MIT Sloan Management Review : La transformation numérique du leadership

Par Michael Schrage, Benjamin Pring, David Kiron et Desmond Dickerson, à l'origine pour MIT Sloan Management Review.

De nouvelles recherches suggèrent que les effectifs numériques s'attendent à ce que la transformation numérique reflète et respecte mieux leurs préoccupations et leurs valeurs, et pas seulement qu'elle renforce les capacités et les opportunités commerciales. Dans l'environnement actuel, les dirigeants doivent porter une attention particulière à la manière dont leur leadership est vécu et déterminer si les outils, techniques et technologies numériques permettent aux principales parties prenantes de leur entreprise, notamment les employés, les consommateurs et les investisseurs, de se sentir plus valorisées.

1. INTRODUCTION

La transformation numérique - en tant qu'idéologie commerciale et impératif d'entreprise - a gagné : les chefs d'entreprise sérieux du monde entier acceptent que leurs marchés, leurs clients et leurs employés sont passés au numérique. Dans notre récente enquête mondiale sur la gestion, 93 % des travailleurs de tous les secteurs et de toutes les zones géographiques affirment qu'il est essentiel d'être à l'aise avec le numérique pour bien s'acquitter de leur rôle. L'idée qu'une transformation numérique efficace offre agilité, adaptabilité et orientation client est désormais à la fois un mantra managérial et une source d'inspiration pour le leadership.

Dans la vraie vie, cependant, des transformations numériques efficaces entraînent également des risques imprévus et des coûts imprévus. L'accent mis par les dirigeants sur une efficacité et une productivité accrues a provoqué un contrecoup, en particulier de la part d'une main-d'œuvre avertie en numérique. Les talents numériques attendent désormais plus du leadership qu'une plus grande flexibilité, une meilleure rémunération et/ou des environnements de travail favorables à la productivité. Nos recherches suggèrent que les effectifs avertis en matière de numérique s'attendent à ce que la transformation numérique reflète et respecte mieux leurs préoccupations et leurs valeurs, et pas seulement qu'elle garantisse des capacités et des opportunités commerciales supérieures.

Ces attentes modifient de manière perturbatrice la manière dont les dirigeants exercent leur pouvoir, leur influence et leur contrôle. Le nouveau résultat : une transformation numérique réussie exige que les dirigeants se transforment de manière mesurable. Les efforts pour diriger la transformation numérique ont peu de chances d'être efficaces sans la propre transformation numérique affective d'un leader - une transformation qui rend l'objectif, l'engagement et l'équité aussi importants pour le succès sur le lieu de travail que l'agilité et la productivité axées sur les données.

La recherche et l'analyse de ce rapport ont été menées sous la direction des auteurs dans le cadre d'une initiative de recherche MIT Sloan Management Review en collaboration avec et parrainée par Cognizant.

Ce recâblage affectif met une nouvelle priorité sur l'articulation et l'engagement envers les valeurs de l'entreprise. La pandémie de COVID-19 et les récents bouleversements sociaux mettent en évidence ce changement profond : Diriger des travailleurs avertis en numérique consiste autant à donner la priorité à l'efficacité des valeurs de l'entreprise qu'à la valeur de l'efficience de l'entreprise. Les travailleurs numériques veulent que leurs valeurs, pas seulement leur valeur, soient explicitement reconnues - sinon adoptées publiquement - par la haute direction.

Pour ce rapport, nous avons interviewé plusieurs dirigeants de la suite C, dont le PDG de Starbucks Kevin Johnson, le PDG d'Anheuser-Busch InBev (AB InBev) Carlos Brito, le PDG de Delta Air Lines Ed Bastian, l'ancien PDG de Best Buy Hubert Joly et le président de l'Université Purdue. Mitch Daniels. Ces dirigeants comprennent et acceptent la réalité selon laquelle une transformation numérique efficace ne peut pas fonctionner sans leurs propres transformations numériques affectives.

Comme l'observe Joly, « nous devons tous nous reconnecter à une nouvelle façon de diriger. Quel est le but du travail ? Quel genre de nécrologie voulons-nous avoir? Quelle est notre vocation ? Pendant de nombreuses années, nous avons coupé notre tête de notre cœur et de notre âme. Brito suggère que sa nouvelle orientation en matière de leadership, qui va bien au-delà de mesures telles que la productivité et l'efficacité, a été motivée autant par une nécessité perçue que par un choix. « Je suis PDG depuis 15 ans, et la première partie de mon temps en tant que PDG était beaucoup plus facile parce qu'il s'agissait uniquement de l'entreprise », dit-il. « Vous deviez traiter avec vos consommateurs, avec vos détaillants. Mais maintenant, c'est plus large - il s'agit de durabilité, de race, d'inégalité, de politique. C'est tout.

A propos de la recherche

À l'été 2020, MIT Sloan Management Review et Cognizant ont interrogé près de 4,300 17 dirigeants mondiaux et mené XNUMX entretiens avec des dirigeants pour explorer les attitudes changeantes concernant l'avenir du leadership pendant une période difficile dans le monde. Apprendre encore plus "

Nos données montrent clairement que de nombreux travailleurs voient leurs organisations échouer sur ces questions liées aux valeurs. Dans notre récent sondage mondial auprès de plus de 4,000 72 managers et dirigeants, 49 % des personnes interrogées sont tout à fait d'accord pour dire qu'il est très important pour eux de travailler pour une organisation avec un objectif auquel ils croient, mais seulement 36 % sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils croient en l'objectif de leur organisation. but. De plus, seulement XNUMX % des répondants sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils croient en la capacité de leur organisation à faire avancer son objectif. Cette « lacune des objectifs » suggère que les hauts dirigeants manquent de crédibilité lorsqu'il s'agit d'aligner leurs organisations autour d'une vision commune. Ce manque de crédibilité met en péril la compétitivité à long terme de leurs entreprises.

Les preuves anecdotiques et tangibles suggèrent de manière écrasante que les natifs numériques talentueux apportent leurs propres valeurs, normes et attentes au travail. Le talent et les valeurs des travailleurs avertis en numérique semblent étroitement liés ; obtenir leur talent sans leurs valeurs est peu probable. Mais acquérir leur talent et leurs valeurs crée des défis culturels et opérationnels importants pour le leadership. Si ces défis ne sont pas résolus de manière réfléchie et crédible, ce talent se rebellera et/ou partira.

Diriger une main-d'œuvre numérique est également de plus en plus difficile car les technologies ont accéléré l'effacement des frontières historiques entre la maison et le travail ; l'individuel et l'institutionnel ; et les actionnaires et les parties prenantes, dont les employés. La pandémie mondiale de COVID-19 a bien sûr intensifié ce changement : combien de PDG en janvier 2020 prévoyaient d'inviter virtuellement leurs collègues chez eux pour revoir les opérations et improviser la stratégie ?

Le leadership à l'intérieur de ces limites floues est encore compliqué par l'effondrement du contexte : la quasi-impossibilité, à l'ère des médias sociaux, de gérer intentionnellement et de manière crédible différentes identités avec des collègues, avec la famille et avec des amis. Cet aplatissement d'identités multiples a des implications perturbatrices pour les dirigeants d'entreprises transformées numériquement. Plus précisément, l'effondrement du contexte empêche les dirigeants de personnaliser de manière appropriée les messages pour les différentes parties prenantes clés. Les plateformes numériques omniprésentes rendent les initiatives de leadership instantanément visibles et transparentes aux yeux de tous. Le désir d'un individu d'être vécu comme authentique devient plus difficile à satisfaire lorsque les plateformes numériques permettent à différents groupes de percevoir et d'expérimenter le même message de différentes manières.

Ce rapport du MIT SMR-Cognizant explique comment les attentes des travailleurs avertis en numérique recadrent les défis du leadership alors que les frontières traditionnelles s'effondrent. Nos preuves sont claires et convaincantes : les dirigeants ne peuvent plus ignorer l'impact de la transformation numérique sur la dynamique du pouvoir et de la responsabilité. Dans une période de polarisation – professionnelle et politique – quelles valeurs les dirigeants devraient-ils privilégier ? Quelles parties prenantes doivent voir leurs préoccupations occuper une place de choix ? Ce rapport propose des recommandations pratiques et exploitables pour diriger avec succès les talents, les marchés et les industries transformés numériquement.

2 : TRAVAILLEURS DE POINTE EN MATIÈRE DE NUMÉRIQUE : ÉCART ET LIMITES FOUILLES

Les répondants à notre sondage s'accordent massivement à dire que la réussite du leadership dépend de la compétence numérique : 88 % déclarent qu'avoir une masse critique de leaders avertis en numérique est important, dans une large ou modérée, pour la capacité de leur organisation à gagner à l'avenir.

Ce consensus soutient de manière décisive que les organisations hautement performantes doivent former des leaders capables de diriger efficacement une main-d'œuvre avertie en numérique. Cependant, la compétence numérique présente deux aspects : d'une part, une main-d'œuvre avertie en matière de numérique fait pression sur les dirigeants - les dirigeants hérités en particulier - pour qu'ils améliorent leurs propres compétences techniques afin de mieux communiquer et d'obtenir de meilleures performances mesurables de leur personnel. D'un autre côté, notre recherche révèle que les effectifs numériques attendent des dirigeants qu'ils s'engagent explicitement avec les désirs affectifs et les valeurs qu'ils apportent au travail. Il s'agit notamment de l'objectif, de l'engagement et des problèmes liés à l'équité, à l'inclusion et à la représentation. Pour être clair, ce ne sont pas des préoccupations marginales. Dans certaines entreprises, celles-ci sont en fait présentées comme des demandes de main-d'œuvre numérique.

En d'autres termes, des transformations numériques plus équilibrées et durables exigent que les dirigeants améliorent de manière mesurable leurs propres performances selon ces deux dimensions distinctes. Malheureusement, nos recherches montrent que de nombreux travailleurs estiment que leurs dirigeants ne parviennent pas à s'engager affectivement avec leurs travailleurs et à développer des compétences numériques pour obtenir des performances efficaces. Ces lacunes minent les capacités et la crédibilité du leadership.

Deux lacunes en matière de leadership

Une conclusion surprenante est que les répondants au sondage ne perçoivent pas que leur organisation s'engage dans le développement professionnel autour des capacités numériques - pour les gestionnaires et les dirigeants. Cela va directement à l'encontre de la perception quasi unanime selon laquelle le savoir-faire numérique est un facteur de réussite essentiel pour la gestion. L'écrasante majorité des personnes interrogées affirment que leurs dirigeants ne donnent pas la priorité à l'auto-amélioration numérique.

Même pas la moitié des répondants à notre sondage (48 %) déclarent que leurs entreprises créent des équipes de projet délibérément diversifiées en termes de savoir-faire numérique ; encore moins (31%) pensent que leurs organisations surveillent ou évaluent activement si les managers améliorent leurs compétences numériques. Seuls 19 % des personnes interrogées conviennent que leurs organisations ont mis en place des programmes de mentorat inversé pour améliorer le savoir-faire numérique de la haute direction. (Voir la figure 1.) S'il est vrai que les organisations ont adhéré à l'aspiration à la transformation numérique, peu de travailleurs reconnaissent que les dirigeants s'engagent dans le développement de leurs propres talents numériques.

Figure 1 : L'écart numérique du leadership

Bien qu'il soit reconnu que les compétences numériques seront essentielles à la capacité d'une organisation à réussir à l'avenir, les répondants déclarent que leurs organisations ne favorisent pas activement le développement de ces compétences, en particulier chez les gestionnaires.

Les travailleurs sont également sceptiques quant à l'engagement déclaré des dirigeants à l'égard d'un objectif. Seulement 25 % des répondants sont tout à fait d'accord pour dire que leur organisation est aussi axée sur les objectifs que leurs dirigeants le croient. (Voir Figure 2.) Certes, ces perceptions peu flatteuses du leadership peuvent être erronées ou injustes, mais elles existent de manière cohérente et persistante.

Figure 2 : L'écart d'objectif

Alors que les répondants affirment qu'ils apprécient de travailler pour une organisation avec un objectif auquel ils croient, seulement un quart sont tout à fait d'accord pour dire que leur organisation est aussi axée sur les objectifs que ses dirigeants le pensent.

Nos données suggèrent que les entreprises qui établissent clairement un lien entre leur objectif et la croyance des travailleurs dans cet objectif sont nettement mieux notées par leurs employés. Sur la base du niveau d'accord des répondants avec nos quatre déclarations d'enquête sur l'objectif, nous avons créé un indice de maturité de l'objectif désignant les organisations des répondants comme ayant une maturité élevée (16.5 %), moyenne (65.6 %) ou faible (17.9 %).

L'indice de maturité de l'objectif

On a demandé aux répondants dans quelle mesure ils étaient d'accord avec chacun des énoncés suivants :

Travailler dans une organisation avec un objectif auquel je crois est très important pour moi.
Je crois au but de mon organisation.
Je crois en la capacité de mon organisation à faire avancer son objectif.
Mon organisation est aussi motivée que ses dirigeants le croient.

En évaluant l'énoncé « Les dirigeants de notre organisation ont le bon état d'esprit pour adopter les changements dont nous avons besoin pour prospérer dans l'économie numérique », 93 % du groupe à maturité élevée (fortement axé sur les objectifs) est d'accord ou tout à fait d'accord, contre 62 % de l'échantillon global. Pour l'énoncé « Notre organisation est en train de construire un vivier de talents solide des leaders dont nous avons besoin pour prospérer dans l'économie numérique », 74% du groupe à haute maturité sont d'accord ou tout à fait d'accord, contre 41% de l'échantillon global. Enfin, pour l'énoncé « Notre organisation surveille/évalue activement si les gestionnaires améliorent leur savoir-faire numérique », 57 % du groupe à haute maturité sont d'accord ou tout à fait d'accord, contre 31 % dans l'ensemble. (Voir la figure 3.)

Figure 3 : Des organisations plus axées sur les objectifs développent des leaders plus avertis en numérique

Les organisations axées sur les objectifs se concentrent sur le renforcement des compétences et des mentalités numériques des dirigeants.

Les organisations qui manquent à la fois d'un objectif fort et d'un engagement fort en faveur du développement numérique risquent d'avoir des dirigeants et des travailleurs déçus et mal équipés. Les dirigeants peuvent être appelés à rendre compte des déséquilibres perçus dans leurs transformations numériques effectives et affectives.

Ray Reagans, professeur de gestion Alfred P. Sloan et doyen associé pour la diversité, l'équité et l'inclusion à la MIT Sloan School of Management, a partagé un exemple frappant d'un leader qui s'est rendu compte qu'il n'avait pas fait assez pour préparer son successeur à devenir un haut dirigeant. Tout en enseignant un cours de formation pour cadres pour les directeurs d'une entreprise aérospatiale de premier plan, Reagans a discuté des avantages de la création de divers réseaux personnels et professionnels sur des plateformes numériques. Un directeur lui a dit : « Ray, j'étais prêt à prendre ma retraite, mais tu m'as fait penser à la personne que j'ai préparée pour me remplacer, et il n'a pas le réseau dont il a besoin pour faire ce travail. Je dois donc rester et cultiver ce réseau avec lui.

Effondrement du contexte

Ces écarts de leadership sont exacerbés par la dissolution numérique des frontières entre le travail et la maison, entre les obligations individuelles et institutionnelles, et entre les priorités des actionnaires et des parties prenantes. L'effondrement du contexte contribue sans relâche et sans remords à la dissolution de ces distinctions héritées.

Un article de 2011 de la chercheuse de Microsoft, Danah Boyd et Alice E. Marwick, a souligné l'effondrement du contexte, qu'ils ont décrit comme l'idée que les médias sociaux « aplatissent plusieurs publics en un seul ». L'entrepreneur Omar Wasow explique en outre l'effondrement du contexte en observant que "ce qui était auparavant des domaines privés de pouvoir avoir une conversation avec vos amis, une autre conversation avec votre famille et une troisième conversation au travail sont tous de plus en plus une seule conversation". Cette nouvelle réalité peut trouver des leaders, qui prospèrent souvent grâce à une connexion personnelle, essayant d'utiliser les mêmes outils et techniques pour à la fois s'adresser à de vastes publics en ligne et mener des conversations en face à face avec des individus.

Alors que la pandémie de COVID-19 a accéléré et intensifié l'effondrement du contexte, cet état de fait a été long à venir. Comme un observateur prémonitoire l'avait anticipé il y a une dizaine d'années, « Vous avez une seule identité. … Les jours où vous aviez une image différente pour vos amis ou collègues de travail et pour les autres personnes que vous connaissez touchent probablement à leur fin assez rapidement. »2 Cet observateur était le fondateur de Facebook, Mark Zuckerberg.

L'effondrement du contexte impose une ouverture et une accessibilité par défaut aux dirigeants et aux travailleurs. Les environnements commerciaux numériques deviennent des espaces de bataille pour les cyber-conflits, transformant potentiellement la façon dont les dirigeants s'engagent avec les travailleurs, se représentent eux-mêmes auprès d'un public externe et sont perçus comme étant responsables envers les parties prenantes. Les dirigeants peuvent être contraints de réagir, de manière formelle ou informelle, à la façon dont des publics non intentionnels interprètent des éléments de leur présence numérique, des retweets controversés aux vieilles photos considérées comme offensantes. Même dans des circonstances apparemment anodines, l'effondrement du contexte oblige les dirigeants à repenser la façon dont ils communiquent et répondent à leurs parties prenantes les plus importantes, en particulier les employés.

Les trois sections suivantes décrivent comment les approches de leadership pour rééquilibrer les personnes, les objectifs et la productivité sont transformées numériquement par l'effondrement du contexte et d'autres facteurs.

3 : LIMITE FLOUE NO. 1 : MAISON ET TRAVAIL

Les frontières entre la maison et le lieu de travail ont commencé à s'éroder bien avant la pandémie. Le travail à domicile était déjà devenu une condition non négociable pour les travailleurs du savoir privilégiés et les talents numériques. La pandémie de COVID-19 a accéléré cette tendance et effectivement – ​​et virtuellement – ​​a rasé les distinctions travail/domicile. Le bureau à domicile est devenu aussi zoomé et détendu que le bureau du coin. Seulement 36 % des répondants au sondage déclarent établir une ligne de démarcation entre le moment où ils travaillent et le moment où ils ne le font pas. (Voir Figure 4.)

De plus en plus de travailleurs ne tracent pas de ligne dure entre le moment où ils travaillent et ce qu'ils ne travaillent pas.

Il s'agit moins d'une conséquence inattendue d'un événement singulier que de l'aboutissement d'une force irrésistible, observe Ben Waber, président du fournisseur de logiciels d'analyse de personnes Humanyze. « Le travail a évolué de cette façon au fil du temps », dit-il, « mais la pandémie a complètement effacé toute barrière entre la vie familiale et professionnelle. »

Les données de notre enquête suggèrent que la plupart des entreprises n'ont pas encore officiellement abordé cette érosion entre le personnel et le professionnel. Seulement 28% des personnes interrogées conviennent que leur organisation a des politiques sur quand et comment communiquer en dehors des heures de bureau traditionnelles. Encore moins (24 %) conviennent que leur organisation adhère réellement à ces politiques si elles existent bel et bien. (Voir la figure 5.)

Plus des deux cinquièmes des répondants à l'enquête ne font pas de distinction entre le moment où ils travaillent et le moment où ils ne le sont pas, et encore moins travaillent pour des organisations ayant mis en place des politiques pour gérer la communication en dehors des heures de travail.

En l'absence de politiques formelles, les actions de leadership sont plus éloquentes que les mots. « Vous obtenez des dirigeants qui diront : « Je ne veux pas que vous vous épuisez, donc je ne veux pas que vous répondiez aux courriels après 6 h 11 » », dit Waber. "Et puis ils enverront des e-mails à XNUMX heures parce que des obligations en dehors du travail surviennent pendant la journée, ce qui, bien sûr, amène tout le monde dans l'équipe à ignorer ce qu'ils ont dit et à copier ce comportement, car c'est clairement ce qui est réellement attendu." Pour les dirigeants dans des environnements commerciaux effondrés, le commandement et le contrôle peuvent avoir des rendements décroissants, mais la maîtrise de soi et la maîtrise de soi méritent une prime. Le commandement et le contrôle n'ont pas disparu, ils sont plutôt devenus personnels.

Le leadership est maintenant principalement vécu par les travailleurs via les domaines numériques ; l'alignement autour de l'objectif et de l'affirmation des valeurs dépend de la façon dont l'authenticité, la transparence et l'accessibilité sont comprises numériquement. Fiona Blades, présidente et directrice de l'expérience de la société de données et d'analyse MESH Experience, déclare que la communication est « la chose dont les dirigeants ne peuvent pas trop faire. Vous devez absolument emmener les gens avec vous, votre équipe, vos clients. Vous devez être là pour parler de votre vision et pourquoi cela va être important dans le monde.

Mais l'authenticité dans les environnements commerciaux effondrés par le contexte est plus risquée et plus lourde qu'elle ne l'était auparavant. Kim Scott, auteur de Radical Candor en 2017, observe que « la dynamique de l'environnement d'aujourd'hui rend Radical Candor plus difficile ». Elle décrit une femme stratège en marketing qui a nommé sa stratégie Rolling Thunder. Son collègue, un homme blanc, a déclaré qu'il avait peur de lui faire savoir que Rolling Thunder était aussi le nom d'une campagne de bombardement menée par les Américains pendant la guerre du Vietnam : il ne voulait pas être appelé pour « mansplaining ». Peut-être, reconnaît Scott, « La franchise radicale pourrait être plus risquée pour lui aujourd'hui qu'elle ne l'aurait été il y a quelques années. Mais même aujourd'hui, il est toujours plus risqué pour les employés sous-représentés que pour les hommes blancs. Radical Candor rend les organisations plus efficaces, le but est donc de les rendre également sûres pour tout le monde.

Pour les dirigeants soucieux de cultiver une personnalité autoritaire, faire preuve d'authenticité exige qu'ils fassent preuve de vulnérabilité. L'ancien président-directeur général de Best Buy, Joly, insiste sur le fait que "la seule façon de nouer des liens est de vous rendre vulnérable". Cela représente un changement d'état d'esprit substantiel car, selon ses mots, « pour réussir, les PDG étaient censés être des super-héros qui sauvent la situation en trouvant les réponses. Je crois maintenant que les super-héros ont leur place dans les films, pas dans les affaires. »

Brito d'AB InBev est largement d'accord. «Je suis très ponctuel et l'autre jour, je me suis présenté avec 20 minutes de retard à une réunion avec mes gens. Jamais arrivé de ma vie », se souvient-il. «Et ils ont ri et applaudi, et je me suis dit:« Que voulez-vous dire? Je suis en retard.' Et un gars a dit : 'Non, c'est super parce que nous voyons que tu es un gars normal. Ce n'est pas seulement nous qui ferons des erreurs comme celle-ci, mais vous le faites aussi. J'ai été surpris par leur réaction, à vrai dire. Je pense que tout le monde est devenu plus humain dans cette expérience. La vignette de Brito, cependant, a été transmise moins avec un sentiment de fierté que de découverte de soi. Il était surpris d'être considéré comme quelque peu faillible par son peuple. C'était l'authenticité par hasard, pas la conception.

Joly et Brito suggèrent tous deux qu'un engagement envers un style de leadership plus ouvert est non seulement inévitable mais de plus en plus souhaitable : la technologie requiert et permet des connexions plus authentiques entre les dirigeants et les travailleurs.

Les comportements de leadership tels que la transparence et l'authenticité sont particulièrement importants pour diriger une entreprise à travers une crise. Les compagnies aériennes ont été parmi les industries les plus durement touchées pendant la pandémie de COVID-19. Le Bastian de Delta insiste sur le fait d'avoir une présence cohérente, persistante et ouverte à bande passante plus élevée. « L'aspect de mon leadership que je n'ai jamais tenu pour acquis mais sur lequel j'ai vraiment dû m'appuyer est la relation directe avec nos gens », dit-il. «Ils ont besoin de me voir, d'entendre ma voix, de surveiller mon langage corporel. J'ai dû trop insister sur la communication par le biais de la technologie. J'organise des séances hebdomadaires de mairie en vidéo depuis mars. J'essaie de les garder aussi francs et transparents que possible. Parce qu'avec tant d'incertitudes, avec tant d'informations contradictoires, les gens ont besoin de me regarder dans les yeux et de comprendre, est-ce une personne en qui je peux avoir confiance pour nous guider à travers cette crise ? »

L'engagement de Bastian envers les valeurs de l'entreprise va au-delà de la pure forme : contrairement à American Airlines et United, Delta a, au moment d'écrire ces lignes, évité les congés involontaires en proposant des rachats, des retraites anticipées et des congés temporaires. La stratégie a été d'être directe et ouverte tout en permettant – et en encourageant – aux employés de choisir leur propre voie à suivre.

En tant que président de l'Université Purdue de l'Indiana, Daniels a également dirigé son organisation pendant une période particulièrement difficile. Au cours de la dernière année, les collèges et les universités ont été contraints de se débattre avec des décisions sans issue concernant la poursuite de l'apprentissage en personne ou la manière de le faire pendant la pandémie.

Daniels, un ancien gouverneur de l'Indiana, a longtemps cultivé un style de leadership plus ouvert et authentique. Pendant la pandémie, il s'est fortement appuyé sur une série de vidéos simples, directes et folkloriques destinées à l'ensemble de la communauté scolaire ou à des sous-ensembles, qu'il s'agisse d'étudiants, de professeurs ou de parents. Ces vidéos ont présenté non pas un personnage éloigné en crise, mais quelqu'un déjà bien connu pour son accessibilité personnelle sur le campus. « J'ai toujours pensé qu'il était vraiment important d'être très accessible », dit-il. « Jusqu'à l'arrivée du virus, j'étais au gymnase avec les élèves trois ou quatre fois par semaine. Je vais manger dans les réfectoires et les coopératives et les sororités. Je suis dans la section des étudiants aux jeux, avec les professeurs et les étudiants beaucoup. Daniels observe que son style de leadership signifiait que la communauté de Purdue le connaissait déjà, ce qui, espère-t-il, les a aidés à faire confiance à la sécurité de son plan de réouverture de l'université malgré les risques pour la santé persistants, et à participer au bon fonctionnement du plan.

La crise immédiate de la pandémie passera, mais les questions de leadership concernant la présence et l'accessibilité physiques par rapport au numérique demeureront. Les contextes fortement modifiés exigent une nouvelle réflexion sur la culture et les processus organisationnels. Comment les politiques de porte ouverte qui auraient pu être directement gérées en personne devraient-elles être proposées virtuellement ? Que doivent signifier l'accessibilité et la réactivité dans les environnements numériques ? Les gestionnaires devraient-ils virtuellement « passer » pour discuter ? Quels temps de réponse aux requêtes par e-mail et aux demandes de SMS sont appropriés ? Cela devrait-il être défini par une politique ou refléter la culture d'une organisation ? Les limites floues entre le travail et la maison nécessitent-elles de meilleures règles descendantes ou une plus grande responsabilisation ascendante ? Les valeurs organisationnelles — le leadership organisationnel — importent davantage dans cet environnement. Plutôt que d'être rhétoriques, ce sont de vraies questions avec lesquelles les dirigeants sérieux se débattent chaque jour.

4. LIMITE FLOUE NO. 2 : PARTICULIERS ET INSTITUTIONS

Adam Rapoport, rédacteur en chef de Bon Appétit et vétéran de Condé Nast depuis 20 ans, a été contraint de démissionner après que des photos de lui et de sa femme au visage brun lors d'une fête d'Halloween des années plus tôt ont fait surface sur les réseaux sociaux.3 Un tweet sincère mais incendiaire soutenant Hong Les manifestants de Kong par Daryl Morey alors qu'il était directeur général des Houston Rockets ont déclenché une controverse perturbatrice et coûteuse impliquant la Chine, la NBA et plusieurs des stars les plus en vue de la ligue.4 Le PDG de Coinbase, Brian Armstrong, après avoir déclaré que son entreprise serait apolitique. , a fait face - ironiquement mais de manière appropriée - à une réaction instantanée des médias sociaux. Sa réponse : offrir un rachat à tout travailleur mécontent de son insistance sur un lieu de travail sans politique et dépourvu de ce qu'il a appelé des « conflits internes ».5

Les exemples sont légion : l'effondrement du contexte injecte impitoyablement et sans relâche des considérations sociales et politiques dans les environnements commerciaux où la productivité était autrefois la priorité absolue. Les conflits culturels induits par le numérique exercent une influence croissante dans l'ensemble des écosystèmes d'entreprise, enchevêtrant les dirigeants, les employés, les consommateurs et les investisseurs - pratiquement toutes les parties prenantes clés d'une organisation.

« Le personnel est politique » est une expression qui a défini et redéfini la culture des années 1960. Le numérique du XXIe siècle va plus loin : le personnel est politique est social est culturel est économique est institutionnel, tout à la fois. Même les dirigeants les plus charismatiques et les plus avertis en numérique ne peuvent échapper aux conséquences de l'effondrement du contexte. De nombreux managers interrogés ne croient pas que leur leadership a le bon état d'esprit pour réussir. Seul un cinquième des répondants au sondage (22 %) sont tout à fait d'accord pour dire que les dirigeants de leur organisation ont le bon état d'esprit pour adopter les changements dont leur organisation a besoin pour prospérer dans l'économie numérique.

Les débats d'entreprise sur les initiatives efficaces de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) illustrent ce point. Là où de nombreuses entreprises considèrent les problèmes de DEI sous un angle étroit de conformité et de ressources humaines, notre recherche suggère que les dirigeants efficaces et avertis en numérique s'engagent plus largement sur ces problèmes. Ils relient stratégiquement l'action DEI à la performance, à l'objectif et à la culture.

Comme Aubrey Blanche, responsable mondial de la conception et de l'impact équitables chez Culture Amp, l'éditeur de logiciels, le suggère : « Lorsque nous sommes perçus comme étant traités injustement, cela affecte notre fonctionnement exécutif et notre sentiment de loyauté. Les dirigeants se soustraient à leur devoir fiduciaire envers les actionnaires en continuant à traiter les gens - de manière disproportionnée ceux issus de milieux historiquement marginalisés, mais beaucoup de gens - de manière injuste et injuste. Nous pouvons tracer des lignes très claires vers une productivité individuelle réduite.

Wasow de Princeton ajoute : « Il est très facile de se laisser distraire dans notre culture actuelle par des insultes ethniques ou par quelqu'un qui fait quelque chose d'inapproprié. Si vous êtes à la tête d'une institution, ce qui compte bien plus que des incidents individuels, ce sont les processus systématiques de votre organisation qui peuvent reproduire les inégalités.

Considérer les réseaux humains comme l'unité d'analyse essentielle reliant l'individu et l'institution offre un chemin guidé par les données vers une diversité significative et mesurable, suggère Reagans du MIT Sloan. Chaque employé et associé a des liens avec les autres, observe-t-il, et « nous devrions visualiser ces réseaux pour nous donner un aperçu de notre propre privilège, de nos propres connexions et déconnexions ».

Par exemple, lorsque les réseaux incluent des personnes qui ne sont pas normalement liées ou connectées les unes aux autres, note-t-il, elles ont tendance à exceller dans la résolution créative de problèmes. Les réseaux sont des structures qui peuvent explicitement lier les ambitions individuelles aux aspirations de l'entreprise.

« Si vous deviez demander aux gens de penser aux réseaux par eux-mêmes, ils penseraient simplement en termes de personnes qu'ils connaissent », explique Reagans. « Les gens doivent avoir la possibilité de travailler avec ceux qui sont différents d'eux. Même si les gens ont des expertises différentes, si vous les rassemblez assez longtemps, ils arriveront bientôt à une façon commune de voir un problème. Vous avez besoin de déconnexions dans les réseaux sociaux pour maintenir un plus large éventail d'approches pour résoudre un problème. Reagans et Blanche voient ces déconnexions comme des opportunités DEI pour les dirigeants.

Prendre le DEI au sérieux signifie également surveiller et ajuster le langage qui peut entraver des comportements plus inclusifs. Blanche cite le terme culture fit comme un langage qui incite l'auditeur à rejeter la différence. La culture ajoute, d'autre part, considère la différence comme « une chose désirable et précieuse ».

Les organisations avec une orientation plus forte vers l'objectif sont beaucoup plus susceptibles de faire de la diversité et de l'inclusion une priorité de gestion supérieure, affirment nos données. Notre enquête a été menée en juin 2020, lorsque des manifestations après la mort de George Floyd secouaient la nation ; à ce moment-là, 64 % des répondants étaient tout à fait d'accord ou d'accord avec l'énoncé « Les pratiques de diversité et d'inclusion sont un élément de l'ordre du jour de la haute direction » dans leur organisation. Quarante-neuf pour cent étaient d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que les équipes de projet de leur organisation sont délibérément diversifiées en termes de genre. Cependant, lorsqu'on les examine en termes d'indice de maturité des objectifs, les chiffres sont plus révélateurs. Quatre-vingt-quatre pour cent de ceux dont l'organisation obtient un score élevé sur notre indice de maturité des objectifs conviennent que les pratiques de diversité et d'inclusion sont les principales priorités de la direction, contre seulement 37 % du groupe à faible maturité. De même, 68 % des meilleurs scores conviennent que leurs équipes de projet sont délibérément diversifiées en termes de genre, contre seulement 35 % du groupe à faible maturité. (Voir les figures 6 et 7.)

Mentorat mutuel

La transformation numérique crée de nouvelles opportunités de découverte et de développement intergénérationnels.

Huw Jennings, directeur de l'académie du Fulham Football Club, note que même si une approche analytique basée sur les données continue de transformer le sport mondial, ce sont les jeunes joueurs - et non les managers plus âgés - qui effectuent vraiment un changement durable. "Je pense qu'une chose qui n'est pas contestée est que, même si les entraîneurs et les dirigeants sportifs pensent qu'ils changent le sport, ce sont en fait les joueurs qui le font, à mon avis", note Jennings. Il observe que les joueurs coupent leurs propres séquences sur leurs propres plateformes numériques et l'utilisent comme mécanisme pour développer leur propre apprentissage et compréhension du jeu - parfois avec le soutien de l'entraîneur, et parfois directement à partir de leur propre analyse et évaluation. C'est un changement technologique qui dicte la façon dont l'équipe fonctionne et travaille. « Les managers les plus performants s'adaptent », dit Jennings.

En effet, la transformation numérique en cours garantit que l'ancienneté et l'expérience divergent fréquemment. Moins de la moitié des répondants à notre sondage (49 %) sont d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que leurs équipes de projet sont délibérément diversifiées en termes d'âge. Plusieurs de nos personnes interrogées ont toutefois souligné l'importance du mentorat inversé ou du mentorat mutuel.

« L'avenir du leadership repose sur le mentorat mutuel. Les meilleurs leaders sont de grands apprenants », déclare Chip Conley, hôtelier, ancien cadre d'Airbnb et fondateur de la Modern Elder Academy. Ce message transformateur n'a pas encore pris racine dans la plupart des organisations. Alors que 71 % des répondants à notre enquête pensent que les jeunes employés sont meilleurs que les employés plus âgés pour tirer parti des actifs numériques de leur entreprise, seuls 19 % déclarent que leur organisation a mis en place un système de mentorat inversé pour améliorer le savoir-faire numérique de la haute direction. (Voir Figure 1.)

Fait révélateur, les répondants dont l'employeur fait partie de ceux qui ont les scores les plus élevés sur notre indice de maturité de l'objectif sont deux fois plus susceptibles de dire que leur entreprise dispose d'un système de mentorat inversé que ceux qui se situent dans la moyenne de l'indice. Ils sont sept fois plus susceptibles d'être d'accord avec le fait que leur organisation est un mentor inversé que ceux qui se situent dans la fourchette inférieure de notre indice de maturité des objectifs. (Voir Figure 8.)

Figure 8 : Les organisations axées sur les objectifs se concentrent sur le mentorat inversé

Les organisations fortement axées sur les objectifs sont 7 fois plus susceptibles d'avoir des programmes de mentorat inversé en place que leurs homologues faiblement axées sur les objectifs.

Les employés de tous âges et générations aspirent à plus d'authenticité et de respect de la part de leurs dirigeants. "Être authentique sans avoir aucune vulnérabilité n'est pas vraiment réel", explique Conley, ajoutant que les dirigeants doivent apprendre "comment être confiants et vulnérables, car ils ne s'excluent pas mutuellement". Cela nécessite une confiance et un respect mutuels. Sans ces qualités, ni le mentorat mutuel efficace ni affectif ne peut fonctionner.

Avec le mentorat inversé, les leaders s'ouvrent à découvrir ces qualités chez les autres. Certes, ce n'est pas facile à faire. « Quelqu'un peut se sentir idiot parce qu'il a besoin d'aide pour comprendre Slack », observe Conley. Plusieurs cadres dirigeants interrogés présentent le mentorat inversé comme un système permettant de rendre la vulnérabilité intentionnelle.

Comme le reconnaît Blades de MESH Experience, « Si vous êtes une personne très âgée, vous voudrez peut-être ce dont vous avez besoin immédiatement :« Pouvez-vous régler cela pour moi ? » Vous comptez sur d'autres personnes à un niveau plus junior dans votre équipe pour être les plus brillants. »

Cette stratégie n'aura cependant qu'une efficacité à court terme. « Si vous voulez faire partie du lieu de travail », dit Blades, « vous devez adopter la transformation numérique. » Le mentorat inversé à grande échelle signale une adoption stratégique de la vulnérabilité et de la capacité d'apprentissage des dirigeants.

5 : LIMITE FLOUE NO. 3 : ACTIONNAIRES ET PARTIES PRENANTES

Lors de la réunion des actionnaires d'Apple en 2014, un participant a demandé au PDG Tim Cook si les investissements substantiels de l'entreprise dans le développement durable avaient amélioré les rendements des actionnaires. Après un va-et-vient passionné, Cook a déclaré : « Lorsque nous travaillons à rendre nos appareils accessibles aux aveugles, je ne considère pas le retour sur investissement sanglant. » L'entreprise fait "beaucoup de choses pour des raisons autres que le profit", a-t-il déclaré. "Nous voulons laisser le monde meilleur que nous ne l'avons trouvé."

Les remarques de Cook ont ​​clairement communiqué sa conviction que les parties prenantes d'Apple - y compris les employés, les clients et les fournisseurs, sans parler de la communauté au sens large - méritaient autant de soin et d'attention que ses actionnaires. Cette sensibilité expliquait l'engagement de la direction envers les préoccupations environnementales, la sécurité des travailleurs et d'autres domaines aux avantages financiers incertains. Même à l'assemblée annuelle des actionnaires, la maximisation de la valeur actionnariale ne serait pas la considération exclusive.

Au cours des années qui ont suivi, de plus en plus d'entreprises se sont éloignées de la primauté des actionnaires. En 2019, la Business Roundtable, renversant sa vision de longue date, a déclaré que le but d'une entreprise est de créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes, et pas seulement pour ses actionnaires. Même à une époque d'activisme actionnarial, la valorisation boursière n'est pas la priorité par défaut du leadership.

Équilibrer un large éventail d'intérêts de parties prenantes complique et défie sans ambiguïté le leadership. L'objectif rivalise et complète alternativement le profit en tant que priorité de l'entreprise. Les organisations, en particulier les dirigeants et les conseils d'administration, sont publiquement poussées à exprimer la valeur créée au-delà du profit. L'activisme numérique des travailleurs - à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise - met davantage en évidence les préoccupations des parties prenantes concurrentes.

Dans les marchés effondrés par le contexte, les dirigeants doivent faire des efforts particuliers pour aligner de manière cohérente et cohérente les communications et les actions. La transparence est la nouvelle valeur par défaut : les messages destinés à une partie prenante seront invariablement vus par d'autres, parfois instantanément. Alors que les dirigeants du XXe siècle étaient autrefois avertis d'imaginer comment les notes de leur entreprise pourraient être lues si elles apparaissaient à la une du New York Times, les dirigeants du XXIe siècle doivent peser activement les risques de réputation des messages contextuels devenant viraux sur Instagram, YouTube, TikTok et/ou Twitter.

Une cohérence cohérente est à la fois un impératif et une contrainte : ce qui est dit aux investisseurs sera presque instantanément entendu par les salariés, et inversement. La nuance et le ton - dans des efforts compréhensibles pour apaiser poliment les préoccupations spécifiques des parties prenantes - engendrent des messages mitigés, qui invitent à des interprétations contradictoires.

Les dirigeants que nous avons interrogés s'accordent non seulement sur l'importance de la finalité en tant que principe, mais aussi sur la nécessité de la finalité de l'entreprise pour piloter ses opérations commerciales. Cela dit, les valeurs, tout comme les parties prenantes, peuvent entrer en conflit. L'alignement astucieux des valeurs concurrentes devient aussi important que l'alignement diplomatique des parties prenantes concurrentes. « Il est impératif de gagner de l'argent, mais ce n'est pas le but de l'entreprise », note Joly, anciennement chez Best Buy. L'objectif, insiste-t-il, doit être de « contribuer au bien commun, et il doit être au cœur des activités de l'entreprise ».

Johnson de Starbucks ajoute : « À eux seuls, les citoyens et les gouvernements ne peuvent pas surmonter les défis auxquels nous sommes confrontés, qu'il s'agisse de l'environnement, de l'injustice raciale ou de la création d'équité et d'opportunités. La seule façon de surmonter cela est ensemble, avec les citoyens, les gouvernements et les entreprises unis pour le bien commun. » Un ensemble de valeurs bien articulé guide une prise de décision cohérente. La valeur actionnariale de l'efficacité cède la place à l'efficacité des valeurs qui embrasse les parties prenantes. Expliquer comment équilibrer au mieux ce portefeuille de valeurs commande de plus en plus l'attention et la préoccupation du leadership.

"Il peut y avoir des opportunités de gagner de l'argent que vous avez refusées parce qu'elles sont incompatibles avec vos valeurs", ajoute Princeton's Wasow, qui a été un observateur attentif de la dynamique de l'effondrement du contexte en tant qu'entrepreneur des médias sociaux et chercheur en sciences sociales. Google, Amazon et Microsoft ont chacun dû défendre des contrats avec les industries pétrolières et gazières à la suite des critiques des militants écologistes et de leurs propres employés ; Google a finalement déclaré qu'il ne construirait pas d'outils d'IA personnalisés pour l'utilisation de l'extraction de combustibles fossiles.7 Ces types de conflits sont de plus en plus inévitables. Compte tenu de cela, il sera avantageux pour les organisations d'avoir des règles ou des principes en place pour les aider à s'y retrouver.

Conley de la Modern Elder Academy dit que « dans sa meilleure forme, l'objectif sert une fonction d'édition » – une fonction qui aide les dirigeants « à distiller jusqu'à l'essence de ce qui est important pour votre organisation ».

La définition d'une sensibilité déterminée aux parties prenantes a poussé Bastian de Delta à passer un an à collaborer avec des hauts dirigeants pour créer un « hymne » d'entreprise unificateur. "Notre hymne est 'Personne ne connecte mieux le monde.' C'est notre objectif », dit-il. « En faisant cela mieux, nous allons mieux servir toutes nos parties prenantes. Cela va faire de nous un employeur de choix parce que les gens veulent s'engager dans notre mission de rendre le monde meilleur. Nos clients voudront se joindre à nous dans ce voyage parce que nous tenons cette promesse d'avoir le meilleur service et les meilleures offres, qui vont ensuite enrichir nos actionnaires. »

Cela a bien servi la compagnie aérienne pendant la pandémie de COVID-19. Delta s'est engagé à minimiser les licenciements – en demandant des congés sans solde à certains employés, en proposant des rachats et des retraites anticipées à d'autres – tandis que des concurrents comme United et American ont mis en congé quelque 32,000 XNUMX travailleurs. Dans un souci de sécurité des clients, la compagnie aérienne s'est également engagée à bloquer les sièges du milieu pendant une période plus longue que celle de ses concurrents. Bastian pense que l'objectif de Delta, qui a donné à ses parties prenantes un objectif à travers lequel visualiser les actions de l'entreprise, a aidé la compagnie aérienne à traverser la crise. « Ce sont les gens qui priment sur les profits », dit-il. « Nous croyons fermement que si nous prenons bien soin de nos employés, y compris de nos clients, ils prendront soin de nos résultats pour nous. Nous devions nous appuyer sur la loyauté des gens. Ils nous mettront en position de récupérer et d'avoir les meilleures chances de réussir à l'avenir. »

La poursuite du but de Starbucks

À la mi-janvier 2020, alors que l'ampleur de la pandémie de COVID-19 devenait claire, le PDG de Starbucks, Kevin Johnson, s'est rendu compte que l'entreprise devrait commencer à fermer des sites en Chine et à renvoyer des employés – que l'entreprise appelle des partenaires – chez eux. L'objectif d'entreprise de Starbucks — « inspirer et nourrir l'esprit humain — une personne, une tasse et un quartier à la fois » — peut sembler élevé. Mais alors que Johnson s'est rendu compte que le virus à propagation rapide avait le potentiel d'affecter les 32,000 82 magasins sur 1 marchés dans le monde, sa première étape a été d'utiliser cet objectif pour formuler des principes sur le terrain dans lesquels ancrer les décisions à l'avenir. « Comment faire cela d'une manière qui soit fidèle à notre mission et à nos valeurs ? J'ai proposé trois choses simples », se souvient-il. "Non. 2 est de prioriser la santé et le bien-être de nos partenaires et clients. Le numéro 3 est de soutenir les responsables locaux de la santé dans leurs efforts pour contenir et atténuer le virus. Et le numéro XNUMX est de se montrer de manière positive et responsable dans chaque communauté dont nous faisons partie.

De nombreuses entreprises ne disent que du bout des lèvres, mais un objectif superficiel s'accompagne de risques pour la réputation. Alors que l'engagement de la Business Roundtable à aller au-delà du profit a contribué à faire progresser le capitalisme des parties prenantes, il a suscité un examen minutieux et des critiques mitigées. Les militants se demandent si les actions des membres de l'association PDG sont conformes à ces engagements.

Dans une lettre ouverte à la Business Roundtable, Robert Eccles, professeur invité à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford, a déclaré qu'au-delà de la production de déclarations d'intention, les entreprises doivent produire des rapports intégrés qui expliquent en détail comment elles prévoient d'atteindre cet objectif.8 L'Enacting Purpose Initiative, qui guide les parties prenantes sur la façon de mettre l'objectif en pratique (et à laquelle Eccles appartient) est une ressource sur laquelle s'appuyer.9

La crédibilité sur les questions de finalité est importante de plusieurs manières. Nous avons vu que les entreprises obtenant un score plus élevé sur notre indice de maturité de l'objectif sont plus susceptibles que leurs pairs d'avoir des travailleurs avertis en numérique, de fournir aux leaders avertis en numérique la technologie dont ils ont besoin pour rivaliser et d'avoir l'état d'esprit approprié pour prospérer dans l'économie numérique. Ces corrélations suggèrent qu'un objectif intégré et cohérent offre des avantages en matière d'engagement et d'alignement de la main-d'œuvre. (Voir l'encadré « Les employés ne sont pas la priorité absolue pour la haute direction », pour un avertissement concernant l'engagement de la main-d'œuvre.) Au-delà de ces considérations, dans un monde effondré par le contexte, la nécessité d'un tel objectif semble de plus en plus inévitable.

Les employés ne sont pas la priorité absolue pour la haute direction

Lorsque les personnes interrogées ont été invitées à classer la manière dont la direction générale hiérarchise les parties prenantes lors de la prise de décisions clés, les clients ont été placés le plus souvent en première ou en deuxième position. Cependant, comme l'indique le tableau ci-dessous, les employés étaient les moins susceptibles de tous les groupes de parties prenantes de recevoir le classement n ° 1, se situant même en deçà des intérêts de la haute direction. Compte tenu de l'importance stratégique de l'acquisition, du développement et de la rétention d'employés avertis en numérique, ce résultat est inquiétant. Cela signale un consensus parmi tous les répondants à l'enquête selon lequel la haute direction ne donne pas la priorité aux employés. Le changement continu d'actionnaire à intervenant laisse naturellement les employés préoccupés par la façon dont ils sont valorisés et priorisés à la fois en tant que personnes et en tant que ressources.

RECOMMANDATIONS 6

Les défis affectifs de la transformation numérique constituent un danger clair et actuel pour l'efficacité et le succès du leadership. L'échec du leadership à reconnaître et à traiter explicitement les préoccupations et les rivalités des parties prenantes liées au numérique, en particulier celles de la main-d'œuvre numérique, a des conséquences contre-productives. Ces recommandations offrent un cadre aux leaders sérieux pour revoir les fondamentaux affectifs qui produisent des résultats plus efficaces.

Champion But en tant que principe de (ré)organisation

Il ne suffit pas d'avoir un énoncé de mission convaincant. Les leaders sérieux doivent apparaître aussi passionnés par l'objectif de l'entreprise que par la stratégie, l'agilité et l'orientation client. La clé est d'intégrer et d'activer de manière authentique l'objectif dans le cadre de la trajectoire de transformation numérique de l'organisation. L'objectif a donc une logique opérationnelle et ambitieuse qui invite à une nouvelle responsabilisation des dirigeants. Prendre un objectif au sérieux pousse les dirigeants à prendre publiquement ces mesures :

Communiquez activement un objectif stratégique qui explique ce que l'entreprise essaie d'atteindre en termes de productivité et d'humanité. Les dirigeants doivent articuler et susciter des récits axés sur les objectifs. Le talent numérique veut cela. La poursuite de l'objectif de Brito en tant que principe d'organisation a commencé dans une mairie mondiale d'employés avec une question à laquelle il n'a pas pu répondre d'un jeune associé, qui a demandé : « Qu'est-ce que le monde manquerait si AB InBev n'existait pas ? »

Mesurer intentionnellement et systématiquement la poursuite du but. Plutôt que de nommer un directeur de la finalité, les entreprises devraient envisager d'adopter l'équivalent d'un Net Promoter Score – un Net Purpose Score – pour évaluer l'engagement et guider la conception de l'expérience autour de la finalité. Ces métriques (indicateurs d'objectifs clés) doivent faire partie intégrante des plateformes et des processus numériques qui créent de la valeur pour l'entreprise. Ils devraient faire partie des évaluations de performance individuelles et d'équipe.

Soyez transparent sur les compromis. Quand le but prime-t-il sur le profit ? Dans quelles circonstances, le cas échéant, le profit l'emporte-t-il sur l'objectif ? De même, lorsque les intérêts des parties prenantes entrent inévitablement en conflit, l'objectif ou l'intention stratégique fait-il pencher l'équilibre du leadership ? L'effondrement du contexte complique cette dynamique : les parties prenantes rivales utiliseront sûrement les médias numériques pour dénoncer des interprétations controversées du leadership des décisions motivées par un objectif. La visibilité donne aux parties prenantes une idée de la façon dont le leadership s'attend à ce que son positionnement intentionnel soit compris.

Mener par l'exemple

La transformation numérique nécessite un leadership numérique. À une époque où la distinction travail/domicile s'est estompée et où la communication numérique a pratiquement remplacé les interactions informelles en personne, les expériences de leadership des employés ont changé. L'impact de la communication C-suite est amplifié. Les dirigeants doivent être plus conscients d'eux-mêmes, se rendant compte de leur fort impact sur la culture d'entreprise.

Les cadres interrogés pour ce rapport ont tous souligné que leurs actions sont plus éloquentes que les mots. Les technologies numériques rendent intrinsèquement les dirigeants plus transparents, agiles et vulnérables. Utilisent-ils efficacement – ​​et affectivement – ​​les médias numériques pour mieux donner l'exemple ?

Diriger par derrière est un anachronisme dans un monde transformé numériquement. Waber de Humanyze exhorte les dirigeants à être proactifs. Il note que les paramètres en personne offraient la possibilité d'une interaction entre les employés seniors et juniors d'une manière que les paramètres virtuels rendent difficile. « Il est important de prendre des mesures proactives pour encourager ce type d'interaction dans le cadre virtuel. » Maintenant, dit Waber, « un PDG peut avoir des heures de bureau ouvertes, mais est-ce qu'un nouvel employé va appeler le PDG ? Vous comptez sur des personnes intrinsèquement moins puissantes pour faire cet effort supplémentaire. Au lieu de cela, vous devez le retourner. Vous devez dire aux dirigeants qu'il est de leur responsabilité de faire en sorte que ces choses se produisent, de tendre la main et de dire : « Hé, nous devrions faire un déjeuner virtuel. »

Les dirigeants avec qui nous avons parlé comprennent comment ils veulent que leur leadership soit vécu par leurs parties prenantes. Ils reconnaissent l'importance non seulement de collaborer avec une plus grande diversité de parties prenantes, mais d'être vus collaborer avec une plus grande diversité de parties prenantes. Ils participent au mentorat mutuel non seulement pour devenir plus efficaces, mais pour démontrer son acceptabilité et son opportunité aux autres gestionnaires et cadres.

Tirer parti intentionnellement de l'effondrement du contexte

Les leaders mondiaux d'aujourd'hui ne peuvent échapper aux plateformes numériques qui établissent des liens entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Mais l'effondrement du contexte augmente les chances que des tweets errants de l'un ou l'autre domaine déclenchent des situations de gestion de crise qui pourraient entraîner des perturbations et des démissions. Les dirigeants peuvent éviter les poussées en réfléchissant à la manière d'exploiter intentionnellement l'effondrement du contexte.

Là où les anciens dirigeants traçaient autrefois des lignes claires entre leur vie personnelle et professionnelle, l'effondrement du contexte rend une telle distance difficile à maintenir. Les dirigeants devraient plutôt réfléchir aux aspects d'eux-mêmes à partager : leur politique, leurs passions – même leurs familles. Ils doivent décider quelles frontières personnelles et professionnelles brouiller.

Serez-vous prêt quand la « foule de Twitter » viendra pour vous ou votre peuple ? De la même manière que les responsables de la sécurité de l'information utilisent des attaques simulées « d'équipe rouge » sur l'infrastructure numérique d'une entreprise pour identifier les faiblesses, les dirigeants doivent simuler des scénarios d'effondrement du contexte qui menacent les marques et les réputations – par exemple, une publication Instagram raciste ou homophobe par le fils adolescent d'un cadre. .

Les dirigeants sont particulièrement vulnérables à l'effondrement du contexte, mais personne dans l'entreprise n'est à l'abri. Une seule danse TikTok insipide peut avoir d'énormes répercussions sur le lieu de travail. Les organisations ont la possibilité de déclarer des principes régissant les comportements en ligne. Les dirigeants soutiendront-ils les personnes qui transgressent numériquement ? Où tracer les lignes ? Par exemple, les associés sont-ils responsables des publications des membres de la famille ? Des principes clairement énoncés renforcent le moral ; ils pourraient même permettre aux travailleurs de mieux comprendre les transgressions du leadership. Au minimum, ces lignes directrices devraient clarifier la manière dont l'entreprise fait la distinction entre activité numérique privée et professionnelle.

Bastian de Delta dit que pendant longtemps, la compagnie aérienne a utilisé les médias sociaux de manière défensive, "pour anticiper les problèmes et détourner les critiques". Plus récemment, cependant, Delta a utilisé la technologie numérique pour parler des valeurs de l'entreprise. « L'essentiel est de faire passer nos messages de manière positive », dit-il. « Nous utilisons les technologies numériques pour jouer autant en attaque qu'en défense. Cette partie est amusante.

Mesurez à quel point votre leadership est affectif

Les dirigeants devraient être aussi préoccupés par la façon dont ils sont vécus numériquement par les employés et les autres parties prenantes clés que par la façon dont les clients et les clients expérimentent numériquement les offres d'entreprise. Définir des KPI pour mener une transformation numérique affective devient aussi important que de déterminer quels KPI conduisent à une transformation numérique efficace.

Pour Bastian de Delta, Johnson de Starbucks et Daniels de Purdue, les KPI affectifs autour de la « sécurité perçue » sont devenus dominants pendant la pandémie de COVID-19. Pour Brito, l'importance d'avoir AB InBev vu publiquement comme contribuant à la santé et à la prospérité de ses communautés locales est devenue primordiale.

On attend de plus en plus des dirigeants qu'ils partagent leurs propres émotions sur les raisons pour lesquelles ils choisissent de diriger comme ils le font. Ying Yuan Ng, responsable de l'apprentissage chez DBS Bank, note que la vulnérabilité « était un comportement sur lequel nous avions besoin cette année de voir des données – comment s'y prendre pour inspirer, comment s'y prendre pour galvaniser malgré les moments d'incertitude ». Johnson est franc sur le fait qu'une grave alerte à la santé a conduit à sa volonté de repenser les priorités des parties prenantes. Joly dit: "Je suis devenu un meilleur leader lorsque j'ai pu surmonter le décalage entre ma tête et mon cœur." Les leaders efficaces mesurent et surveillent leur propre vulnérabilité, transparence et accessibilité.

Les dirigeants doivent réfléchir à la manière de relever le défi d'aligner des mesures de leadership efficaces et affectives. Dans quelle mesure l'alignement autour de l'objectif élève-t-il le moral ? Quelle est l'importance d'un moral élevé pour le Net Promoter Score et l'expérience client ? Dans quelle mesure les Net Purpose Scores et les mesures de l'expérience client prédisent-ils la valeur à vie du client (CLV) ? Dans quelle mesure la hausse des CLV est-elle corrélée à l'augmentation de la valeur actionnariale ? Il ne doit pas s'agir de questions rhétoriques mais plutôt d'hypothèses vérifiables sur la création de valeur future.

Analyser les réseaux de leadership pour améliorer la culture

Les réseaux de leadership révèlent les relations humaines où réside vraiment le pouvoir. Ils peuvent perpétuer des schémas qui ont historiquement exclu tous, sauf quelques privilégiés, des positions d'influence. Les réseaux humains et les cultures organisationnelles s'influencent et se façonnent mutuellement. Les dirigeants doivent accepter, embrasser et mesurer explicitement cette réalité. Les leaders peuvent utiliser leurs relations avec les autres pour mieux diriger la culture, et ils peuvent mieux diriger la culture pour étendre leurs propres réseaux (et ceux des autres).

Les leaders doivent voir les relations entre les personnes qu'ils dirigent, en analysant la fréquence, la diversité et la densité de leurs connexions. Avec l'analyse de réseau, les dirigeants peuvent quantifier la façon dont leur leadership est vécu, à la fois affectivement et efficacement.

Les dirigeants bénéficient de la réflexion sur les personnes qui ont rendu leurs succès possibles. Reagans du MIT Sloan décrit ce processus dans son enseignement : « Quand je donne un cours de formation pour cadres, je me sens à l'aise de dire : 'Cette personne n'a pas eu de chance et a obtenu une mission avec un réseau médiocre. Vous avez eu de la chance et avez obtenu une mission avec un bon réseau. Les gens commencent à réaliser leur privilège. C'est à ce moment-là que je commence à présenter le matériel sur la diversité, car c'est aussi à propos de la façon dont certaines personnes ont un avantage et d'autres pas. »

Les visualisations de réseau invitent à des analyses plus précises sur la diversité, les opportunités et les performances. Les dirigeants peuvent voir non seulement la représentation globale des groupes sous-représentés, mais aussi la mesure dans laquelle les individus sont connectés à des équipes et des fonctions hautement performantes. La transformation numérique rend les réseaux de leadership plus transparents tout en créant des opportunités enrichies de données pour être plus inclusifs.

Blanche de Culture Amp considère les efforts traditionnels de DEI comme étant à tort axés sur la représentation. « Si nous réduisons les données de nouvelles manières, nous comprenons différentes perspectives », note-t-elle. « Nous ne dirions pas simplement : « Gérez un large éventail de programmes DEI ». Nous identifierions plutôt les personnes les plus susceptibles de bénéficier de ces interventions. Nous pourrions piloter des programmes là où ils étaient le plus susceptibles d'avoir un impact. Une meilleure analyse de réseau conduit à un accent plus ciblé sur le développement professionnel.

Marvin Bower de McKinsey définissait autrefois la culture comme « la façon dont nous faisons les choses ici ». Mais les équipes de direction doivent s'assurer que les avantages culturels de la transformation l'emportent sur ses coûts - cette transformation amplifie les valeurs culturelles de l'organisation (par exemple, le travail d'équipe et l'orientation client) et évite les tendances qui peuvent nuire à l'entreprise (par exemple, en privilégiant la réduction des coûts à l'expérience client).

7 CONCLUSION

Les parties prenantes et les actionnaires se disputent activement une place de choix parmi les priorités de l'entreprise. La main-d'œuvre numérique - plus avertie techniquement et plus engagée socialement que leurs managers - attend ouvertement des dirigeants qu'ils améliorent leur jeu numérique. Les dirigeants doivent être plus, et faire plus, numériquement.

L'effondrement du contexte met l'accent sur une plus grande conscience de la situation numérique et une plus grande conscience de soi. La clé pour être sensiblement plus efficace est de devenir sensiblement plus affectif. Les dirigeants qui veulent réussir n'ont d'autre choix que de se transformer numériquement. Les dirigeants qui ne veulent pas ou ne peuvent pas utiliser de manière proactive les données et les analyses pour comprendre comment leur leadership est vécu seront sous-performants.

Il n'y a pas d'échappatoire aux conséquences imprévues des limites floues et des attentes croissantes concernant l'engagement, l'objectif et le sens des parties prenantes. Franchement, les dirigeants doivent décider quel type de dirigeants ils veulent être. Ils ne peuvent pas être à l'écart ou se séparer des transformations numériques qu'ils supervisent. La façon dont ils donnent l'exemple numériquement déterminera leur crédibilité, leur authenticité et leur influence avec leur talent. Le mentorat mutuel déterminera leur capacité à se développer à la fois en tant que leaders et en tant qu'innovateurs.

Le résultat : les dirigeants doivent repenser la façon dont les outils, les techniques et les technologies numériques font que les gens se sentent plus valorisés alors même qu'ils deviennent plus précieux.

Dernière mise à jour 21 September 2021