Revista Work Design: Las implicaciones de una estrategia en el lugar de trabajo sin datos

Por Ben Waber, originalmente para Revista Work Design

La mayoría de los líderes corporativos estarían de acuerdo en que un enfoque de gestión único para todos rara vez funciona. Los empleados con diferentes conjuntos de habilidades necesitan diferentes programas de capacitación para mejorar. Los equipos que trabajan en el desarrollo de software necesitan herramientas diferentes a las de las finanzas. Los lugares de trabajo, por supuesto, también deben variar de manera similar para satisfacer las diferentes necesidades.

Por tanto, es motivo de gran preocupación que numerosas empresas estén tomando decisiones futuras generales sobre su estrategia en el lugar de trabajo que se apliquen de manera uniforme en toda la organización. En medio de una pandemia mundial, esto es hasta cierto punto comprensible, ya que lidiar con decisiones complejas se hace aún más difícil a través de crisis y responsabilidades en competencia.

Sin embargo, estas decisiones repercutirán en los próximos años, y hacerlo sin mediciones ni datos concretos que respalden estas decisiones conducirá inevitablemente a malos resultados para las personas y las organizaciones. A medida que comenzamos a pensar en un entorno de trabajo posterior a una pandemia, las organizaciones deben comparar cuidadosamente los patrones de colaboración actuales y pasados, identificar problemas pasados ​​y nuevos desafíos, diseñar proyectos piloto en el lugar de trabajo y considerar cómo la pandemia puede cambiar permanentemente los patrones de trabajo. Utilizando datos de sistemas corporativos existentes, como correo electrónico, chat y sensores en la oficina, podemos trazar con confianza un camino a seguir.

Silos pandémicos
En Humanyze, tenemos datos de miles de millones de interacciones para informar un examen del estado del trabajo bajo nuestro cambio masivo para trabajar desde casa. A nivel mundial, vemos una caída preocupante del cinco por ciento en los lazos débiles (relaciones responsables de entre cinco y 15 minutos de comunicación uno a uno en una semana promedio), aunque incluso esta caída es probablemente una subestimación significativa debido a la creciente prevalencia de relaciones regulares. grandes encuentros virtuales con escasa participación. Estos vínculos son fundamentales para la innovación, la construcción de una cultura compartida y la coordinación entre grandes proyectos. Una caída como esta apenas será notoria para las personas, pero tendrá un gran impacto en la creatividad y la producción a largo plazo de las grandes organizaciones.

Esto contrasta con un marcado aumento de la comunicación con fuertes lazos, que se ha duplicado. Ante la perspectiva de una comunicación menos informal, la mayoría de los trabajadores han programado reuniones de forma proactiva con las personas con las que necesitan trabajar, lo que se traduce en mucha más comunicación y relaciones más sólidas con sus colaboradores más cercanos. A corto plazo, estos son signos positivos. Es probable que las personas obtengan la información que necesitan para hacer su trabajo esta semana. Sin embargo, si están trabajando en las cosas correctas es otra cuestión completamente distinta. Este patrón, junto con la caída de los lazos débiles, en particular, indica un mayor riesgo de pensamiento grupal, aislamiento y esfuerzo desperdiciado.

Una caída como esta apenas será notoria para las personas, pero tendrá un gran impacto en la creatividad y la producción a largo plazo de las grandes organizaciones.
Es probable que estos patrones sean positivos para algunas partes de la organización y, a largo plazo, debería fomentarse aún más mediante un cambio permanente al trabajo remoto o híbrido. Una función de apoyo global que necesita responder a los colaboradores en diferentes zonas horarias, por ejemplo, probablemente encuentre efectivos estos comportamientos de colaboración. De manera similar, los equipos que anteriormente pasaban una gran cantidad de tiempo en reuniones formales probablemente tengan pocos cambios en su rutina diaria, excepto por la falta de un viaje diario.

Los empleados que tienen roles extremadamente individuales también pueden beneficiarse a largo plazo de una continuación del trabajo desde casa. Si los equipos prepandémicos tenían bajos niveles de comunicación y una gran cantidad (más del 70 por ciento, con el promedio global actual en 52 por ciento) de tiempo de concentración, es probable que continúen comportándose de esa manera hoy.

Las empresas deben asegurarse de que estos patrones no solo agraven problemas anteriores. Si una organización tuviera una dinámica interna deficiente antes de la pandemia, continuar con esos patrones sería un error. Trabajar desde casa en este caso no arregla estas dinámicas, solo las esconde. Las empresas deben identificar qué no funcionaba antes para que esos patrones no continúen.

Muchos equipos, de hecho la mayoría según nuestros análisis, no encajan en las categorías identificadas anteriormente. Estos equipos han visto impactos negativos significativos por trabajar desde casa. A medida que las empresas descubren qué estrategia en el lugar de trabajo utilizar en el futuro, deben tener en cuenta que las reglas prepandémicas pueden haber cambiado. Por ejemplo, metaanálisis anteriores demostraron definitivamente que trabajar desde casa más de dos días y medio a la semana impactaba significativamente no solo a la red de ese empleado sino a todo su equipo. ¿Sigue siendo el caso? Puede ser que la experiencia colectiva de trabajar desde casa haya cambiado esa distribución, por lo que después de una pandemia, tres o incluso cuatro días a la semana, trabajar desde casa puede no tener un gran impacto. Es aquí donde los datos duros de los pilotos de estrategias en el lugar de trabajo pueden mostrar cómo cambiará una organización en el futuro bajo diferentes modelos de trabajo.

Las empresas deben identificar qué no funcionaba antes para que esos patrones no continúen.
Uno de nuestros clientes comenzó a ejecutar pruebas piloto en sus oficinas asiáticas, según lo permitían las condiciones de salud, para iniciar el proceso de comprensión de estos cambios a largo plazo. A partir de los datos previos a la pandemia, saben que cuanto más se comunican sus vendedores con los ingenieros, más venden y, en el marco de un régimen de la FMH, la comunicación ha disminuido vertiginosamente. Si bien no pudieron traer a todos a la oficina a tiempo completo, pudieron traer a algunos vendedores y algunos ingenieros a la oficina una vez a la semana en forma rotativa. Sorprendentemente, ese día a la semana aumentó la interacción entre estos equipos en más del 26 por ciento, no solo en ese día sino durante toda la semana. Es importante destacar que los equipos de ventas que no regresaron a la oficina no vieron ningún cambio en la comunicación.

Esto ilustra que las reglas del lugar de trabajo pueden cambiar después de COVID y la importancia de los datos y las pruebas para identificar qué funciona y qué no. Es posible que otros equipos no vean este beneficio a menos que estén juntos por más tiempo. Algunos grupos de trabajadores, como los nuevos empleados, también pueden necesitar más interacción en persona durante un período de tiempo más largo para establecer redes que puedan sobrevivir trabajando de forma remota. Las respuestas serán diferentes para cada organización y, de hecho, también para los diferentes equipos dentro de las organizaciones. Las experiencias individuales subjetivas, si bien son útiles para comprender de manera integral la experiencia laboral, no sustituyen a los datos concretos al tomar decisiones en el lugar de trabajo que afectan a miles de personas. Las organizaciones le deben a su gente ser metódicos, rápidos y basados ​​en datos en su enfoque de lugar de trabajo para crear un ambiente de trabajo efectivo y positivo a largo plazo.

Última actualización: 21 de septiembre de 2021