Ben Waber, président et co-fondateur de Humanyze, a été cité dans l'article du New York Times Magazine intitulé «Et si le travail à domicile continuait… pour toujours ?» par Clive Thompson.
Ben Waber, président et co-fondateur de Humanyze, a passé sa carrière à suivre les modèles de communication des employés et leur corrélation avec la santé des entreprises ; Humanyze crée un logiciel qui permet à une organisation de cartographier la façon dont la communication circule en interne. Waber soupçonne qu'à long terme, la culture et la créativité d'une entreprise risquent de décliner dans une configuration à distance, car cela modifie la façon dont une organisation se parle. Plus précisément, les « liens faibles » au sein d'une entreprise peuvent s'effilocher.
Les « liens forts » sont des personnes dans votre vie avec lesquelles vous parlez fréquemment, voire quotidiennement. Les « liens faibles » sont les personnes avec lesquelles vous communiquez rarement, peut-être 15 minutes par semaine ou moins. Lorsque la pandémie a frappé, Waber a analysé les données des entreprises de ses clients et a constaté deux choses. L'un était que les liens forts devenaient plus forts. D'ordinaire, 45 % du temps qu'une personne passait à communiquer avec ses collègues – en ligne ou en face à face – était avec ses cinq liens les plus forts. Au cours des premières semaines de verrouillage, ce chiffre dépassait 60%. C'est logique : « Vous êtes stressé par le travail, et ce sont les gens que vous connaissez très bien, alors vous leur parlerez probablement davantage », m'a dit Waber. C'est en partie pourquoi la productivité est restée si élevée.
Mais les liens faibles s'étaient détériorés. Les contacts des employés avec des collègues plus éloignés étaient « tombés d'une falaise », chutant de 30 %. Ce qui a encore du sens : si vous n'avez que peu de temps pour communiquer, vous allez devoir laisser tomber quelqu'un.
Mais Waber soutient que ce sont ces liens faibles qui créent de nouvelles idées. Les entreprises ont historiquement vu émerger certaines des plus grandes idées nouvelles, dit-il, lorsque deux employés qui ne parlaient généralement pas, se sont soudainement connectés. Cela est moins susceptible de se produire lorsque tout le monde est éloigné.
Vous pourriez imaginer que la technologie pourrait connecter les gens dans ces silos, permettant à n'importe qui de parler à n'importe qui. Mais en pratique, ce n'est pas le cas. « Il y a l'idée que, comme, Ne pouvez-vous pas Slack avec quelqu'un dans l'entreprise ? Sûr que vous pouvez. Mais vous ne le faites pas : vous n'allez pas simplement envoyer un message froid à quelqu'un. Alors que vous auriez parfois rencontré ces personnes si vous étiez dans un bureau », comme à la cafétéria, lors d'un événement après le travail ou en faisant la queue pour prendre un café le matin.
Waber prédit que les entreprises continueront d'atteindre leurs objectifs et d'être productives tout en restant partiellement - ou fortement - éloignées. Les vrais dégâts se feront sentir un an ou deux plus tard, à mesure que la qualité des nouvelles idées deviendra moins audacieuse, moins électrisante. Il soupçonne également que la cohésion globale des employés, leur connaissance mutuelle, pourrait en souffrir. « Je pense que nous allons assister à cette dégradation générale de la santé des organisations », dit-il.
