Continuum Innovation : Comment les liens faibles peuvent aider l'innovation à survivre au monde du travail à distance

Par Ken Gordon, à l'origine pour Innovation continue

Vous vous souvenez quand les chefs d'entreprise craignaient que notre présent à distance ne conduise à une pandémie de distraction des employés ? Les choses ne se sont pas déroulées de cette façon, selon un article récent du magazine New York Times. Tout le contraire, en fait. Le renvoi chez eux a permis aux employés de se concentrer avec une efficacité accrue.

Mais le Times rapporte également que Ben Waber, président et co-fondateur de Humanyze, une société de logiciels d'analyse des personnes, affirme que les organisations devraient penser au-delà de la productivité à court terme. « Les vrais dégâts se feront sentir un an ou deux plus tard, à mesure que la qualité des nouvelles idées deviendra moins audacieuse, moins électrisante », écrit le Times.

Waber, qui a été notre invité sur The Resonance Test, s'inquiète pour nos liens. Les faibles. (Si vous communiquez avec quelqu'un moins de 15 minutes par semaine, vous avez un lien faible.) Humanyze a étudié les données des clients des premières semaines de verrouillage et a noté que (1) avant la pandémie, les gens passaient 45% de leur temps à communiquer avec leurs liens les plus forts; (2) pendant le verrouillage, ce nombre a augmenté de plus de 60 % ; et (3) les liens faibles ont finalement chuté de 30 pour cent – ​​« tombé d'une falaise », c'est ainsi qu'il l'a décrit au Times.

Waber dit que s'il est possible de se connecter avec n'importe qui dans sa société sur, disons, Slack, puis répond : « Mais vous ne le faites pas : vous n'allez pas simplement envoyer un message froid à quelqu'un. Alors que vous auriez parfois rencontré ces personnes si vous étiez dans un bureau.

Il s'avère qu'un peu d'inefficacité et les bons types de distractions sont les ingrédients clés d'une culture innovante, selon Steven Johnson.

L'idée que tomber sur des gens au hasard est bon pour l'innovation existe depuis un certain temps. Frank Moss, ancien directeur du MIT Media Lab appelle cela « un heureux hasard par conception », et c'est aussi quelque chose en quoi Gianfranco Zaccai, le co-fondateur de Continuum, croyait fermement. « [C]ollaboration et innovation ne se produisent pas dans un heure et lieu spécifiés », a écrit Zaccai dans un article de blog de 2016. « C'est vraiment un espace homogène dans lequel les gens commencent quelque chose en errant ou en s'interrogeant sur quelque chose. Ils pourraient rencontrer une personne dans un couloir et entrer dans une salle de projet pour discuter de la question. »

Pouvons-nous encourager la sérendipité lorsque nos couloirs sont (presque) entièrement virtuels ? Oui nous pouvons. Voici comment.

Nous n'envoyons pas de messages froids aux gens, mais nous pouvons apprendre à le faire…

Waber considère la communication à distance comme un comportement fixe. Nous n'envoyons pas de « messages froids » aux gens pour le moment, mais uniquement parce que c'est un comportement sans précédent. Comme tous les bons innovateurs existentialistes le savent, il est possible – difficile, mais possible – de changer les comportements, si nous en avons la volonté.

La première étape requise est un changement de mentalité. Nous devons comprendre que le renforcement des liens faibles est nécessaire pour l'innovation et que ce qui est requis est un changement de comportement basé sur Slack ou Teams. Présentez cette idée, clairement et bien, à des personnes qui aiment l'innovation, peut-être lors d'un appel en petit groupe soigneusement sélectionné, et les choses peuvent commencer à évoluer.

Repérez quelques utilisateurs Teams audacieux et influents, par exemple, qui commenceront à chercher activement à discuter avec leurs liens de la semaine, au service de l'innovation. Un tel comportement pourrait être encouragé par un programme hebdomadaire « Prenez un café numérique avec un nouveau collègue intéressant » exécuté au sein d'une organisation.

Pour obtenir le plein effet, il serait sage de documenter, via des vidéos ou même un podcast, les nouvelles relations intéressantes qui découlent de ces conversations. Un flux continu de telles histoires enverrait un message fort, à savoir : la messagerie à froid est quelque chose que nous pouvons et devons faire !

Temps de sérendipité

L'une des raisons pour lesquelles les employés sont si productifs et sont plutôt stressés dans le processus, c'est qu'ils craignent de ne pas faire assez de travail ou de ne pas rendre leur travail assez visible.

Oui, bien sûr, les employés doivent être productifs et maintenir leur productivité, mais se concentrer exclusivement sur la productivité ne gâchera pas seulement leur capacité à former des liens faibles, cela les usera.

Nous devons créer une marge de manœuvre dans leurs horaires, dans leurs journées, qui ne tourne pas autour d'indicateurs qui prouvent la valeur des employés. Ils en ont sûrement besoin. « Je suis tellement occupé que je n'ai pas le temps de réfléchir », déclare Toby Bottorf, directeur principal et responsable de l'engagement client chez EPAM Continuum. «Ma source de positivité et d'idées est un filet de nos jours. Je dois trouver des moyens de protéger le temps d'errer et de m'émerveiller.

Pour résoudre ce problème, je propose que nous donnions aux gens le temps et la permission de rattraper les liens faibles. Mettre de côté de manière informelle un pourcentage de chaque jour ou semaine pour de petites conversations sanctionnées avec des personnes au hasard non seulement renforcera les liens faibles et permettra un certain heureux hasard par conception, mais cela pourrait également laisser échapper une partie de la pression du travail à domicile.

Suivez le guide

Certaines personnes ne peuvent rien faire sans qu'un modèle ne le fasse d'abord. Certaines organisations exigent de leurs dirigeants qu'ils démontrent qu'un certain comportement est acceptable avant que tout le monde puisse participer. Pour ces personnes, je recommanderais ce que j'appelle « l'ethnographie sociale », un processus par lequel le ou les chefs d'entreprise parcourent l'écosystème des employés en cherchant à développer leur bassin de liens faibles.

Je peux imaginer un leader émotionnellement intelligent faisant cela régulièrement, puis, disons, écrivant une série d'articles de blog sur ce qu'elle a appris de ses liens faibles nouvellement formés. Peut-être que cette dirigeante pourrait organiser un webinaire interne avec ses nouveaux amis pour montrer à tout le monde à quoi ressemble et ressemble le renforcement des liens faibles.

Soyons sérieux à distance

Bien sûr, certaines personnes pensent que le fait de s'éloigner lui-même peut ouvrir de nouvelles voies d'innovation - et il est important de se rappeler que Waber ne regardait que la première partie de la pandémie. Jitin Agarwal, vice-président des produits d'entreprise à l'EPAM, explique ceci à propos du travail à domicile pendant un temps considérable : « Nous sommes exposés à plus d'informations, de données, de situations et de circonstances » que nous ne l'aurions été au bureau. Gary Pisano, professeur à la Harvard Business School et premier récipiendaire du prix Clayton M. Christensen, déclare que maintenant qu'il travaille à domicile, il se sent « moins contraint d'interagir avec d'autres personnes ou de s'engager dans d'autres activités auxquelles je n'avais jamais pensé auparavant ( J'ai moi-même commencé à jardiner !). Pisano ajoute que travailler en dehors du bureau signifie « vous rencontrez des gens que vous n'avez jamais rêvé de rencontrer ou que vous jugez pertinents, et c'est à ce moment-là que vous avez la chance d'apprendre quelque chose de potentiellement très nouveau ».

À mon avis, Waber est sur quelque chose et je suis certain qu'une fois que les innovateurs le reconnaîtront, ils prendront des mesures pour renforcer leurs liens faibles. Et toi? Deviendrez-vous un peu sérieux au sujet des liens faibles ? Parlons-en.

Dernière mise à jour 21 September 2021