première fois le TLNT : Gestion des talents et RH et a été écrit par Ben Waber.

La pandémie de COVID-19 a provoqué un changement radical dans la façon dont les entreprises interagissent au quotidien. Avec les mesures de distanciation sociale pleinement en vigueur, les employés sont plus éloignés physiquement et travaillent de manière entièrement nouvelle que par le passé. Il y a un sentiment de malaise imminent quant au maintien de la productivité et à la satisfaction des besoins des clients tout en surmontant le stress et l'incertitude quant à l'avenir. En ces temps sans précédent, il est important pour les RH de travailler aux côtés des dirigeants d'entreprise non seulement pour évaluer leur santé organisationnelle, mais aussi pour travailler activement à son maintien. Les jours des bilans de santé organisationnels annuels sont bien dans le rétroviseur dans un avenir prévisible. En période de prospérité, les entreprises doivent simplement prendre le pouls. En période de crise comme celle à laquelle nous sommes confrontés aujourd'hui, la santé organisationnelle est essentielle à la survie des entreprises.

Les fondamentaux de la santé organisationnelle

En substance, le santé organisationnelle d'une entreprise fait référence à sa capacité à s'unir autour d'une vision commune, à fonctionner efficacement, à s'adapter aux changements et à utiliser l'innovation créative pour se développer de l'intérieur. Elle est directement influencée par la culture d'entreprise, le leadership, l'environnement de travail et les ressources financières, tout en exigeant une approche cohérente à tous les niveaux de l'organisation. Dans le passé, la culture, le leadership et l'environnement d'une entreprise ne pouvaient être mesurés qu'au moyen d'enquêtes qui produisaient des résultats limités, souvent modifiés par un biais de récence. Par exemple, imaginez une enquête à l'échelle de l'entreprise portant sur l'équilibre travail-vie personnelle. Une équipe récemment surchargée de travail sur un projet à court terme serait plus susceptible de donner des réponses négatives reflétant un mauvais équilibre travail-vie au sein de l'entreprise. Cependant, ces réponses seraient influencées par des conditions récentes qui n'étaient pas indicatives de la charge de travail typique d'un employé.

D'un autre côté, l'analyse en milieu de travail peut produire des mesures approfondies relatives aux trois principaux indicateurs de la santé organisationnelle, ainsi que des tendances de la santé au fil du temps :

  • Plus d'engagement capture à quel point les employés sont socialement connectés au sein de l'organisation et à quel point ils sont susceptibles de faire l'expérience de l'épuisement professionnel.
  • Productivité mesure à quel point les modèles de communication sont alignés avec les processus, ainsi que la capacité d'amélioration.
  • Adaptabilité capture à quelle vitesse les modes de communication et de travail d'une organisation peuvent évoluer, ainsi que la force des connexions entre les différentes couches hiérarchiques.

Les complexités de COVID-19 peuvent avoir un impact direct sur la santé organisationnelle si les entreprises ne s'adaptent pas de manière appropriée. Échouer à adapter aux circonstances externes associées au COVID-19 diminuera contrat d'employé, qui à son tour entravera productivité de l'équipe.

Combattre les défis de santé organisationnelle liés au COVID-19

Certaines entreprises étaient plus facilement équipées pour la transition vers le travail à distance, tandis que d'autres sont encore en train de trouver des solutions à des obstacles majeurs. Avant COVID-19, le les secteurs de la technologie, de l'informatique et de la santé déjà avait un grand nombre d'employés travailler à distance. Ils n'ont pas été obligés de s'adapter aux différences d'un lieu de travail numérique. Pendant ce temps, autres industries comme les services sociaux, l'éducation et les finances étaient principalement centrés sur la présence au bureau. Les employés étaient habitués à collaborer physiquement pour accomplir les fonctions de leur travail.

Le passage au travail à distance a supprimé les interactions en personne précédentes qui étaient considérées comme vitales pour favoriser une culture de la santé organisationnelle. Ces interactions ont pris la forme de simples saluts dans le couloir, de petites discussions dans la salle de pause, de discussions au bureau et de déjeuners de dernière minute. La plupart des entreprises travaillant à distance, les outils de visioconférence comme Slack ou Microsoft Teams sont devenus de plus en plus populaires. Cependant, ils ne créent pas ces modèles d'interaction humaine similaires qui sont considérés comme naturels. À cause de ce, moins de nouvelles connexions et relations sont formées, en particulier des employés qui ne travaillent pas dans des équipes qui collaborent fréquemment.

Les dirigeants de l'entreprise et les services RH doivent travailler ensemble pour créer des initiatives qui encouragent les employés à continuer à explorer et à se connecter avec de nouvelles personnes. La collaboration par vidéo est essentielle. Les équipes d'employés doivent organiser des réunions en vidéo plutôt que des conférences audio ou des discussions de groupe pour augmenter la communication en face à face, même s'il ne s'agit que d'un bref enregistrement hebdomadaire. La mise en œuvre de l'analyse en milieu de travail peut permettre aux dirigeants d'entreprise d'évaluer les modèles de collaboration numérique réussis.

Comment coordonner les interactions informelles :

  • Prévoyez des réunions 15 minutes de plus que d'habitude pour allouer des bavardages informels avant ou après la discussion de l'ordre du jour.
  • Organisez des déjeuners virtuels où 3 à 4 employés aléatoires sont placés dans une salle virtuelle et déjeunent ensemble pendant une heure pour simuler une interaction typique au bureau.
  • Mettez en œuvre des happy hours virtuels, des jeux-questionnaires, des cours d'exercices en milieu de journée et des séances de yoga qui peuvent favoriser le bien-être organisationnel du point de vue physique et mental.

C'est le rôle du département RH de lutter contre le COVID-19 en mettant davantage l'accent sur l'inclusion au sein de l'entreprise. Ces initiatives doivent être constamment évaluées pour évaluer les niveaux d'engagement, ainsi que ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Les employés sont confrontés à des pressions et des angoisses intenses allant de leur propre santé et de la peur que leurs proches tombent malades aux inquiétudes générales concernant la sécurité d'emploi et l'avenir de leur organisation. Les priorités des RH devraient consister à s'assurer que tous les membres de l'organisation sont soutenus.

L'accessibilité constante du leadership est un élément essentiel pour réduire le stress des employés et leur faire sentir qu'ils sont valorisés. Ce n'est pas parce que les employés ont accès à des conférences numériques à l'échelle de l'entreprise qu'ils ont le sentiment que leurs questions, commentaires et préoccupations sont traités de manière adéquate. À leur tour, les RH peuvent suggérer que les chefs d'entreprise organisent des heures de bureau virtuelles où les employés sont encouragés - mais pas obligés - à répondre à toutes les questions ou préoccupations qui n'ont pas besoin d'être uniquement liées au travail. Cela insuffle un sentiment d'assurance qui permet à tout le monde de rester sur la même longueur d'onde tout en naviguant dans la crise et aide à identifier les employés qui peuvent être plus en difficulté que les autres.

Le processus de création d'un environnement de travail virtuel collaboratif, ouvert et inclusif exige que les RH écoutent et comprennent activement leurs employés. Pour y parvenir, le leadership et les RH doivent travailler à l'unisson. Un manque de collaboration au sommet se répercutera sur l'ensemble de l'entreprise. En collaboration avec les dirigeants de l'entreprise, formulez divers plans d'assistance, notamment un éventail d'enregistrements quotidiens, des mises à jour hebdomadaires à l'échelle de l'entreprise et des sessions de brainstorming créatives sur des conseils utiles pour le travail à distance.

Comment les données peuvent orienter la prise de décision

Pendant la transition COVID-19, il ne suffit pas d'évaluer santé organisationnelle d'un point de vue anecdotique. Au lieu de cela, il est important de faire des observations concrètes basées sur des analyses en milieu de travail qui révèlent où les choses évoluent. L'utilisation des données comme outil de développement peut aider les entreprises à comprendre et à former des habitudes de collaboration à différents niveaux de l'organisation. Vous pouvez utiliser analyse du lieu de travail pour répondre aux questions suivantes :

  • Quelles équipes ont collaboré de manière informelle ? (réunions non prévues)
  • Quelles équipes ont eu le moins de travail de concentration ? (ils ont le plus besoin de collaboration)
  • Quels environnements de travail ont créé des modèles de collaboration souhaitables et des comportements à faible risque pour la santé ?

Demandez aux employés de remplir des questionnaires sur les facteurs spécifiques qui ont augmenté ou diminué leur productivité. Sur la base des résultats, mettez en œuvre les grandes lignes stratégiques que les employés doivent suivre.

En réalité, toutes les entreprises sont différentes, il n'y a donc pas de solution miracle pour effectuer une transition en douceur au milieu de COVID-19. Notre société n'a jamais connu une pandémie de cette ampleur auparavant, et à cause de cela, les services RH devront s'adapter en permanence à la volée. Et c'est là que l'analyse en milieu de travail peut vous aider. En mesurant des données détaillées sur tous les aspects de la collaboration des employés, les entreprises peuvent prendre les bonnes mesures pour favoriser une culture organisationnelle saine pour résister aux périodes de changement.

Dernière mise à jour le 02 août 2021