Par Ben Waber, Martin Reeves et Kevin Whitaker, à l'origine pour Institut BCG Henderson
Malgré les craintes de productivité et de baisse de moral lorsque les entreprises sont passées au travail à domicile, la transition s'est généralement bien déroulée. De nombreux employés signalent une préférence pour les nouvelles dispositions : dans une enquête après le changement des modalités de travail, plus de la moitié des travailleurs ont déclaré qu'ils aimeraient continuer à travailler à domicile la majorité du temps, même après la fin de COVID-19. Nous avons sondé sous la surface de ces gros titres en utilisant la nouvelle science de l'analyse du lieu de travail et avons révélé certains compromis du travail à domicile qui devront être traités alors que les entreprises envisagent d'étendre et d'institutionnaliser de tels arrangements.
La pandémie a perturbé le tissu du travail à tous les niveaux. Dans certains domaines, elle a mis à nu et exacerbé les inégalités flagrantes. Les minorités et les personnes aux revenus les plus faibles courent un risque disproportionnellement plus élevé de maladie et de décès et sont plus susceptibles d'avoir perdu leur emploi. Ces personnes sont plus susceptibles d'exercer des professions jugées essentielles, telles que les soins de santé et les services, mais paradoxalement, elles sont traitées de la main la plus sévère en ce qui concerne l'impact de COVID-19. Beaucoup mettent littéralement leur vie en danger pour faire leur travail, sans aucune garantie que leur travail continuera d'exister.
À première vue, les travailleurs du savoir ont été touchés à un degré beaucoup plus faible. La plupart peuvent faire leur travail à domicile, préservant à la fois leur santé et des conditions d'emploi plus favorables. Dans l'ensemble, leur transition vers le travail à distance s'est déroulée plus facilement qu'on ne l'imaginait. Les individus déclarent qu'ils se sentent plus productifs, à l'exception notable des parents qui jonglent avec des arrangements éducatifs en constante évolution. Les entreprises semblent également privilégier le nouveau modèle : selon une enquête du BCG, 93 % des entreprises mondiales indiquent qu'elles prévoient de modifier définitivement les politiques de travail et de réunion à distance même après la fin de l'épidémie, 77 % des entreprises s'attendant à au moins un dixième de leur main-d'œuvre doit être éloignée même après la fin de l'épidémie (contre seulement 15 % avant son début).
Mais sommes-nous passés à une nouvelle façon de travailler entièrement durable ? Jusqu'à récemment, les dirigeants avaient une capacité limitée à observer directement le fonctionnement de la collaboration et de la communication dans les organisations. Cependant, une nouvelle génération d'outils d'analyse en milieu de travail nous permet pour la première fois d'observer et de mesurer directement le comportement au travail. À l'aide de données anonymisées provenant de la messagerie électronique, du calendrier, du chat et d'autres systèmes d'entreprise, nous pouvons voir comment les modèles de collaboration évoluent en temps réel dans l'ensemble de l'entreprise.
Humanyze, une start-up axée sur l'analyse du lieu de travail, collecte régulièrement de telles données dans de nombreuses entreprises mondiales du Fortune 1000, permettant de comparer les modèles de collaboration avant et pendant l'épidémie. Les données couvrent actuellement des millions de travailleurs dans plus de 150 pays sur une période de plus de quatre ans. À l'aide de ces données, nous pouvons poser des questions fondamentales sur l'environnement de travail en cas de pandémie :
Les comportements de communication individuels ont-ils changé ?
Quelles sont les implications pour les réseaux de communication organisationnels dans leur ensemble ?
Quelles sont les implications pour les employés et les organisations?
Où avons-nous besoin de nouvelles politiques pour assurer l'efficacité à long terme du travail à distance ?
Nouveaux modèles de collaboration
La collaboration peut être mesurée de deux manières : le temps de réunion, le temps passé en réunions programmées avec au moins une autre personne ; ou temps de communication, le temps total passé sur tous les canaux de communication (y compris les e-mails et le chat ainsi que les réunions).
À première vue, les modèles de collaboration de travail à domicile semblent peu modifiés. Les travailleurs de l'information sont passés d'une moyenne pré-COVID de 112.67 minutes de réunion par jour à 108 minutes de réunion par jour. Bien qu'il ne s'agisse que d'une réduction d'environ cinq minutes par jour, compte tenu de l'élimination des temps de trajet, cela représente probablement une augmentation significative du temps disponible pour d'autres tâches.
Mesurer le temps de communication de manière plus générale révèle un aspect différent du changement : les gens passent 6.6 % de temps en plus à communiquer sur tous les canaux. En particulier, les temps de réponse aux messages sont désormais nettement plus rapides. Les temps de réponse moyens sont en baisse de 2.7 heures, le temps de réponse le week-end enregistrant la plus forte amélioration (16.8 heures contre 22.8 heures). Ceci est cohérent avec le fait que les personnes travaillent le même nombre d'heures mais sont « actives » plus fréquemment. Bien sûr, cela s'accompagne du risque potentiel d'épuisement professionnel dû à l'impossibilité de définir des limites entre le travail et les loisirs.
Des réseaux en mutation
Sous les totaux agrégés du temps de collaboration, les données révèlent des changements significatifs dans qui communique avec qui. En particulier, la communication s'est de plus en plus focalisée sur des liens forts, définis comme des individus avec lesquels une personne communique en tête-à-tête au moins une heure par semaine en moyenne. Les liens forts représentaient 44% de la communication avant la pandémie, mais sous un régime de travail à domicile, ils constituent désormais 54% de la communication.
Pendant ce temps, l'interaction avec les liens faibles et les nouvelles connexions est en baisse de plus de 20 % au cours de la même période. En conséquence, le travailleur de l'information moyen communique avec 16.1 personnes de moins par semaine (21.7 contre 37.8).
C'est là que réside la contradiction centrale de notre nouvelle réalité du travail à domicile : ces changements de comportement peuvent être efficaces à court terme, car ils se concentrent davantage sur des relations fortes préexistantes qui sont plus immédiatement utiles, mais cela risque d'affaiblir le maintien et la croissance des relations sociales. capital à long terme.
Implications et recours
Ces résultats indiquent un certain nombre de domaines de préoccupation où des innovations organisationnelles sont nécessaires.
Le premier est la détérioration probable de l'intégration des nouveaux employés et son impact à long terme sur l'efficacité organisationnelle. Les nouvelles recrues n'ont pas de liens existants solides sur lesquels s'appuyer, elles seront donc probablement bloquées par des interactions formelles lors de sessions structurées. Au moins à court terme, leurs réseaux seront dominés par ces liens formels forts, ce qui pourrait conduire à une croissance personnelle moindre, à des niveaux de promotion inférieurs et à une mobilité professionnelle réduite. L'effet sur leurs perspectives à long terme pourrait être profond : les employés qui commencent lorsque le travail en personne a repris pourront créer des réseaux plus diversifiés, tout comme leurs pairs plus expérimentés. Cela peut amener ceux qui commencent un nouvel emploi pendant la pandémie à prendre un retard considérable dans leur carrière dans un avenir prévisible. Renforçant cette idée, le PDG de JPMorgan, Jamie Dimon, aurait conclu que le travail à distance affectait particulièrement la productivité et la créativité des plus jeunes employés de l'entreprise.
Une telle dynamique pourrait conduire à une stratification des salariés plus largement. Ceux qui ont déjà des relations à travers l'organisation peuvent continuer à faire appel à ces liens et seront probablement impliqués dans plus de communication, tandis que ceux à la périphérie seront exclus des conversations. Cela a non seulement des implications personnelles pour ces personnes, mais cela est également susceptible de nuire à la coopération au sein de l'organisation, car ceux à la périphérie ont du mal à contribuer. De plus, eux et leurs collaborateurs ne seront probablement même pas conscients qu'ils contribuent moins que d'habitude. Les personnes exclues auront probablement des niveaux de stress plus élevés et pourraient même être plus à risque de dépression, multipliant les problèmes de santé mentale associés à la crise. Sous le titre selon lequel de nombreux employés veulent continuer à travailler à distance se cache un sous-ventre d'individus privés de leurs droits dont la capacité de contribuer est compromise par le travail à domicile.
Une périphérie moins connectée et motivée réduira également probablement la confiance et la créativité organisationnelles. Les interactions fortuites entre individus dissemblables sont essentielles pour une résolution efficace des problèmes. Il n'est pas impossible d'avoir des interactions fortuites dans un environnement distant, mais les données montrent que cela ne se produira pas par défaut. Les entreprises qui vantent leurs succès ici représentent probablement un biais de survie : personne ne parle de toutes les entreprises qui ont échoué dans ce domaine.
Tous ces résultats soulignent la nécessité de réinventer activement le modèle de travail à domicile pour la durabilité. En effet, ils peuvent être aggravés lorsqu'il y a plus de divergences dans les politiques de travail à distance au sein et entre les entreprises une fois la pandémie terminée. Non seulement une plus grande complexité masquera le phénomène, mais la polarisation entre les employés colocalisés et distants pourrait augmenter.
Les entreprises devront prendre un certain nombre de mesures pour contrer ce risque de dégradation du capital social. Nous sommes toujours en train d'écrire le playbook pour le travail à distance, mais ces mesures pourraient inclure :
Visualisation et suivi de la santé du réseau à l'aide de nouveaux outils, données et métriques
Créer des réunions non axées sur les objectifs pour créer un espace de socialisation et d'interaction informelle
Varier le format des événements « affiliation » pour maintenir la fraîcheur et l'engagement
Créer de nouvelles normes de réunion pour assurer une plus grande inclusion que ce qui pourrait se produire naturellement sur la base de considérations d'efficacité à court terme
Mettre un accent particulier sur l'apprentissage, jumeler novices et experts dans des programmes plus structurés
Suivre la santé mentale des employés (comme certaines entreprises ont déjà commencé à le faire) et prêter attention aux sous-segments vulnérables en plus des moyennes globales
Créer des « nudges » numériques basés sur des analyses en temps réel pour les employés déconnectés
Alors que les nouveaux outils de collaboration vidéo ont été les héros de la crise de Covid, la révolution plus silencieuse de l'analyse en milieu de travail peut avoir un impact tout aussi profond en permettant pour la première fois aux managers de visualiser et de gérer les modèles de communication et de collaboration de manière granulaire et en temps réel.
