Par Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Phillips et Jonathan Copulsky pour le MIT Sloan Review
Le monde a connu des perturbations généralisées au cours de la dernière année en raison de la pandémie de COVID-19. Avec le développement et la distribution réussis d'un vaccin COVID-19, le calendrier pour l'arrivée de la soi-disant prochaine normale est plus clair. Les dirigeants devraient commencer à prendre des mesures pour déterminer à quoi ressemblera le lieu de travail lorsqu'il arrivera.
Il n'y a pas de retour au travail prépandémique. Les organisations et les individus n'ont eu d'autre choix que de découvrir de nouvelles façons de travailler. Beaucoup ont déclaré avoir mis en œuvre avec succès des années de plans de transformation numérique en quelques mois. Par exemple, la société de prêt hypothécaire Freddie Mac a mis en place une inspection des bâtiments à distance, et de nombreux prestataires de soins de santé se sont rapidement tournés vers la télémédecine. Même les entreprises qui avaient besoin de maintenir un lieu de travail colocalisé important ont utilisé des innovations numériques pour améliorer l'engagement et la sécurité des employés et des clients. Par exemple, Hitachi a adapté des capteurs pour surveiller la distanciation sociale dans les usines, et de nombreux restaurants ont rapidement adopté des services de commande et de livraison virtuels. Les gestionnaires devraient commencer à se demander comment ils peuvent s'appuyer sur de telles innovations pour transformer davantage leurs entreprises au lieu de planifier un retour à des modes de travail qui devenaient obsolètes et obsolètes même avant la pandémie.
La pandémie n'est pas la seule perturbation que nous ayons connue au cours de la dernière année. Ce fut également une période de division politique, de troubles sociaux provoqués par les inégalités raciales et de perturbation numérique continue, pour n'en nommer que quelques-uns. Dans notre prochain livre, The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times, nous soutenons que la fin de la pandémie ne signifiera presque certainement pas la fin des perturbations. Au cours des prochains mois, les dirigeants seraient bien servis en saisissant l'opportunité d'apprendre à appliquer les innovations et les avancées mises en œuvre ces derniers mois et en développant une approche de réinvention continue du lieu de travail qui est plus résiliente à tous les types de perturbations.
Maximisez les avantages du travail à distance et colocalisé
Le retour progressif attendu au travail en colocation dans les prochains mois offre des opportunités d'expérimenter des modes de travail hybrides. Le retour stratégique au bureau, en se concentrant d'abord sur les activités les mieux exécutées en personne et, ce faisant, en évaluant l'efficacité du travail à distance et en colocation, donne aux gestionnaires la possibilité d'examiner de manière critique les façons dont un lieu de travail hybride pourrait être plus efficace .
La pandémie nous a appris que le travail à distance peut être très efficace – dans une certaine mesure. Les employés sont souvent plus productifs lorsqu'ils n'ont pas à passer du temps sur les trajets quotidiens. Les réunions peuvent être plus fréquentes mais ont tendance à être plus courtes. Le travail virtuel permet également aux personnes de collaborer au-delà des frontières géographiques, physiques et organisationnelles de nouvelles manières. Mais nos recherches récentes nous ont montré que les derniers mois de travail à distance généralisé ont également eu des inconvénients importants. Nos entretiens avec plus de 50 dirigeants entre avril et novembre 2020 sur leur expérience de la direction de leurs organisations à travers la pandémie ont révélé des défis dans les domaines suivants :
Innovation. Bien que la collaboration à distance entre collègues qui s'engageaient régulièrement les uns avec les autres ait bien fonctionné, les connexions fortuites avec les autres se sont précipitées. La recherche a montré que ces liens faibles sont souvent d'une importance cruciale pour l'innovation et le partage des connaissances dans les organisations.
Démarrage de nouveaux projets. Le travail à distance a eu peu d'impact sur la capacité des travailleurs à terminer les grands projets de groupe qui étaient déjà en cours. Compter sur la collaboration virtuelle pour lancer de nouveaux projets était cependant un ordre de grandeur plus difficile en termes de défis et de facteurs de stress. Ce résultat souligne la valeur du travail à distance mais soulève des questions sur le fait de s'y fier exclusivement pour une stratégie à long terme sur le lieu de travail.
Culture. Plusieurs personnes que nous avons interrogées ont déclaré qu'établir et maintenir une culture organisationnelle est difficile, voire impossible, dans un environnement virtuel. De nombreux indices de la culture organisationnelle fournis par le lieu de travail physique, tels que la conception du bureau et la façon dont les gens s'habillent, disparaissent avec le travail virtuel. Le manque d'un sens aigu de la culture est un problème particulièrement aigu en ce qui concerne l'intégration des nouvelles recrues.
Mentorat et coaching. Les employés, en particulier les plus jeunes, ont reçu moins de mentorat et de coaching pendant le passage au travail à distance qu'avant la pandémie. Si les gens ne reçoivent pas les commentaires dont ils ont besoin pour devenir des employés et des leaders plus matures, cette lacune pourrait avoir un impact négatif sur le développement de carrière au fil du temps.
Les dirigeants devraient passer les prochains mois à planifier comment combiner les meilleurs aspects du travail à distance et en colocation. Ben Waber, président de la société d'analyse en milieu de travail Humanyze, a partagé avec nous les premières données en provenance d'Asie qui suggèrent qu'un peu de colocation peut grandement contribuer à réduire les limites du travail à distance. Les employés qui ne sont retournés au bureau qu'un ou deux jours par semaine ont augmenté le nombre de connexions fortuites d'environ 25%, a déclaré Waber. Pourtant, nous nous attendons également à ce que les décisions concernant l'équilibrage du travail à distance et colocalisé affectent et soient affectées par un ensemble plus large de facteurs, tels que la réouverture des écoles et la charge des transports en commun, qui ont également été affectés par la pandémie.
Les dirigeants doivent tenir compte des éléments suivants lorsqu'ils envisagent le lieu de travail réinventé :
Permettre la flexibilité d'utilisation. La pandémie a souligné l'importance de l'agilité organisationnelle, et les organisations peuvent concevoir des lieux de travail physiques pour la soutenir. Le fabricant de mobilier de bureau Steelcase développe actuellement des gammes de produits conçues pour une adaptation à la volée, selon Sara Armbruster, vice-présidente de la stratégie, de la recherche et de la transformation numérique de l'entreprise. Différentes configurations de bureau peuvent être utilisées selon qu'un groupe réfléchit, organise un atelier ou organise une réunion debout quotidienne.
Cependant, les gestionnaires devront être attentifs aux préférences des employés lorsqu'ils repenseront la configuration d'un espace. Janet Pogue McLaurin de la société d'architecture et de design Gensler nous a dit que 61% des employés américains veulent toujours un bureau dédié sur leur lieu de travail, même si cela signifie qu'ils doivent venir au bureau plus souvent. Ce nombre peut changer à mesure que la pandémie diminue, mais les gestionnaires pourraient envisager des moyens de créer un sentiment d'appropriation de l'espace personnel par les employés au milieu de cette flexibilité ou d'établir un sentiment d'appartenance temporaire via un système de réservation ou de réservation.
Il se peut également que les configurations des espaces de bureaux changent de façon saisonnière, peut-être avec une diminution de la densité du lieu de travail pendant les mois d'hiver pour promouvoir la santé des employés. Par exemple, l'assureur-maladie Humana a profité du temps doux à Louisville, dans le Kentucky, et a créé des bureaux extérieurs éphémères en partenariat avec les parcs locaux pour offrir des espaces de travail plus sûrs pendant COVID-19. L'entreprise a installé des tentes, des zones de travail à distance sociale, une connexion Wi-Fi, des toilettes et des camions de restauration pour permettre à un petit nombre d'employés de travailler ensemble de manière plus sûre. L'entreprise peut explorer si ces lieux de travail éphémères extérieurs présentent des avantages supplémentaires et les conserver dans le cadre de sa stratégie de lieu de travail pour l'avenir.
Continuer à faire évoluer le travail virtuel. Les organisations devraient continuer à expérimenter le travail virtuel dans le cadre du retour progressif au travail. Premièrement, la plupart des gens travaillent virtuellement depuis moins d'un an. Bien que ce laps de temps semble substantiel, il est peu probable que les employeurs aient découvert toute la gamme d'opportunités que le travail virtuel offre au cours de cette période. Par exemple, de nombreuses entreprises commencent tout juste à explorer les avantages possibles d'outils de collaboration asynchrones plus avancés, et elles ne font qu'effleurer la surface des innombrables façons d'exploiter les données générées par la collaboration numérique pour améliorer les performances sur le lieu de travail.
Deuxièmement, la nature du travail virtuel changera lorsque les organisations pourront le combiner avec le travail colocalisé. Plutôt que de devoir effectuer tout le travail à distance, les organisations peuvent commencer à explorer plus en profondeur les processus et les pratiques qui peuvent faire évoluer le travail virtuel pour optimiser les avantages organisationnels. Par exemple, la pandémie a révélé d'importantes lacunes dans la façon dont les entreprises utilisaient auparavant les outils numériques. Plusieurs personnes interrogées qui travaillaient à distance depuis longtemps ont déclaré se sentir plus incluses une fois que tous les autres membres d'une équipe étaient également à distance. Les réunions dans lesquelles certains participants sont physiquement présents ensemble tandis que d'autres sont à distance peuvent être pires que des réunions exclusivement colocalisées ou purement virtuelles. Les gestionnaires qui continuent à organiser des réunions hybrides doivent expérimenter de nouvelles façons de promouvoir l'inclusion des participants à distance.
Soutenir numériquement le travail colocalisé. Si les gens ont la possibilité de travailler à domicile, il semble probable qu'ils utiliseront ce temps pour s'engager soit dans un travail individuel ciblé, soit dans des réunions à distance. Lorsque les employés décideront de faire l'effort de venir au bureau, ce sera pour s'engager dans les types de tâches qui nécessitent des interactions en personne. Les outils numériques peuvent aider à maximiser les interactions en personne en identifiant qui sera au bureau en même temps. Ces applications pourraient commencer à incorporer des fonctionnalités de recommandation plus avancées, suggérant de nouvelles connexions à l'aide de l'analyse du réseau organisationnel parmi ceux qui sont également au bureau. Cette numérisation et ces analyses accrues peuvent également aider à améliorer les flux de connaissances organisationnelles.
Alors que les outils numériques créent des opportunités de travailler de nouvelles manières, les organisations doivent également regarder plus loin dans l'avenir et réfléchir à la manière dont ces outils pourraient être appliqués pour soutenir les changements de comportement des employés à mesure que le travail est automatisé. Les managers doivent également continuer à repenser la manière dont ils gèrent les performances alors que de plus en plus d'employés adoptent un modèle hybride avec le travail à la fois à distance et en colocation.
Repenser le lieu de travail ouvre également de nouvelles opportunités pour repenser la main-d'œuvre et, en fin de compte, le travail lui-même. Lorsque votre organisation ne se limite pas à un lieu de travail colocalisé, l'idée de qui vous pouvez inclure dans la main-d'œuvre se développe. Par exemple, de nombreuses entreprises de la Silicon Valley ont indiqué qu'elles sont en mesure d'embaucher des employés plus diversifiés lorsque leur bassin de talents potentiels ne se limite pas à ceux qui souhaitent vivre dans la région de la baie de San Francisco. Cela crée également des opportunités pour repenser le travail lui-même en créant de nouvelles façons d'intégrer l'automatisation et l'analyse pour transformer numériquement de nombreux aspects du travail.
Le lieu de travail, la main-d'œuvre et le travail du futur seront fondamentalement différents en raison de la pandémie. L'émergence progressive de cette perturbation offre une opportunité sans précédent d'explorer et d'expérimenter. Les dirigeants doivent apprendre à réinventer continuellement l'avenir du travail, et il est maintenant temps de commencer à découvrir comment réaliser cet avenir.
