Deloitte Insights : La transformation numérique à travers le prisme de COVID-19

Par Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky et Rich Nanda, à l'origine pour Insights de Deloitte

Beaucoup de choses ont changé au cours des sept derniers mois. Alors que les entreprises sont aux prises avec les perturbations aiguës provoquées par COVID-19, les leçons des perturbations chroniques telles que la transformation numérique s'avèrent utiles.

Introduction
À l'automne 2019, la plupart d'entre nous se seraient moqués de quiconque aurait prédit que les sept prochains mois entraîneraient des taux de chômage record, des millions d'entreprises fermées, l'annulation ou le report d'événements sportifs allant du baseball au lycée de Boston au marathon de Boston. les Jeux olympiques de Tokyo, et plus de 2 millions d'infections et 115,000 1 décès rien qu'aux États-Unis.19 Pourtant, nous voici en train d'essayer de comprendre les effets de la pandémie de COVID-XNUMX qui balaie le monde.

Pour les entreprises, l'une des conséquences de la crise du COVID-19 a été une augmentation spectaculaire de l'utilisation des technologies numériques qui aident à réduire les interactions en face à face et à protéger la santé et le bien-être des clients et des employés. Ces technologies numériques comprennent des applications destinées aux consommateurs telles que les services d'épicerie et de livraison de nourriture, des applications de commerce électronique interentreprises et des applications telles que la vidéoconférence qui semblent avoir pénétré les mondes des consommateurs, des entreprises et des organisations à but non lucratif. Les recherches de termes tels que « sans contact » ont été multipliées par 7 entre novembre et fin avril2, tandis que les actions des entreprises technologiques alignées sur les nouvelles préoccupations des clients en matière de santé et de sécurité ont grimpé en flèche.3

Cette adoption accélérée de certaines technologies numériques soulève la question de savoir comment cette vague actuelle de transformation numérique se compare aux vagues précédentes (c'est-à-dire pré-COVID-19).

Lors des discussions sur la pandémie de COVID-19 avec les cadres supérieurs, un thème récurrent a été la rapidité et la gravité avec lesquelles elle a affecté les organisations, les obligeant à réagir avec une vitesse et une vigueur extraordinaires. « Lent, mais régulier » ne fonctionne pas, étant donné la dynamique d'une pandémie. En revanche, les vagues précédentes de transformation numérique ont inclus davantage d'opportunités d'expérimentation construites autour de pilotes évolutifs, mais soigneusement planifiés.

D'une certaine manière, la vague actuelle de transformation numérique ressemble à la façon dont les médecins réagissent aux conditions médicales aiguës : des interventions rapides et spectaculaires conçues pour stabiliser le patient et réduire la gravité immédiate de la maladie. L'intervention n'est souvent pas appropriée à long terme, mais absolument nécessaire pour donner au patient un répit et une transition vers des solutions à plus long terme. Beaucoup d'entre nous ont fait l'expérience de la mégadose de cinq jours d'azithromycine pour lutter contre une infection bactérienne aiguë, avec la prudence de suivre les instructions de dosage exactement comme écrites si nous nous attendons au soulagement souhaité.

On s'attend à ce que les affections médicales aiguës soient temporaires, bien qu'elles se reproduisent parfois ou se transforment en affections plus chroniques, persistantes et de longue durée. Les maladies chroniques exigent des traitements soutenus que les patients peuvent tolérer sur de longues périodes. Souvent, les patients atteints de maladies chroniques ne guérissent jamais, mais peuvent vivre confortablement avec un traitement médical et un hébergement appropriés.

Bien que COVID-19 représente une perturbation aiguë aujourd'hui, il peut se reproduire ou devenir une perturbation plus chronique au fil du temps. Cela augmente le défi pour les cadres qui essaient de diriger leurs organisations à travers des parcours de transformation numérique complexes pour déterminer quels sont les mouvements numériques équivalents de la dose intensive d'azithromycine et quels sont les pivots nécessaires pour répondre aux perturbations persistantes et de longue durée (par exemple, le passage de l'informatique sur site à l'informatique en nuage).
Il y a un peu plus d'un an, nous avons publié un livre, The Technology Fallacy, qui examinait les caractéristiques des organisations qui avaient réussi à se transformer elles-mêmes et leurs industries grâce à l'application adroite des technologies numériques et, plus important encore, des changements organisationnels. Nous avons fait valoir que la perturbation numérique, résultant des nouvelles technologies numériques, n'était pas seulement un obstacle sur la route avant que les choses ne reviennent à la « normale », mais un remaniement fondamental du monde qui nous a transportés vers une « nouvelle normalité ».

En examinant ce qui se passe pendant la perturbation aiguë actuelle causée par COVID-19, nous constatons que de nombreuses entreprises ont accéléré leurs efforts de transformation numérique. Bon nombre de nos prescriptions élaborées dans le contexte de perturbations chroniques ont été applicables - peut-être même prémonitoires - aux difficultés auxquelles de nombreuses entreprises sont confrontées pour répondre à la crise du COVID-19. Mais nous constatons également que la crise COVID-19 crée un test de résistance pour les investissements que les organisations ont réalisés dans la transformation numérique et augmente l'importance de certains domaines (par exemple, les technologies qui répondent aux problèmes de santé et de sécurité). Comme l'a indiqué une personne interrogée, « Quand la marée descend, vous voyez qui nage nu », les entreprises qui ont beaucoup parlé de la transformation numérique mais n'ont pas fait grand-chose pour l'accomplir sont exposées dans les circonstances actuelles.

Qu'est-ce qui ne change pas avec une perturbation aiguë ?
Les principes et approches de transformation numérique développés en réponse à une perturbation chronique sont-ils toujours applicables en cas de perturbation aiguë ? Nous pensons qu'ils le sont, et plus particulièrement.

Équipe interfonctionnelle et agilité : dans The Technology Fallacy, nous avons noté une forte corrélation entre la façon dont une entreprise est organisée et la façon dont elle réagit aux perturbations numériques chroniques. Plus précisément, les entreprises plus matures sur le plan numérique sont plus susceptibles de déclarer être organisées autour d'équipes interfonctionnelles et ces entreprises sont moins susceptibles de déclarer que les processus et les structures de gestion interfèrent avec leur capacité à travailler numériquement. Nous avons également constaté que les entreprises matures sur le plan numérique ont tendance à offrir à ces équipes une plus grande autonomie dans la prise de décision, augmentant la vitesse et l'agilité.

Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées d'expliquer ce lien entre l'équipe interfonctionnelle et la maturité numérique, nous avons obtenu un certain nombre de réponses différentes. Christine Halberstadt, vice-présidente de la transformation stratégique pour Freddie Mac, note que s'organiser différemment permet à l'entreprise de penser différemment. Dave Cotteleer, vice-président des ventes en Amérique du Nord pour Harley Davidson, note que puisque le numérique traverse toute l'organisation, il doit être organisé en conséquence. Shamim Mohammad, vice-président senior et directeur de l'information et de la technologie de Carmax, commente que l'équipe interfonctionnelle permet une plus grande expérimentation, puisque différentes expériences peuvent être attribuées à différentes équipes.4

Dans nos premières recherches sur la façon dont les entreprises réagissent au COVID-19, l'équipe interfonctionnelle devient de plus en plus essentielle à mesure que les silos organisationnels sont brisés pour permettre à l'entreprise de répondre à la menace commune. Les entreprises sont souvent contraintes de former des équipes interfonctionnelles afin de fournir une réponse unifiée et rapide dans l'ensemble de l'organisation, et ces équipes bénéficient de plus en plus d'une plus grande autonomie par pure nécessité. Les employés de niveau inférieur prennent des responsabilités d'une manière qu'ils hésitaient peut-être auparavant. Tout cela peut permettre à l'organisation d'être plus agile.

Apprentissage continu : de nombreuses entreprises multiplient les webinaires et d'autres moyens de former leurs employés. Les employés se tournent vers des plateformes telles que Skillsoft pour apprendre à gérer dans ce nouvel environnement virtuel et développer de nouvelles compétences telles que la science des données et le codage. Skillsoft a vu la consommation de ses produits augmenter par 3 depuis le début de la pandémie.5 De ​​plus, en étant plongés dans de nouveaux défis et circonstances, de nombreux employés apprennent sur le tas. Et comme les organisations sont obligées de réinventer certaines parties de leurs activités, certaines d'entre elles apprennent par l'expérimentation et créent de nouveaux magasins de connaissances.

La psychologue de Stanford, Carol Dweck, étudie la différence entre un état d'esprit fixe et un état d'esprit de croissance.6 Les personnes et les organisations ayant un état d'esprit fixe pensent que leur succès ou leurs échecs découlent de leurs propres talents ou capacités innés et sont principalement le résultat de la façon dont ces capacités innées s'adaptent à l'environnement externe. Les personnes et les organisations ayant une mentalité de croissance, en revanche, croient que leur succès ou leur échec est le résultat de leur propre travail acharné et qu'elles peuvent s'adapter à des événements inattendus dans l'environnement externe. Conformément aux travaux de Dweck, nous avons découvert dans nos recherches sur les perturbations numériques que les entreprises qui pensent qu'elles seront en position de force au cours des 10 prochaines années présentent en grande partie les caractéristiques d'un état d'esprit de croissance, et celles qui pensent que leur organisation sera dans une position plus faible présentent caractéristiques d'un état d'esprit fixe.7

De même, nos récents entretiens avec des cadres supérieurs suggèrent que les entreprises qui seront le plus touchées négativement par COVID-19 seront celles qui essaieront simplement de « surmonter la tempête » et de revenir à d'anciens modèles commerciaux établis. En revanche, les entreprises et les particuliers qui sortiront probablement plus forts de cette crise cherchent à développer les capacités numériques nécessaires pour prospérer. Mark Onisk, directeur du contenu de Skillsoft, indique que dans certains cas, les initiatives d'apprentissage en entreprise deviennent une partie du ciment qui maintient les éléments sociaux de l'entreprise ensemble pendant que les employés travaillent à distance.8

Mission, vision et valeurs : un troisième point commun entre la façon dont les entreprises réagissent aux perturbations aiguës et chroniques est la capacité de la direction à communiquer clairement une vision stratégique pour l'entreprise. Nous avons trouvé une forte association avec le leadership d'une organisation et sa maturité numérique. En fait, les trois facettes les plus importantes du leadership numérique que nous avons identifiées sont d'avoir une vision transformatrice, d'être tourné vers l'avenir et d'être orienté vers le changement. Notre rapport récemment publié sur le leadership technologique, The kinetic leader: Boldly reinventing the enterprise, souligne cette idée, montrant que 69% pensent que les futurs leaders technologiques doivent être orientés vers le changement, avoir une vision, être agiles et innovants.9

Avoir et communiquer clairement une vision stratégique forte pour l'entreprise au milieu de perturbations aiguës et chroniques aide les employés à savoir comment réagir lorsque la perturbation numérique modifie l'environnement. Lorsque les anciennes règles ne sont plus applicables, qu'elles soient temporairement suspendues en raison de COVID-19 ou parce que la technologie évolue plus rapidement que la réglementation, il est important que les employés sachent quels principes généraux guident leur travail.

Un sens aigu du but peut également aider à motiver les employés pendant les périodes de perturbation. Noah Glass, fondateur et PDG de la plateforme de restauration numérique Olo, note l'importance de ce sens de la mission lors de la gestion d'une crise. Il a commenté : « Dans le cadre de notre mission d'aider les restaurants à mieux répondre aux besoins du consommateur à la demande, ce qui est vraiment au centre de l'attention était, qu'on le veuille ou non, chaque consommateur de restaurant est maintenant devenu un consommateur à la demande. C'était comme si nous représentions un large éventail de l'industrie et soutenions un domaine d'une importance cruciale pour ces restaurants. En tant qu'équipe, nous avions un sens aigu de la mission d'être l'épine dorsale numérique et de soutenir une industrie qui connaissait des défis sans précédent et définie comme un service essentiel. C'est devenu un cri de ralliement pour notre équipe à un moment où nous faisions face à nos propres défis, devoir travailler à distance et maintenant gérer la garde d'enfants. »10

Qu'est-ce qui est différent lorsqu'il s'agit de perturbations aiguës ?
Malgré ces fortes similitudes dans la façon dont les entreprises réagissent aux perturbations aiguës et chroniques, il existe également des différences importantes. Beaucoup d'entre eux se présentent sous la forme d'obstacles à la maturité numérique qui ne s'appliquent tout simplement pas à la réponse aux perturbations aiguës causées par COVID-19. En fait, s'il finit par y avoir une « doublure argentée » à la crise actuelle, c'est que dans de nombreuses entreprises, la pandémie inaugure des changements numériques qui se faisaient attendre depuis longtemps.

L'écart entre la connaissance et l'action : le plus grand obstacle que nous avons identifié dans The Technology Fallacy est l'« écart entre la connaissance et l'action », un terme inventé par Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton il y a plus de 20 ans. Bien que presque tout le monde (87% des répondants au sondage) «sache» que leur industrie va être perturbée dans une mesure modérée ou importante par les technologies numériques, peu de répondants (seulement 44%) estiment que leur entreprise en fait assez pour répondre à cette perturbation .11

Bien sûr, c'est l'un des défis des maladies chroniques, surtout si elles sont asymptomatiques à court terme. Il est possible de simplement l'ignorer et de continuer comme si de rien n'était, en reportant les changements les plus difficiles et les plus perturbateurs à l'avenir. Cependant, les perturbations aiguës sont beaucoup plus difficiles à ignorer. Alors que divers gouvernements émettent des ordonnances de séjour à domicile, les entreprises n'ont d'autre choix que de trouver comment travailler à distance. Beaucoup de ceux qui travaillaient déjà avec une combinaison de travail colocalisé et virtuel ont décidé que certains employés n'auraient peut-être plus jamais besoin d'être colocalisés.12

Un directeur du numérique avec qui nous avons parlé a déclaré que l'entreprise avait vécu des années de transformation numérique en l'espace de quelques mois, mettant en œuvre trois ans de planification depuis le début de la crise. D'autres répondants indiquent des délais similaires accélérés pour les plans numériques. Une DSI des soins de santé à qui nous avons parlé a déclaré qu'elle avait fait une année entière d'achats de technologies en février 2020 lorsqu'elle a commencé à voir comment la crise se déroulait en Chine et son potentiel d'affecter le personnel des urgences. Une récente enquête auprès des PDG menée par le magazine Fortune et Deloitte a montré que 77% des PDG ont déclaré que la crise COVID-19 a accéléré leurs plans de transformation numérique.13

Expérimentation : Un autre obstacle majeur que nous avons identifié en ce qui concerne la perturbation numérique chronique était la volonté d'expérimenter et de prendre des risques. En fait, la volonté d'expérimenter est le plus grand obstacle signalé par les entreprises pour répondre aux perturbations numériques chroniques.

La perturbation aiguë provoquée par COVID-19 semble cependant avoir considérablement réduit la résistance à l'expérimentation et à la prise de risques. Ben Waber, président et cofondateur de la société d'analyse de personnes Humanyze, note qu'il a été étonné de constater à quel point les dirigeants opérant pendant COVID-19 ont été prêts à essayer de nouvelles choses sans nécessairement être certains du résultat. L'adaptabilité en tant qu'indicateur de santé organisationnelle, en particulier lors de changements rapides, peut aider à soutenir un environnement de travail réussi.14

Les perturbations aiguës ont également donné une plus grande liberté aux innovateurs au sein des entreprises. L'équipe d'innovation numérique d'une grande entreprise de dispositifs médicaux affirme que l'innovation numérique est plus possible pendant COVID-19, car les barrières bureaucratiques habituelles qui entravent l'innovation ont été supprimées en raison du travail à domicile, soit par le biais d'une suppression formelle, soit simplement en étant capable de travailler. autour d'eux plus facilement lorsqu'ils ne sont pas au bureau. En effet, même le gouvernement américain a assoupli les règles relatives aux données pour permettre aux prestataires de soins de santé une plus grande latitude pour répondre de manière innovante à la nouvelle crise.15

Diriger au milieu de l'incertitude : en ce qui concerne la perturbation numérique, nous avons préconisé le concept d'une planification stratégique absurde à long terme, suggérant aux gestionnaires de planifier ce qui est possible parmi un certain nombre d'avenirs possibles. Un DSI avec qui nous avons parlé note que la planification de scénarios a été inestimable pour aider son organisation à s'adapter à un environnement en évolution rapide et incertain. Bien que l'entreprise n'ait jamais prévu ce scénario exact de pandémie mondiale, les exercices qu'elle a effectués pourraient être facilement adaptés pour répondre aux nouveaux défis. En effet, il est souvent plus facile d'adapter des plans existants à une situation différente que d'élaborer de nouveaux plans à partir de zéro.

On nous a demandé récemment si nous préconisions toujours une telle planification stratégique à long terme au milieu de la crise actuelle. Notre réponse a été « non », car nous allons probablement connaître une décennie d'incertitude au cours des 12 à 18 prochains mois. De par sa nature même, une perturbation aiguë crée un degré d'incertitude beaucoup plus élevé à court terme qu'une perturbation chronique. Les gestionnaires qui avaient auparavant évité une planification stratégique absurde à long terme peuvent avoir des difficultés à gérer l'incertitude associée à une perturbation aiguë. Les gestionnaires doivent élaborer des plans qui abordent plusieurs futurs possibles et, au moment de décider des initiatives à exécuter, choisir celles qui seront les plus pertinentes pour plusieurs états futurs possibles.

Prochaines étapes : Innover par la disruption
Alors que les entreprises s'adaptent au monde COVID-19, quelles sont les prochaines étapes ?

Pour comprendre les opportunités uniques que cette situation offre, il vaut peut-être la peine d'examiner l'histoire d'une précédente perturbation aiguë - l'éruption du volcan islandais de 2011 qui a interrompu les voyages aériens à travers l'Europe pendant une semaine - et la réponse d'une entreprise à cette situation. KLM Airlines a commencé à utiliser Twitter pour communiquer avec ses clients, car ses centres d'appels ne pouvaient pas gérer l'augmentation de la charge. À la fin de la crise, l'entreprise a largement abandonné la plateforme et est revenue à ses modes de fonctionnement habituels.16 Six mois plus tard, le PDG s'est demandé pourquoi l'entreprise l'avait fait, alors qu'elle avait appris à fonctionner pendant la crise d'une manière qui offert tellement de valeur. KLM a commencé à investir dans Twitter en tant que partie beaucoup plus importante de son infrastructure de service client. Ce faisant, il a découvert de nombreux nouveaux défis qui devaient être résolus pour le rendre efficace de manière permanente, comme avoir un personnel multilingue travaillant 17 heures sur XNUMX. Pourtant, KLM a également découvert une nouvelle valeur qu'elle n'avait pas anticipée de la part de Twitter, comme l'utilisation de la plate-forme comme un objet virtuel perdu et retrouvé pour retourner les articles laissés dans les avions aux clients après leur passage par la sécurité.XNUMX

Nous trouvons deux attitudes très différentes parmi les entreprises qui s'adaptent à la perturbation aiguë actuelle - celles qui utilisent ce temps pour planifier leur place dans la « prochaine normale » et celles qui font du surplace, attendant que le monde redevienne ce qu'il était. . Nous nous attendons à ce que les entreprises qui sortent plus fortes de la crise soient celles qui innovent à travers elle, en utilisant la crise actuelle comme une opportunité de transformer numériquement leur entreprise. Heureusement, il semble y avoir plus de leaders dans la première catégorie que dans la seconde. Environ 75 % des PDG indiquent que la crise a créé des opportunités importantes pour leurs entreprises.18 Ce faisant, il est important pour les entreprises de réfléchir de manière critique sur ce qui est meilleur dans l'environnement de travail et ce qui ne l'est pas, en conservant le premier et en abandonnant le second quand un retour à la normale est possible.

Le passage rapide au travail à domicile en est un bon exemple. De nombreuses entreprises constatent que les performances individuelles à court terme n'ont pas vraiment baissé en raison de COVID-19, ce qui conduit certaines entreprises à déclarer que les employés ne doivent plus jamais retourner au bureau. Ben Waber, cependant, est prudent lorsqu'il s'agit de se fier uniquement aux données de performance à court terme. Alors que les données d'Humanyze ne montrent aucune baisse des performances individuelles à court terme, les données montrent également que le nombre de connexions nouvelles ou occasionnelles avec lesquelles les employés interagissent tout au long de la journée a tombé précipitamment. Ces types de relations informelles sont souvent la source d'innovation et de flux de connaissances précieux, présageant potentiellement l'impact potentiel du travail à domicile sur les performances à long terme des employés ou sur l'innovation des entreprises. Trouver des moyens de raviver ces connexions fortuites, que ce soit en retournant au travail en personne ou par des interventions créatives en ligne, peut être un facteur critique pour mesurer la santé organisationnelle et un indicateur qui devrait être utilisé pour déterminer s'il faut prolonger les avantages de la crise et éviter résultats inattendus et imprévus.

De la même manière qu'une crise cardiaque peut servir de signal d'alarme et d'impulsion pour des changements de mode de vie pour les personnes souffrant de maladies cardiaques chroniques, la crise COVID-19 et d'autres perturbations aiguës peuvent servir d'occasion pour les organisations d'effectuer des changements fondamentaux et de mettre en place des structures et des pratiques qui leur permettront de prospérer.

Dernière mise à jour 21 September 2021