New York Times: ¿Qué pasa si trabajar desde casa continúa… para siempre?

Por Clive Thompson, originalmente para The New York Times Magazine

Josh Harcus vende robots para ganarse la vida. Aspiradoras robóticas, para ser específicos, un modelo llamado Whiz, que su empleador, SoftBank Robotics America, lanzó aquí el otoño pasado. La compañía, que forma parte de un grupo propiedad del conglomerado japonés, ha desplegado más de 6,000 robots en todo el mundo, incluso en la sede de Facebook. Parecen algo sacado de “Wall-E”: un cilindro gris rodante hasta la altura de los muslos que se mueve de un lado a otro sobre las alfombras, aspirando la suciedad. Muchos de los clientes de Harcus son los principales aeropuertos y cadenas hoteleras o las grandes empresas de limpieza contratadas por ellos. SoftBank Robotics alquila las unidades a los clientes, a un costo anual de $ 6,000 por máquina. Es un contrato de arrendamiento caro, por lo que todo el otoño pasado y durante el invierno, Harcus estuvo viajando, mostrando el Whiz, presionando la carne para convencer a los clientes de su valor.

“Probablemente, un buen 80 por ciento de mi tiempo estaba en la carretera”, dice. Empacaría un robot, lo llevaría a la ciudad, aparecería en el hotel y luego lo pondría a trabajar frente al personal. "Se siente como las ventas de aspiradoras en el pasado, como las ventas de Hoover: apareces, arrojas tierra al suelo, recoges la tierra - '¿Cuántos quieres?'". Él había dominado un argumento de venta lleno de golpes sobre la suciedad industrial. ("No para aburrirte con las estadísticas, pero un pie de alfombra puede contener hasta una libra de tierra", me dijo. "¿Honestamente? Esos son los pasillos más desagradables del mundo").

Cuando llegó el Covid-19, la empresa de Harcus, como la mayoría de las empresas en todo el país, envió a su personal de oficina a casa. De la noche a la mañana, se convirtió esencialmente en un lugar de trabajo remoto. Harcus sabía que todavía había mucha demanda de robots; se mantuvo en contacto en línea con empresas de limpieza, que le dijeron que los hoteles estaban desesperados por limpiar sus instalaciones aún más intensamente ahora, para convencer a los huéspedes de que podían visitarlos con seguridad. Pero Harcus estaba atrapado sentado en el sofá gris de su pequeño apartamento de San Francisco, tratando de imaginar un nuevo desafío: ¿Cómo vender un robot a personas que no pueden tocarlo?

Después de descubrir que era fácil llegar a los ejecutivos ("Están aburridos", dice, "porque están acostumbrados a estar en el campo, limpiando"), Harcus comenzó a hacer cinco o seis llamadas de ventas al día a través de Zoom, la aplicación de videoconferencia. . Debido a que no podía mostrar el Whiz a sus posibles clientes en persona, sus colegas crearon una imagen en bucle del robot recorriendo un hotel, que ejecutó en el "fondo virtual" de Zoom, mientras su rostro y torso flotaban frente a él. como si fuera un transmisor de YouTube hablando sobre un video. Harcus, que tiene 31 años, cabello oscuro, anteojos de montura oscura y una amplia sonrisa que muestra con facilidad, estudió la técnica de la cámara web para obtener la iluminación adecuada. (“Lo llamamos el 'estilo de programa de protección de testigos' que estás tratando de evitar, donde te ves súper oscuro”, dice). Y se le ocurrió un nuevo patrón. Hablar sobre el clima estaba fuera, mientras que la compasión por el cuidado de niños en el hogar estaba de moda: "Tengo muchas capturas de pantalla de bebés arrastrándose sobre personas que he conocido".

Funcionó; los clientes siguieron firmando contratos. El día antes de hablar a principios de mayo, dijo Harcus, cerró acuerdos con seis hoteles. Compartió conmigo una grabación de una llamada con Michael Asnani, el gerente de operaciones de Ganir & Company, una firma que limpia cadenas hoteleras como Marriott y Sheraton. Asnani dijo que le gustaba la idea de que los robots se hicieran cargo del pasillo aspirando, porque liberaría a su personal para hacer una limpieza adicional y más complicada y doblar la ropa. Harcus señaló que los robots registran datos en el área de la alfombra que han cubierto, lo que ayuda a demostrar a los hoteles asustadizos que las superficies han sido limpiadas. "Bien, bien", dijo Asnani. "Eso es genial."

El éxito de las ventas remotas de Harcus sorprendió a todos en SoftBank Robotics. A Kass Dawson, un ejecutivo de marketing y comunicaciones allí, le preocupaba que los empleados se aflojaran si no estaban en la oficina. En cambio, todos empezaron a trabajar de forma tan nerviosa, incluso neurótica, que la productividad aumentó, me dijo Dawson. Las horas que los empleados pasaban antes en sus desplazamientos ahora se dedicaban a las ventas o a la formación de los clientes en línea.

Hoy en día, Harcus no puede creer lo que solían ser las ventas, que consumían mucho tiempo. “Pasamos todo este tiempo, sacamos robots, volamos”, dice. Sin embargo, por lo general, la demostración cara a cara era asombrosamente breve. "¡Horas! ¡Horas y días de preparación! Solo para una discusión de 10 minutos ". El cliente miraba el robot, “y decía: Vaya, tienes razón. Recoge suciedad y sigue haciéndolo. No tengo ninguna pregunta ". Él ríe. “Viajamos todos por esto. ¿Eso es todo?

Esto ha hecho que él y sus colegas se pregunten qué es más loco: ¿verse obligado a trabajar desde casa, mirando por una cámara web todo el día? ¿O la forma en que solían trabajar?

Esa pregunta y otras como esta han estado dando vueltas en los Estados Unidos de cuello blanco y trabajo de oficina durante meses. En un documento de trabajo de mayo, Erik Brynjolfsson, profesor de ciencias de la gestión en el MIT, y un grupo de académicos informaron resultados de encuestas que indicaban que la mitad de los que estaban empleados antes de la pandemia ahora trabajaban de forma remota. Eso es un aumento significativo: antes del Covid-19, estima el periódico, la cifra era de alrededor del 15 por ciento. (En 2018, una encuesta de la Oficina del Censo de EE. UU. Encontró que solo el 5.3 por ciento de los estadounidenses trabajaban desde casa a tiempo completo). Es una situación profundamente sesgada hacia los privilegiados: muchos empleados que trabajan en el cuidado de la salud, el transporte público o el sector de servicios, por ejemplo, nunca se les ha dado la opción de trabajar de forma remota, durante la crisis o antes. Sin embargo, en las empresas donde es posible el trabajo remoto, muchos esperan que continúe durante bastante tiempo. Como me dijo Kass, la experiencia remota en SoftBank Robotics "va a cambiar absolutamente la forma en que pensamos como una empresa que necesita estar en la oficina y no".

La crisis del coronavirus está obligando a los Estados Unidos de cuello blanco a reconsiderar casi todos los aspectos de la vida de la oficina. Algunas prácticas parecen ahora una pérdida de tiempo, felizmente descartadas; otros parecen ser inesperadamente cruciales e imposibles de reproducir en línea. Para los trabajadores que se preguntan en este momento si alguna vez volverán a la oficina, la respuesta más honesta es la siguiente: incluso si lo hicieran, es posible que la oficina nunca vuelva a ser la misma.

La consultora Accenture tiene más de 500,000 empleados en todo el mundo. Antes de la pandemia, no más del 10 por ciento de ellos trabajaba de forma remota en un día determinado. Sin embargo, a mediados de marzo, casi todos habían sido enviados a casa. Su uso de Microsoft Teams, software que permite a los compañeros de trabajo hablar, realizar videoconferencias, pizarras y chatear por texto entre sí, estalló. El volumen de videollamadas se multiplicó por seis; las llamadas de audio se triplicaron, a 900 millones de minutos. "Para poner eso en contexto, son 1,700 años de audio continuo", me dijo Paul Daugherty, director de tecnología de la empresa, desde la oficina de su casa, donde se podía ver la rueda de un barco enorme colgando sobre su estantería ("Soy un marinero nerd ”, bromeó).

Los empleados se adaptaron rápidamente, dice: "Usaban tablas de planchar como escritorio de pie". Pero lo que lo asombró fue que, a pesar de que habían perdido la relación fácil del contacto cara a cara en la oficina, la productividad no se hundió. Subió, cuando se mide con varias métricas, como la productividad del desarrollador, por ejemplo. “Si usted, hace seis meses, hubiera dicho: 'Le avisaremos con unas semanas de anticipación', y luego tendrá toda su fuerza laboral trabajando desde casa ', le habría dicho:' Usted ' Estás loco. No hay forma de que sea posible '”.

Es difícil, en una pandemia, juzgar qué tan sostenible es este aumento en el trabajo remoto. La vida hogareña en un encierro es mucho más difícil de lo habitual. Muchos trabajadores que viven solos están experimentando un aislamiento forzado como una rutina emocional. Entre los que tienen niños pequeños, a muchos les resulta agotador hacer malabares con el cuidado de los niños, la educación en el hogar y sus trabajos. Ruby Gu, especialista senior en comunicaciones en TD Ameritrade, me dijo que ella y su esposo, un ingeniero de control de calidad, se turnaron para acurrucarse en su sótano mientras el otro cuidaba a su hijo de 21 meses y 4 años. en la sala de estar de arriba ("dos niños pequeños corriendo sobre mi cabeza en este momento"). Una directora de marketing y madre de dos niños pequeños me dijo que su nuevo horario era de “9 a 4”, con lo que se refería a las 9 pm a las 4 am, las únicas horas tranquilas que podía encontrar para trabajar.

Ilustración de Max Guther
Es un momento complicado, que difumina aún más la línea entre el hogar y la oficina que ya ha sido fuertemente erosionada por teléfonos y computadoras. Casi todos los padres con los que hablé tenían los dedos cruzados de que las escuelas y las guarderías reabrieran en el otoño, momento en el que el trabajo remoto podría convertirse en una opción que pudieran elegir, en lugar de una que se vieron obligados a soportar.

Suponiendo que llegue ese día, es posible que algunos elijan continuar trabajando fuera de la oficina. La investigación realizada antes de la pandemia encontró que el trabajo remoto ofrece efectos positivos significativos tanto para el empleado como para el empleador.

Uno es la productividad. Lo que Accenture descubrió no es, al parecer, una casualidad: la producción a menudo aumenta cuando las personas trabajan de forma remota. En 2012, la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU., Con sede en el norte de Virginia, inició un programa que permite a los examinadores de patentes vivir en cualquier lugar. Para aquellos que optaron por trabajar de forma remota, la productividad aumentó en un 4.4 por ciento, según un estudio realizado el otoño pasado por Prithwiraj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y dos colegas. Un estudio de caso de 2015 realizado por Nicholas Bloom, profesor de economía en la Universidad de Stanford, y otros descubrió que cuando una agencia de viajes china asignó a un grupo aleatorio de empleados para trabajar de forma remota durante nueve meses, su productividad aumentó en un 13 por ciento, lo que generó un aumento de aproximadamente $ 2,000 en ganancias anuales por empleado. (Más tarde subió aún más, al 20 por ciento). El director ejecutivo de la compañía realmente esperaba que la productividad disminuyera; pensó que el cambio produciría ahorros que compensarían la producción perdida.

“Pero fue beneficioso para todos”, dice Bloom. Hasta donde se pudo determinar, el impulso de la productividad derivó de que los empleados pudieran trabajar de manera más eficiente, sin interrupciones de sus compañeros. (Una empleada informó que trabajar desde casa era un respiro de su ex compañera de cubículo, que tenía la costumbre de cortarse las uñas de los pies en voz alta). La gente también trabajaba más horas: no había viajes diarios que los hicieran llegar tarde a sus turnos, e incluso sus pausas para el té eran más breves.

Trabajar desde casa también puede mejorar cómo se sienten los empleados con respecto a su trabajo. Históricamente, “la investigación ha demostrado una poderosa correlación entre el teletrabajo y la satisfacción laboral”, dice Timothy Golden, profesor de administración en el Instituto Politécnico Rensselaer que ha estudiado el teletrabajo durante dos décadas. La gente tiende a valorar la mayor flexibilidad para establecer sus horas de trabajo, el tiempo adicional con los miembros de la familia, la reducción de distracciones. Incluso con la avalancha de mensajes en línea que enfrentan los teletrabajadores, “nadie se detiene en su cubículo para decirle: 'Oye, necesito esto' o 'Necesito tu ayuda ahora mismo'”, me dijo Golden recientemente.

Otro atractivo para los empresarios: la reducción de los costes inmobiliarios. Con menos empleados internos, las empresas pueden reducir el espacio; para la Oficina de Patentes de Estados Unidos, “los ahorros inmobiliarios fueron inmensos”: 38 millones de dólares, según Choudhury. Además, las empresas pueden contratar empleados talentosos que no pueden pagar o no quieren trasladarse a ciudades costeras exorbitantemente caras. Y en la pandemia, es posible que deban acomodar a los empleados que, incluso después de que las autoridades de salud “reabren” su estado, no quieran regresar. Muchos dudarán ante la idea de viajar en un ascensor lleno de gente y sin ventilación hasta una oficina abierta donde la gente está apiñada.

Sin embargo, los trabajos remotos pueden tener efectos secundarios inquietantes para los empleados. La investigación encuentra que las horas de trabajo invaden el tiempo libre. Y la vigilancia es un peligro potencial, como señalan los defensores de la privacidad: durante la pandemia, ha habido un aumento en las empresas que utilizan software para rastrear lo que hacen sus empleados en sus computadoras portátiles, "lo cual da un poco de miedo", dice Enid Zhou, un abogado del Centro de Información de Privacidad Electrónica sin fines de lucro.

En el último mes, varios ejecutivos anunciaron amplios planes para aumentar permanentemente el número de empleados que operan fuera de la oficina. En Facebook, Mark Zuckerberg ha dicho que espera que el 50 por ciento de su fuerza laboral esté haciendo su trabajo de forma remota en tan solo cinco años. El liderazgo de Twitter anunció que cualquiera que quiera trabajar a distancia puede hacerlo ahora, para siempre. Nationwide Insurance envió a casi todo su personal a casa a mediados de marzo y encontró la medida tan productiva que está cerrando seis oficinas; El 32 por ciento de su personal trabajará de forma remota. Eso es aproximadamente cuatro veces más que antes, me dijo Gale King, vicepresidente ejecutivo y director administrativo de Nationwide. (Ella misma se ha vuelto tan hábil en línea que, dice, "Soy como una nueva generación del milenio").

En Accenture, dice Daugherty, muchos empleados seguramente regresarán a la oficina eventualmente, pero según una encuesta global de sus clientes, el 49 por ciento de los que nunca antes habían trabajado desde casa dijeron que "planean hacerlo con más frecuencia", incluso después la pandemia se calma. Él dice que las empresas están descubriendo cómo "virtualizar" cada parte del trabajo, cada reunión, cada registro de los empleados, para que potencialmente se pueda hacer de forma remota. “Ha acelerado tres años de adaptación cultural digital a tres meses”, dice.

Stewart Butterfield, el director ejecutivo de Slack, pudo vislumbrar cómo la pandemia había cambiado su empresa dos semanas después de la crisis, cuando la reunión de “todos” de su empresa, tradicionalmente una producción elaborada y elegante, se transformó abruptamente.

Slack fabrica software de comunicación, que muchas empresas (incluido The Times) utilizan para mantener conversaciones en vivo entre los miembros del personal. La empresa tiene su sede en San Francisco y oficinas en otros nueve países. Butterfield organiza reuniones mensuales a las que se anima a todos los empleados a asistir, que se llevan a cabo en las áreas de reunión más grandes de la sede, donde los altos ejecutivos actualizan a los empleados sobre el estado y la dirección de la empresa.

"Normalmente", me dijo Butterfield, "todos nuestros manos duran una hora". Son eventos magníficamente organizados, en los que los ejecutivos preparan borradores de diapositivas, luego reciben comentarios y los modifican, y ensayan diligentemente sus presentaciones. "Hay varias cámaras y edición en vivo, y se transmite a todas las diferentes oficinas". Él estima que "probablemente cientos de horas de preparación" se dedican a los esfuerzos.

Es de esperar que haya muchos trabajadores remotos en un lugar como Slack; después de todo, el objetivo de su producto es ayudar a las personas a colaborar mientras están dispersas por los vientos. Pero el 95 por ciento de los más de 2,000 empleados de Slack trabajan en una de las oficinas de la empresa. Después de la pandemia, los enviaron a casa, que es donde estaban cuando se produjo la última reunión de todos.

Butterfield abandonó esta vez los complejos valores de producción. En cambio, los empleados simplemente vieron una transmisión de Zoom y las presentaciones fueron breves y espartanas.

“Había siete ejecutivos”, recuerda Butterfield, “y todos hablaban entre 30 y 90 segundos”. Cada ejecutivo expresó su gratitud al personal y luego explicó brevemente sus prioridades más importantes: "y eso fue todo". Todo terminó en 21 minutos. Tuvo momentos de ligereza de Zoom: "Hubo un momento en el que Julie Liegl, nuestra directora de marketing, le estaba poniendo al día, y de repente una hija se subió a su regazo y otra se puso detrás de su silla y empezó a bailar, y no lo hizo. No pierdas el ritmo, solo sigue adelante. Y eso recibió críticas muy favorables de toda la empresa, porque ella está modelando el comportamiento: sus hijos se van a meter en el video, y eso está bien ".

Los miembros del personal calificaron este evento de manos libres más alto que cualquier otro anterior. Ahora Butterfield también se pregunta: ¿alguna vez realmente necesitó reuniones tan elaboradas para todos? ¿Ese esplendor corporativo sirvió a un propósito suficiente para hacer que el gasto de tiempo valiera la pena?

“Hay todo tipo de hábitos y prácticas que se desarrollan y que no son efectivos”, me dijo Butterfield. “Crees que no puedes hacer algo, y luego tienes que hacerlo. Y resulta que puedes ".

Las reuniones, por supuesto, han sido durante mucho tiempo un pararrayos en la vida empresarial. Muchos son cruciales para la coordinación; otros parecen inútiles. Pero como saben los ejecutivos, puede ser difícil notar la diferencia. Debido a que la comunicación es generalmente esencial para la misión de toda empresa, la mayoría de las reuniones que se proponen tienen lugar y luego se programan una y otra vez hasta que se acumulan en los calendarios de los empleados como una placa. La mayoría de la evidencia sugiere que los empleados anhelan menos reuniones. Recientemente Constance Noonan Hadley, profesora de administración en la Universidad de Boston, y un equipo de académicos encuestaron a 182 gerentes senior; El 71 por ciento consideró que muchas de sus reuniones eran "improductivas e ineficientes", y casi dos tercios pensaban que eran "a expensas de un pensamiento profundo".

El cambio repentino a las reuniones en línea ha llevado a los ejecutivos y empleados de todo el mundo a repensar cuántos son realmente necesarios. En los primeros días de la pandemia, la mayoría de los trabajadores con los que hablé me ​​dijeron que comenzaron frenéticamente a organizar reuniones por video para reproducir todas las reuniones que normalmente tendrían cara a cara. Pero rápidamente descubrieron que las videoconferencias no fluían tan bien. El fácil toma y daca de la conversación se había disuelto. Debido a que la señal de video a menudo se retrasa, las personas en una reunión en línea terminan hablando accidentalmente entre sí, por lo que corrigen en exceso hablando con menos frecuencia, haciendo una pausa durante mucho tiempo antes de saltar, o desarrollando sistemas complejos de turnos, haciendo que el ritmo de conversación fangosa e incómoda.

“Es casi como si las 'Reglas de orden de Robert' hubieran vuelto, como el Parlamento”, dice KC Estenson. Estenson, el director ejecutivo de GoNoodle, una empresa de siete años en Nashville que produce videos de "movimiento y atención plena" para niños de escuela primaria, envió a casa a su personal de varias docenas el 15 de marzo. Sólo la semana anterior, la empresa había completó una renovación de un millón de dólares en su oficina en el centro.

"Quiero decir, literalmente, el último día que estuve en la oficina, los chicos estaban adentro, afinando los azulejos de la cocina". Se ríe oscuramente. "Ahora, francamente, parece la peor decisión comercial que he tomado". Estenson y su personal habían pasado por el período de luna de miel con Google Meet y Zoom: se lanzaron, mantuvieron muchas sesiones llenas de gente, luego chocaron contra la pared y retrocedieron un poco. Las reuniones se hicieron más pequeñas y menos frecuentes. Estenson se estaba comportando de forma irregular haciendo docenas de controles "uno a uno".

"Obliga a la gente a pensar más en quién está en las reuniones", me dijo Chaye Eichenberger, jefe de estrategia de ventas y gestión de cuentas de GoNoodle en ese momento. La conocí en línea en un par de "happy hours" de Zoom que sostuvo con muchos otros empleados, cada uno de los cuales había marcado desde su casa, haciendo girar copas de vino y preparando cócteles.

Al igual que Estenson, durante semanas de experimentación, habían comenzado a reconocer y adaptarse a las fortalezas y debilidades de sus diversas herramientas de comunicación. Las reuniones de Zoom llevaban un poco de formalidad, ya que estaban planificadas de antemano, con un enlace para unirse enviado, por lo que se sentía como archivar en una sala de conferencias: útil para hablar de negocios, pero un poco rígido para intercambiar ideas entre dos personas. Entonces, para conversaciones rápidas e individuales, se dirigieron a una función en Slack que permite videollamadas entre dos usuarios. Alguien que vio a un colega conectado a Slack, señalado con un punto verde al lado del nombre, podría solicitar instantáneamente un chat de video. Era más como asomar la cabeza por la pared de un cubículo sin previo aviso, para involucrar a un colega en una charla improvisada de dos minutos. Tracy Coats, directora de asociaciones de la compañía, dijo que se había convertido en una fanática ferviente de esta práctica.

"¡Quiero ver las caras de mis compañeros de trabajo!" gritó alegremente, acercándose a su cámara web, una masa de cabello largo y gafas de aviador. "¡Quiero ver la cara de Kristie, la cara de Shawna, la cara de Julie!"

"Ese punto verde es bastante poderoso", dijo Eichenberger. “Porque, ya sabes, soy una chica madrugadora. Así que a las 6 am, pienso: ¿Quién está despierto? ¿Tengo algo que deba cubrir con ellos? Porque puedo hacerlo ahora y no más tarde ".

Julie Crabill, la nueva directora de marketing de la empresa, se rió. “Soy igual, pero a altas horas de la noche”, dijo. “¡Todavía estoy en línea! ¡Voy a por ti! "

Todos coincidieron en que eran tan productivos como siempre, tal vez más. Habían reducido la frecuencia de sus reuniones formales, pero la comunicación se sentía ininterrumpida: una ráfaga de mensajes y correos electrónicos de Slack también. Esto es, de hecho, lo que casi todos los académicos que han estudiado la historia del trabajo remoto te dirán: "Tienes que comunicarte mucho más de lo que nunca pensaste que era necesario; al principio se siente raro, pero luego se vuelve más normal", Barbara. Larson, profesor ejecutivo de administración en Northeastern University, me dijo. Incluso si pueden reducir las reuniones, los colegas remotos aún necesitan reemplazar de alguna manera el valor de las conversaciones triviales, esos intercambios aparentemente casuales que mantienen el flujo de información. Sin esa relación fácil, los sentimientos de aislamiento se instalan rápidamente.

De hecho, el aislamiento ha sido típicamente una de las principales quejas que surgen en todas las investigaciones sobre trabajo remoto. La mayoría de los ejecutivos de GoNoodle lo atestiguaron. Por lo tanto, el trabajo a distancia puede presentar una paradoja: puede sentirse alejado de sus colegas incluso mientras se ahoga en los mensajes digitales de ellos.

“Mis días han sido un millón de veces más ocupados desde que sucedió todo esto”, dijo Eichenberger. “Entonces, hacer pipí es como el punto culminante de mi día. Como, Dios mío, en realidad tengo un descanso de dos minutos y puedo orinar ".

"La vida se ha acelerado tan rápido", coincidió Coats. “Todos los socios con los que hablo, sienten lo mismo. Son como, Sí, esto se siente más intenso por alguna razón ahora. Mach 5, como, todo el tiempo ". Shawna Streeter, entonces vicepresidenta de finanzas de la empresa, asintió. Agregó que esperaba con ansias el día en que terminara el encierro y podría hacer que un camarero le pusiera una comida frente a ella y luego se llevara los platos sucios. "Siento que estoy cocinando 250 comidas al día".

Ilustración de Max Guther
Más allá del ritmo febril del trabajo en línea, los empleados están experimentando algunos problemas específicos del video, lo que popularmente se ha denominado "fatiga del zoom". A finales de marzo hablé a través de Zoom con Jessica Lindl, vicepresidenta de Unity, una empresa que fabrica software para crear y operar entornos interactivos 3-D. Antes de la pandemia, el personal de 3,700 personas de Unity realizaba alrededor de 10,000 llamadas de Zoom al mes. Ahora hacían cinco veces más. Le impresionó lo productivos que habían sido los empleados de Unity: lanzaron una nueva clase de capacitación en línea para 25,000 estudiantes en medio de la pandemia.

Sin embargo, descubrieron que hacer llamadas consecutivas de Zoom fue inesperadamente agotador. “Acabo de recibir una llamada con mi director ejecutivo y me dijo: 'Oh, Dios mío, estoy alejado'”, me dijo Lindl, sentada en un escritorio en el último piso de su casa. Ella también descubriría que después de un día de reuniones continuas de Zoom, estaba agotada. “Llegué el viernes por la noche, cuando todos mis amigos querían hacer happy hours virtuales, y yo dije: '¡No puedo hacerlo! Estoy exhausto.'"

Muchas personas con las que hablé describieron el mismo fenómeno, provocado por cualquier forma de interacción de video. Los científicos de la percepción humana dicen que esto se basa en cómo el video de hoy viola nuestro uso normal de la mirada, incluido cuánto tiempo nos miramos y con qué frecuencia lo hacemos. Cuando salimos juntos, intercambiamos miradas constantemente, pero solo breves. Las miradas largas, según muestran las investigaciones, parecen bastante amenazadoras. En un estudio realizado por Isabelle Mareschal, que dirige un laboratorio de percepción visual en la Universidad Queen Mary de Londres, y sus colegas, se pidió a sujetos experimentales que miraran un video de una cara que se volvía para mirarlos directamente. La gente encontró agradable la mirada, pero solo durante unos tres segundos. Después de eso, se volvió inquietante.

En este contexto, la videoconferencia se caracteriza por un diseño notablemente pobre, porque se espera que estemos frente a la cámara y miremos. Podríamos apartar la mirada, pero como intuyen la mayoría de los usuarios, eso parece de mala educación. Después de todo, si nos alejamos de nuestras computadoras portátiles, un compañero de chat de video no puede decir lo que estamos viendo; tal vez los estamos ignorando. Así que miramos y miramos. Lo educado también termina siendo lo espeluznante.

"Realmente se llega al hecho de que sientes que tu atención debe estar completamente dirigida a la persona en la pantalla", dice Mareschal.

El chat de video también hace que sea más difícil lograr la “sincronía”, una especie de llamada y respuesta inconsciente y atlética que surge cuando dos personas están en la misma habitación. En esta situación, a menudo imitamos la postura corporal de alguien sin darnos cuenta y escudriñamos pequeños fragmentos de sincronización facial, notando, por ejemplo, cuando la otra persona está a punto de sonreír. "La gente comienza a sincronizar su risa y sus expresiones faciales con el tiempo", dice Paula Niedenthal, psicóloga de la Universidad de Wisconsin-Madison y experta en la ciencia de las emociones. "Y eso es realmente útil, porque nos ayuda a predecir lo que vendrá después". Hacer constantemente micropredicciones del estado de nuestra pareja, y hacer que resulten ser correctas, resulta crucial para sentirse conectado.

Pero estas predicciones son más difíciles de validar cuando no se puede ver el cuerpo de una persona. Se ven obstaculizados aún más por esos retrasos tartamudos en el chat de video. Entonces comenzamos a cometer "errores de predicción", inconscientemente malinterpretando las señales de nuestra pareja, lo que a su vez nos hace sentir incómodos, alienados de la persona que nos ocupa.

Cuanto más reflexiona sobre el diseño de videoconferencias, más esquemático parece. Por ejemplo, la mayoría de las aplicaciones te muestran de forma predeterminada una imagen de ti mismo. "Así que estás tratando de salir del hábito de mirarte a ti mismo", dice Andrew S. Franklin, psicólogo de la Universidad Estatal de Norfolk. Tus ojos siguen mirando esa imagen de tu propio rostro, interrumpiendo cualquier atención que estuvieras prestando a las señales de tu interlocutor. “Lo que normalmente dirías en la interacción cara a cara sale sin problemas”, dice Franklin. Peor aún, cuando estás en una reunión de "Brady Bunch" con una docena de personas dispuestas en una cuadrícula, todos te miran fijamente. Ninguna reunión a medias normal de humanos se comporta así.

Es posible que todavía estemos en una fase adolescente incómoda con las videollamadas, que aún no hayan surgido protocolos sobre cómo comportarse correctamente. (En los primeros días del teléfono, algunos usuarios debatieron si decir "Hola" al comienzo de una llamada sonaba amistoso o bárbaro). La gente ya está inventando adaptaciones inteligentes para hacer que las videollamadas sean menos tensas. Un vecino mío, un psiquiatra, comenzó a ver a todos sus pacientes de forma remota. Él ideó una configuración inteligente con uno de ellos: cada uno mira hacia los lados, por lo que ninguno se mira fijamente al otro. Captura algo del estilo de sus sesiones anteriores en persona, cuando mi amigo se sentó en una silla y su paciente se reclinó en un sofá. Pero si quieren mirarse directamente el uno al otro, pueden hacerlo. "Funciona sorprendentemente bien", dice mi amigo.

Pueden surgir otras estrategias. Un científico, David Nguyen, dice que ha encontrado evidencia de que alejarse de la cámara puede reducir el escalofrío. Nguyen es actualmente director de Accenture Labs en Shenzen - parte del ala de investigación de la firma consultora - y en su Ph.D. estudios, investigó qué tan bien las personas se vinculaban a través del chat de video. En un experimento, él y un colega hicieron que grupos de sujetos hablaran en parejas. Algunos hablaron usando un video que se enfocaba en el rostro de su pareja; otros hablaron usando una cámara que mostraba la parte superior de sus cuerpos; algunos hablaron cara a cara. Luego, Nguyen hizo que los sujetos llenaran un cuestionario individualmente y los reunió después para realizar una prueba secreta de qué tan bien se habían unido. Uno se sentaba en una habitación, esperando al otro; al llegar, el socio fingió un pequeño accidente, dejando caer algunos bolígrafos al suelo. Nguyen quería ver si el otro socio ayudaría a recoger los bolígrafos.

El doble de personas que habían visto la parte superior del cuerpo de sus parejas en el chat de video ayudaron a recoger los bolígrafos, en comparación con las que solo habían visto la cara de su pareja. En esencia, tener una visión más amplia les ayudó a lograr una sincronía y un vínculo con su número opuesto. En estos días, cuando Nguyen habla por video, se sienta a unos metros de su teclado, por lo que la parte superior de su cuerpo es visible. También habla de forma más emotiva. "Aumente las palabras que está diciendo", señala, "y luego exagere la forma en que lo dice".

Su investigación sugiere otra idea intrigante, y es que tal vez la relación de aspecto de las videoconferencias deba cambiar. En una computadora portátil, muchas herramientas de video corporativas lo muestran en modo horizontal, la forma en que se graban las películas de Hollywood y la orientación más fácil en sus pantallas horizontales. Pero ese encuadre corta el resto de tu cuerpo. Por el contrario, la nueva generación de redes sociales enfocadas en video, como TikTok, se construyó para el teléfono móvil, que generalmente toma una toma vertical, mostrando prolijamente todo el cuerpo. El crecimiento explosivo de TikTok, y su derroche de alegres movimientos de baile de cuerpo completo, puede deber algo a nuestra psicología perceptiva profundamente horneada.

Doreen Bucher es la vicepresidenta de marketing global de Symrise, donde trabaja con las principales marcas para crear nuevos aromas para perfumes de alta gama: “lo que en nuestra jerga industrial llamamos 'el jugo'”, me dijo secamente. Comercializar una nueva fragancia costosa requiere mucha creatividad visual. La publicidad no puede transmitir el aroma real, por supuesto, por lo que tiene que pintar una imagen de una idea, la esencia de la fragancia. ("Siempre decimos que la gente huele con los ojos").

En su rutina, la vida de oficina prepandémica, Bucher solía sentarse con su diseñador gráfico, y ellos estudiaban detenidamente ideas visuales en papel, señalando diferentes partes de la página mientras discutían conceptos. "Tendríamos este diálogo increíble", ya que ambos podrían mirar la misma cosa juntos. Hacerlo de forma remota ha sido dolorosamente difícil. “Estoy como: OK, ve a la página 5. OK, ahora regresa a la página 4. ¿Ves el recuadro en la página 4? Quiero ese recuadro en la página 5 ”, dice. "Es una locura intentar averiguarlo".

Muchas de las mejores ideas de Bucher estaban, cree, enraizadas en conversaciones improvisadas sobre detección de tendencias que tendría con sus dos compañeros de equipo millennial que se sentaron cerca. “Soy famoso por ponerme de pie y decir: '¿Han pensado en el color púrpura y lo que eso significa? Como, ¿por qué es eso una tendencia? '”, Dice riendo. Una vez les preguntó a sus compañeros de trabajo: "¿A los millennials les encantan los payasos?" Bucher interrumpió mucho a sus colegas, admite. (“Te extraño”, le dijo recientemente a uno. “No estoy segura si me extrañas”). Pero esos vuelos de fantasía aparentemente triviales ocasionalmente desencadenan nuevas ideas genuinamente útiles para el negocio. Cuando son remotos, son menos frecuentes.

Esto se debe a que el trabajo de oficina es más que una simple productividad: marcar enérgicamente las tareas pendientes. También consiste en la química y la cultura del lugar de trabajo que proviene de la interacción de los empleados durante todo el día, de formas inesperadas y, a menudo, ineficientes, como las conversaciones perdidas que tienen lugar mientras las personas procrastinan o chocan entre sí en el camino al almuerzo. Sin embargo, durante la pandemia, a muchos empleados les preocupa que esta cultura se esté erosionando.

Ben Waber, presidente y cofundador de Humanyze, ha pasado su carrera rastreando patrones entre cómo los empleados se comunican y cómo estos se correlacionan con la salud de las empresas; Humanyze crea software que permite a una organización mapear cómo fluye la comunicación internamente. Waber sospecha que, a largo plazo, la cultura y la creatividad de una empresa corren el riesgo de declinar en una configuración remota, porque eso altera la forma en que una organización se habla a sí misma. Específicamente, los "lazos débiles" dentro de una empresa pueden deshilacharse.

Los "lazos fuertes" son personas en tu vida con las que hablas con frecuencia, incluso a diario. Los "lazos débiles" son las personas con las que rara vez se comunica, tal vez 15 minutos a la semana o menos. Cuando ocurrió la pandemia, Waber analizó los datos de las empresas de sus clientes y vio dos cosas. Uno era que los lazos fuertes se estaban volviendo más fuertes. Por lo general, el 45 por ciento del tiempo que alguien pasaba comunicándose con sus colegas, en línea o cara a cara, lo hacía con sus cinco vínculos más fuertes. En las primeras semanas de cierre, esa cifra superó el 60 por ciento. Eso tiene sentido: "Estás estresado por el trabajo, y estas son las personas que conoces muy bien, por lo que probablemente hablarás más con ellas", me dijo Waber. En parte, esa es la razón por la que la productividad se ha mantenido tan alta.

Pero los lazos débiles se habían deteriorado. El contacto de los empleados con colegas más distantes había "caído por un precipicio", cayendo en un 30 por ciento. Lo que de nuevo tiene sentido: si solo tienes tanto tiempo para comunicarte, tendrás que dejar a alguien.

Pero Waber sostiene que son esos lazos débiles los que crean nuevas ideas. Históricamente, las corporaciones han visto surgir algunas de las nuevas ideas más importantes, dice, cuando dos empleados que generalmente no hablaban de repente, por casualidad, se conectaron. Eso es menos probable que suceda cuando todo el mundo está lejos.

Podrías imaginar que la tecnología podría conectar a las personas en esos silos, permitiendo que cualquiera hable con cualquier persona. Pero en la práctica, no es así. “Existe la idea de que, como, ¿no puedes Slack con alguien en la empresa? Seguro que puede. Pero no lo haces: no solo vas a enviar un mensaje frío a alguien. Mientras que ocasionalmente te hubieras encontrado con esas personas si estuvieras en una oficina ”, como en la cafetería, en un evento después del trabajo o mientras hacían cola para tomar un café por la mañana.

Waber predice que las empresas seguirán teniendo éxito y serán productivas sin dejar de ser parcial o muy remotas. El daño real se producirá sigilosamente uno o dos años más tarde, a medida que la calidad de las nuevas ideas se vuelva menos audaz, menos electrizante. También sospecha que la cohesión general de los empleados, lo bien que se conocen entre sí, podría verse afectada. "Creo que vamos a ver solo esta degradación general de la salud de las organizaciones", dice.

Las investigaciones sugieren que a las personas les resulta más difícil crear cohesión y confianza en línea. David Nguyen dice que su investigación académica encontró que "en una situación de videoconferencia, la confianza es bastante frágil". El trabajo de él y de otros en el campo muestra que las personas forman vínculos de cooperación más fácilmente cuando están cara a cara, mientras que en el video "la confianza se ve disminuida en general", dice. "La confianza crece un poco más lento que en las condiciones cara a cara".

Sin embargo, hay formas de establecer la confianza en los colaboradores remotos inyectando un poco de interacción cara a cara en la interacción virtual. En un experimento de 1998 realizado por Elena Rocco, entonces en la Universidad de Michigan, se les dijo a los participantes que jugaran un juego similar al del "dilema del prisionero", en el que podían colaborar y ganar más o traicionarse entre sí, ganando a expensas de los demás. . Los grupos que se conectaron únicamente en línea (el experimento utilizó correo electrónico en lugar de video) no colaboraron muy bien. Pero cuando se les permitió reunirse por breves períodos cara a cara, sus tasas de cooperación aumentaron drásticamente.

Esto sugiere, como señala Nguyen, un camino intermedio en la colaboración remota en el que la confianza es fundamental: las corporaciones no deberían hacerlo total. Si los empleados pueden reunirse en persona parte del tiempo, puede ayudar a construir los lazos que enriquecen la colaboración remota.

Esta es precisamente la táctica de muchas empresas que, mucho antes de la pandemia, operaban de forma totalmente remota. GitLab Inc., por ejemplo, crea software que permite a grupos de personas compartir y trabajar en código de computadora de manera conjunta. Tiene más de 1,200 empleados en todo el mundo, pero no tiene oficina, por lo que al menos una vez al año lleva a todos los empleados a una reunión de una semana, donde realizan sesiones de capacitación, pasan el rato y absorben la cultura de la empresa. Otras organizaciones han creado horarios de oficina escalonados: los empleados generalmente trabajan de forma remota, pero equipos individuales o grupos de colegas aparecen uno o dos días a la semana para trabajar juntos.

Este enfoque parcialmente remoto puede, de hecho, ser una especie de medio feliz, un estado en el que las empresas obtienen los beneficios de la productividad sin perder su cohesión o creatividad. Cuando Timothy Golden, el estudioso del trabajo a distancia, formó parte de un equipo que estudió la satisfacción laboral, descubrió que la felicidad de los trabajadores crecía en correlación con la cantidad de horas que trabajaban de forma remota, hasta 15 horas a la semana, momento en el que él me dijo, "se estancó". Si eso se mantiene, dice, entonces pasar dos días a la semana de forma remota podría permitir que un trabajador obtenga todos los beneficios antes de que una "sensación de aislamiento", o tal vez "una mayor dificultad para comunicarse", comience a afectar los beneficios.

La verdad es que, por más novedoso que parezca el trabajo remoto, se basa en un conjunto de herramientas que ya son bastante antiguas: videollamadas, foros de discusión, chat, documentos compartidos en línea. Apenas han cambiado en años. Y ese es precisamente el espacio donde un nuevo grupo de inventores ve potencial: solucionar los inconvenientes del trabajo remoto renovando las herramientas a través de las cuales lo llevamos a cabo.

Una tarde de esta primavera, hice una videollamada a Doug Safreno, un emprendedor y cofundador de Pragli, que está tratando de reinventar la oficina en línea para que se sienta como una red social, excepto una basada en audio. Me mostró la pantalla de la aplicación de su nueva empresa. Lo estaba usando mientras hablábamos; en su pantalla había íconos de dibujos animados que mostraban a sus colegas de trabajo, repartidos por todo el Área de la Bahía, en sus casas. Haciendo clic en cualquiera de sus iconos los llamaría; en otro modo, un usuario puede simplemente hacer clic y comenzar a hablar.

“Es como un walkie-talkie”, dijo Safreno. “Es como gritar en sus habitaciones. Y luego pueden responderte ". Los usuarios pueden configurar su estado para mostrar si están disponibles para un chat no solicitado ("puerta abierta", "puerta cerrada"). Si Safreno comienza a hablar con un colega, esa persona puede mantener su conversación en privado o hacerla visible públicamente, por lo que cualquier otra persona en la oficina puede hacer clic en sus íconos y unirse. El objetivo, agregó, era emular la flotación libre. bromear en una oficina, donde las personas escuchan y se involucran en las discusiones de los demás.

Safreno señaló los diversos iconos de sus compañeros de trabajo: algunas alertas de estado mostraban que estaban escuchando música; otros estaban en modo de no molestar. "Vivek aquí está disponible", dijo. Señaló a otra persona, el principal inversor de la empresa. “Está en línea, pero está en una reunión, así que no quiero molestarlo. Si uno de ellos quisiera, podría intervenir y empezar a charlar con nosotros ". Los usuarios también pueden hacer videollamadas en Pragli o chatear en texto; pero el audio, argumenta Safreno, es el modo más agradable para ir y venir casuales. De hecho, muchas personas que se habían quejado de la “fatiga de Zoom” conmigo se habían inclinado hacia las llamadas telefónicas de la vieja escuela para descansar sus ojos y, por lo tanto, sus cerebros.

También puede haber innovaciones que nos permitan usar el video pero evitar la fatiga de decodificar las caras de los demás. Un ejemplo es Loom.ai, una nueva aplicación de chat que le permite usar una aplicación de videoconferencia regular, Zoom, Microsoft Teams, excepto que aparece como un avatar. Estilísticamente, los avatares tienen el estilo caricaturesco y accesible de los "memoji" de Apple, excepto que aquí tienen torso y brazos. Los usuarios pueden personalizar sus dibujos animados en pantalla para que se parezcan a ellos mismos si así lo desean.

Recientemente participé en una videollamada con los cofundadores de Loom.ai, Mahesh Ramasubramanian y Kiran Bhat. Ramasubramanian se conectó como un avatar con una espesa mata de cabello oscuro cayendo en picado sobre su frente izquierda, una aproximación aproximada de su apariencia cotidiana. El avatar de Bhat lucía sus anteojos oscuros con montura de cuerno y una camisa roja debajo de un suéter. Mientras los dos fundadores hablaban, pude escuchar sus voces de la vida real, mientras sus avatares en pantalla se sincronizaban estrechamente con su discurso. El sonido de tu voz, explicó Bhat, controla al avatar; hace coincidir el movimiento de los labios lo más cerca posible con sus palabras. Pasar el rato con los avatares fue una sensación curiosa, algo así como cuando interactúo con otros jugadores dentro de un videojuego en línea como Animal Crossing.

El objetivo de la aplicación, explicó Bhat, es permitir que los usuarios se sientan como si estuvieran visualmente presentes con otras personas, sin necesidad de estar realmente frente a la cámara. De hecho, su cámara web ni siquiera estaba encendida. Eso también significaba que podía levantarse o alejarse de su escritorio; siempre que el micrófono de su computadora portátil aún captara su voz, vería a su avatar charlando y gesticulando.

“Podría estar presente en esta reunión, pero no tengo que mirar la pantalla todo el tiempo. Es muy liberador ”, me dijo Bhat. De esta manera, un grupo de personas podría reunirse, hablar y mirar su pantalla llena de avatares, si quisieran "ver" a los demás, pero no sentirse obligados a hacerlo. Y "toda la presión de tener que vestirse bien o tener la cámara configurada correctamente, o la iluminación debe configurarse o el fondo debe configurarse, todo eso se ha ido".

Ramasubramanian y Bhat procedían del mundo de la animación 3-D, habiendo trabajado en DreamWorks Animation y Lucasfilm. Pero su trabajo se inspiró en haber conocido a Jeremy Bailenson, profesor de comunicación en Stanford que estudia la realidad virtual y que se ha convertido en asesor de Loom.ai. Bailenson me dijo que charlar con avatares al estilo de dibujos animados parece ser más fácil para nuestros cerebros; es más fácil construir sincronía con ellos. Ver las características de dibujos animados de un avatar no requiere tanto procesamiento mental como ver un video en vivo de un rostro humano.

Bailenson sospecha que el futuro real de las videoconferencias será una mezcla de dibujos animados y nuestro entorno físico real. Usaremos lentes de “realidad aumentada” que pintan hologramas que flotan en el mundo que nos rodea. Ya ha usado prototipos de tales lentes que le permiten hablar con un participante remoto, teletransportado a la habitación, apareciendo como un avatar de dibujos animados en 3-D, una especie de punto intermedio entre la técnica de Loom.ai y la realidad real.

“Todo fue increíblemente bueno”, dice. Estos anteojos cuestan miles de dólares ahora y son relativamente pesados ​​de usar; Microsoft tiene un "HoloLens" que cuesta $ 3,500 y te agarra la cabeza como una visera. Bailenson calcula que pasarán unos cinco años antes de que los anteojos sean tan ligeros y asequibles como los anteojos normales que usa hoy. “Resolverá muchos de estos problemas de los que estamos hablando hoy, porque hará que una reunión se sienta como una reunión real. Es porque se sentirá como si hubiera alguien en tu habitación ".

Al contemplar un futuro de trabajo remoto, no todo el mundo está dispuesto a renunciar a la apariencia de las oficinas del mundo real. Paul Daugherty, director de tecnología de Accenture, dice que sus grupos internos de investigación y desarrollo han estado configurando salas de reuniones experimentales en realidad virtual, utilizando los visores Oculus creados por Facebook. Han creado réplicas de algunas de sus oficinas; Recientemente llevó a los visitantes a un recorrido por la oficina de Accenture en Sophia Antipolis, en Francia.

“Estuve allí con una persona de Ginebra, una persona de París”, dice. "Fue sorprendentemente bueno".

La verdad, como escuché de muchos de los nuevos trabajadores remotos que entrevisté, es que a pesar de que nuestras oficinas pueden ser ineficientes, propagadores de enfermedades infecciosas que matan la productividad, mucha gente está desesperada por volver a ellos. En el "happy hour" de Zoom en GoNoodle, cuando los empleados hablaron sobre su oficina recientemente renovada, sonaban melancólicos. Anhelaban la cocina arreglada, las plantas y los grandes sillones oscuros, ideales para descansar. "Teníamos este increíble sistema de sonido", dijo Tracy Coats con un suspiro. Es una extrovertida, dijo, que anhela pasar el rato con sus "píos". “Sabes, estamos tomando café, o tal vez, Oye, ¿quieres dar un paseo? Extraño eso."

Última actualización: 21 de septiembre de 2021