L'époque des cultures de travail cloisonnées et bureaucratiques est révolue.
Un nombre croissant d'études au cours de la dernière décennie montrent que les personnes et les performances s'améliorent lorsque les entreprises permettent aux employés et à la direction de collaborer, d'interagir et même d'exécuter une stratégie avec des collègues en dehors de leurs départements et de leur hiérarchie immédiats.
Dans les grandes entreprises, qui est responsable en dernier ressort de la promotion de la collaboration stratégique dans l'ensemble de l'organisation ?
Les RH pourraient dire qu'ils le sont.
Les ressources humaines, en collaboration avec les responsables du personnel, sont chargées de fournir les directives, le soutien et la formation dont les employés ont besoin pour collaborer et travailler efficacement (surtout en période de changement). Grâce à des initiatives telles que des partenariats commerciaux, des académies d'apprentissage et des programmes de développement, les RH aident à la fois les contributeurs individuels et leurs responsables à rester connectés et à modéliser des méthodes de travail qui s'alignent sur les objectifs organisationnels. Bien qu'historiquement mesurées sur des éléments tels que les taux de rétention et les résultats des sondages auprès des employés, les RH sont devenues un acteur essentiel dans la gestion non seulement de l'engagement de la main-d'œuvre, mais également de son efficacité.
Il pourrait dire qu'ils le sont.
Ils fournissent l'infrastructure technologique du lieu de travail qui permet aux employés d'interagir, que ce soit en personne ou virtuellement. L'informatique est chargée de permettre la collaboration sur plusieurs canaux et supports, y compris le matériel ou les logiciels utilisés pour accéder aux bureaux, passer des appels ou envoyer des e-mails, planifier des réunions et mesurer et optimiser l'utilisation ou l'adoption d'outils de support. Cela inclut également la gestion des données générées par ces supports appartenant à l'entreprise. Pour les leaders technologiques, trouver et mettre en œuvre les meilleurs outils de collaboration les plus efficaces et garantir leur efficacité est une responsabilité essentielle, et ils sont souvent mesurés sur les taux d'adoption par rapport aux retours (souvent importants) sur leurs investissements technologiques.
Les équipes Workplace / Real Estate pourraient le dire.
Dans un monde de plus en plus hybride, la connexion en face à face est devenue encore plus valorisée au sein des organisations. Le rôle central de Corporate Real Estate dans la promotion de ces connexions comprend la planification, la conception et le déploiement d'espaces de travail physiques ou de stratégies hybrides/à distance qui aident les employés à collaborer et à faire de leur mieux où qu'ils soient. Ils sont chargés de déterminer combien de bureaux sont nécessaires (et où), dans quels types d'espaces de travail physiques investir, quels groupes ou départements doivent être affectés à quels actifs physiques (c.-à-d. étages, campus, bureaux ou bureaux) et de fournir (ou sous-traiter) tous les équipements et services supplémentaires qui soutiennent la productivité et l'engagement sur le lieu de travail. Les responsables immobiliers d'entreprise doivent en fin de compte s'assurer que la stratégie et les espaces de travail de l'entreprise s'alignent sur les objectifs de l'entreprise, mais aussi comment, où et avec qui les différents groupes de l'entreprise travaillent le mieux. Bien que leur efficacité ait toujours été basée sur le coût au pied carré ou sur d'autres mesures de réduction des coûts, les stratèges en milieu de travail sont désormais également considérés comme un influenceur essentiel de la culture et de la collaboration. En conséquence, on attend désormais d'eux aussi qu'ils mesurent et rendent compte des impacts de leurs décisions sur les principaux résultats organisationnels.
En fin de compte, le PDG possède également une collaboration efficace, car si une organisation collabore efficacement, elle fait un meilleur usage durable de ses ressources et surpasse la concurrence. Les PDG sont mesurés sur la performance globale d'une entreprise, et une collaboration efficace est l'un des éléments clés et des moteurs de l'efficacité organisationnelle.
Pourquoi il doit être tout ce qui précède :
Bien que ni l'IT, ni la CRE, ni les RH ne « possèdent » exclusivement la collaboration, chacune joue un rôle clé et interconnecté pour s'assurer qu'elle se déroule efficacement au niveau de l'individu, de l'équipe et de l'entreprise. C'est pourquoi il doit s'agir d'un effort collaboratif et interfonctionnel. S'ils sont bien coordonnés et alignés, ces trois départements ont un pouvoir incroyable pour influencer positivement les comportements organisationnels, l'expérience des employés et les performances de l'entreprise. Ensemble et avec la vision stratégique du PDG à l'esprit, ces départements peuvent concevoir de manière cohérente des infrastructures de soutien axées sur les données qui incluent des outils, des technologies et des processus ou une formation pour exécuter cette vision. Par exemple, les RH peuvent mener une politique de travail hybride pour divers travaux virtuels et en personne, la CRE peut s'assurer que tous les environnements de bureau physiques peuvent s'adapter à l'utilisation prévue en fonction de cette politique, et l'informatique peut faciliter une collaboration transparente entre les environnements virtuels et physiques à l'aide d'une infrastructure technologique. .
Cependant, s'il est mal aligné, chaque département exécutera des stratégies dans le vide, contredira les efforts des autres dans la poursuite de leurs KPI uniques, et gaspillera de l'argent ou manquera des opportunités clés d'amélioration. Par exemple, le service informatique peut consacrer la majeure partie de son budget annuel à une technologie de conférence téléphonique rentable pour prendre en charge les réunions hybrides, pour se rendre compte que l'immobilier d'entreprise a décidé de réduire son coût au mètre carré et de réduire le nombre de salles de réunion disponibles. dans le nouveau siège social. Il en résulte que les employés ne sont pas en mesure de trouver une salle de réunion disponible lorsqu'ils en ont besoin, ce qui a un impact sur leur productivité et réduit la valeur de venir au bureau. En raison de la politique de travail flexible des RH et du manque de salles de réunion disponibles, la plupart des employés cessent d'aller au bureau aussi souvent et préfèrent prendre des appels depuis leur domicile, ce qui a un impact sur leur niveau d'engagement et les fait se sentir plus déconnectés de l'entreprise ou de l'équipe. Non seulement la fréquentation du bureau chute, mais les gens ne prennent pas la peine d'apprendre ou d'adopter le nouveau système de conférence. En réponse aux faibles scores d'engagement, les RH décident de mettre en place des happy hours à distance pour encourager une connexion plus informelle entre les équipes. Étant donné que le service informatique n'avait pas activé certaines fonctionnalités dans l'intranet et le système de calendrier de leurs employés, les employés ont du mal à trouver les invitations et à s'inscrire aux happy hours, de sorte que le programme ne décolle pas et ceux qui y ont participé se sentent encore plus découragés. , les laissant encore moins motivés pour aller au bureau.
Grâce au tendances et technologies montantes telles que l'analyse des personnes, cependant, cela ne doit pas nécessairement être le cas. En investissant dans de puissantes capacités d'analyse de données dans toute l'entreprise, les entreprises commencent à exploiter la puissance des données sur le lieu de travail pour comprendre la valeur réelle et les impacts des différents comportements, décisions ou initiatives organisationnels.
La clé pour éviter des scénarios comme celui ci-dessus est une mesure coordonnée du haut vers le bas. Si l'informatique, l'immobilier d'entreprise et les RH ont des KPI alignés et cohérents, ils seront plus incités à coordonner leurs efforts. De nouveaux outils d'analyse du lieu de travail/d'analyse des personnes permettent aux chefs d'entreprise de comprendre comment les différents groupes de l'entreprise font de leur mieux, ainsi que l'impact des différentes technologies, stratégies ou initiatives sur le lieu de travail sur les résultats organisationnels clés tels que la performance et la rétention des employés. Étant donné que Workplace Analytics mesure quantitativement le comportement et est indépendant des intérêts concurrents de chaque service, ses mesures peuvent être utilisées comme des KPI objectifs et de haut niveau pour s'assurer que chaque service continue à prendre des mesures coordonnées vers le même objectif. Cela ne peut toutefois fonctionner que s'il existe une garantie que les intérêts d'un service ne feront pas oublier les autres, soit en hébergeant l'outil de mesure dans le bureau du PDG, soit en attribuant la propriété de la mise en œuvre et de la maintenance de l'outil de mesure aux trois services. conjointement et à parts égales.
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