Boston Business Journal : Les implications du travail sans bureau

Par Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn et Ben Waber, à l'origine pour Journal des affaires de Boston

Au début de 2020, le monde a commencé ce qui est sans aucun doute la plus grande expérience de travail à domicile de l'histoire. Maintenant, alors que les pays rouvrent mais que COVID-19 reste une menace majeure, les organisations se demandent si et comment faire retourner les travailleurs dans leurs bureaux. Les chefs d'entreprise doivent être en mesure de répondre à un certain nombre de questions pour prendre ces décisions. Le principal d'entre eux est : « Quel impact le travail à domicile a-t-il eu sur la productivité et la créativité ? »

Pour aider à répondre à cette question, nous avons commencé à interroger un groupe diversifié de 680 employés cols blancs basés aux États-Unis au cours de la seconde moitié de mars et avons continué à le faire toutes les deux semaines depuis lors. (Cet article est basé sur les résultats recueillis jusqu'en mai.) Environ la moitié de nos répondants sont des femmes et la moitié sont des hommes ; ils viennent de 43 états ; près de la moitié sont mariés ; et plus d'un tiers ont des enfants. Environ 40 % occupent des postes de direction. Nous les avons interrogés sur leur satisfaction au travail, leur engagement au travail, leurs perceptions de leur propre performance, les conflits avec leurs collègues, le stress, les émotions négatives et la situation de vie actuelle, entre autres questions. Nous avons validé nos conclusions initiales par le biais d'entretiens avec des hauts dirigeants d'autres organisations.

Au départ, de nombreux dirigeants d'organisations que nous avons interrogés ou qui ont été cités dans les médias prévoyaient que le rendement des employés se détériorerait considérablement. Mais les résultats de l'enquête indiquent que les travailleurs se sont rapidement adaptés au travail virtuel ; dans de nombreux cas, les travailleurs se sentaient tout aussi productifs qu'avant. La satisfaction au travail et l'engagement ont fortement chuté après deux semaines de travail virtuel, mais ils se sont nettement redressés à la fin du deuxième mois.

Arrêter le travail à la maison s'est avéré particulièrement difficile. Un examen des données par Humanyze provenant des systèmes de messagerie, de chat et de calendrier d'une entreprise technologique mondiale étaye les résultats de notre enquête. Il a révélé que, dans les semaines qui ont immédiatement suivi le début du verrouillage, seulement la moitié des employés étaient en mesure de maintenir une journée de travail de 10 heures ou moins, alors que près de 80% avaient pu le faire auparavant. Ces schémas ont commencé à revenir aux niveaux d'avant le verrouillage, bien que les journées de travail soient toujours de 10 à 20 % plus longues en moyenne.

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Depuis le début du travail entièrement virtuel, le stress des employés, les émotions négatives et les conflits liés aux tâches ont tous diminué régulièrement ; chacun est en baisse d'au moins 10 %. Les employés ont également constaté une amélioration d'environ 10 % de leur auto-efficacité et de leur capacité à prêter attention à leur travail.

Les commentaires faits par tout le monde, des employés de première ligne aux PDG, ont révélé de nombreux avantages perçus du travail à domicile. Un PDG nous a dit qu'il "espérait que cela mettrait fin à jamais à l'attente de" voler à travers le pays pour une réunion d'une heure "". D'autres ont déclaré qu'ils avaient « plus de temps de concentration », « des réunions plus courtes » et « un temps plus flexible avec la famille » – et, le plus souvent, « ne manquaient pas les trajets quotidiens ». À la huitième semaine, de nombreux employés ont déclaré être « dans le rythme du travail à domicile » et « vouloir continuer » à travailler virtuellement. Plusieurs ont même dit : « J'adore ça.

Les circonstances du ménage importaient. Au fil du temps, ceux qui ont un conjoint semblent être en mesure de mieux gérer le stress lié au travail virtuel. Ceux avec des enfants, cependant, s'en sont moins bien sortis.

L'histoire est jonchée d'expériences ratées de travail à domicile. Pourquoi les employés semblent-ils mieux s'adapter maintenant ? Nous avons observé deux distinctions clés : cette fois, tout le monde dans une organisation devait le faire, et ils se sont efforcés collectivement de trouver comment surmonter les défis.

Pourquoi, alors, ne pas rester virtuel – ou au moins rejoindre les rangs des entreprises technologiques telles que Twitter, Square et Facebook, qui ont annoncé qu'elles faisaient du travail à domicile une option permanente ?

L'une des raisons est la perte d'interactions non planifiées. Les bureaux physiques amènent des personnes qui ne travaillent pas normalement entre elles à se connecter accidentellement, et cette interaction suscite de nouvelles idées. Il y a aussi moins de bavardages et de bavardages parmi les travailleurs virtuels, ce qui des études ont montré conduit à des niveaux de confiance inférieurs. Le déclin des communications spontanées et de la confiance peut nuire à l'innovation et à la collaboration.

Le travail virtuel pourrait également saper trois autres activités essentielles à la santé organisationnelle à long terme : intégrer de nouveaux employés, créer des « liens faibles » et favoriser les relations.

Ces considérations mettent les organisations dans le pétrin. Beaucoup envisagent des environnements de travail hybrides, une combinaison de travail virtuel et bureautique. Cette approche, cependant, menace de produire le pire des deux mondes, étant donné la façon dont les bureaux et les effectifs sont reconfigurés pour minimiser la propagation des infections au COVID-19 : port obligatoire de masques, limites du nombre de personnes au bureau à à tout moment, des garde-manger et des salles de réunion à volets, la séparation physique des postes de travail. Plusieurs dirigeants d'organisations ont partagé avec nous que, dans les sondages auprès de leurs employés, 70 % ou plus des travailleurs ont systématiquement déclaré qu'ils préféraient continuer à travailler à domicile plutôt que d'aller dans des bureaux reconfigurés et d'être obligés de porter des masques.

Mais plus généralement, la plupart des dirigeants d'entreprise ont découvert qu'une majorité de travailleurs aimeraient passer certains du temps au bureau une fois que les choses redeviennent ce qu'elles étaient : pas de masques, des salles de réunion et des garde-manger ouverts, des gens assez proches les uns des autres pour parler sans crier, des rassemblements de groupe et des rencontres fortuites. Un certain nombre d'organisations – y compris celles qui prévoient d'autoriser tout ou partie de leur personnel à travailler à distance pour toujours – prennent déjà des mesures pour se préparer pour cette journée de quatre manières.

Premièrement, ils conceptualisent l'espace de bureau comme un ajout au travail virtuel, par opposition à l'endroit par défaut pour l'endroit où les gens travaillent. Cela leur permet de réduire considérablement leur empreinte immobilière (et leur coût) et de recentrer la vocation des espaces physiques sur ce qu'ils offrent de manière unique : la capacité de créer des liens faibles et des conversations fortuites.

Deuxièmement, ils exigent des dirigeants qu'ils augmentent considérablement les investissements dans la communication afin de fournir plus de clarté aux employés, en supprimant l'ambiguïté qui peut amener les gens à faire tourner les roues.

Troisièmement, ils reconnaissent que les proportions et l'équité sont importantes. Si les environnements de travail hybrides créent deux niveaux d'employés (par exemple, ceux qui sont au bureau et ceux qui ne le sont pas, ou ceux qui ont la capacité d'interagir de manière informelle avec les hauts dirigeants et ceux qui ne le sont pas), les employés virtuels risquent de devenir classer."

Quatrièmement, ils aident les employés à « se muscler à la fois pour le travail à domicile et au bureau » et à « partager les réalités – les avantages et les inconvénients – de chacun », a expliqué Gale King, vice-président exécutif et directeur administratif de la compagnie d'assurance Nationwide.

Nous proposons que les organisations puissent et devraient s'appuyer sur leur succès jusqu'à présent. Lorsque sollicité par Fortune au cours des deux dernières semaines d'avril, un quart des PDG du Fortune 500 qui ont répondu ont déclaré qu'ils s'attendaient à ce que 90 % de leurs effectifs soient retournés à leur lieu de travail habituel d'ici septembre 2020, et une autre moitié s'attend à ce que cela se produise d'ici janvier 2022. Mais si les organisations peuvent continuer à améliorer l'efficacité du virtuel travailler et résoudre les problèmes du travail à la fois virtuel et hybride, le quart des PDG qui ont répondu « jamais » pourrait s'avérer le plus sagace.

Dernière mise à jour 21 September 2021