MIT Sloan Management Review: Transformación digital del liderazgo

Por Michael Schrage, Benjamin Pring, David Kiron y Desmond Dickerson, originalmente para MIT Sloan Management Review.

Una nueva investigación sugiere que la fuerza laboral digital espera que la transformación digital refleje y respete mejor sus preocupaciones y valores, no solo impulse las capacidades y oportunidades comerciales. En el entorno actual, los líderes deben prestar mucha atención a cómo se experimenta su liderazgo y considerar si las herramientas, técnicas y tecnologías digitales están haciendo que las partes interesadas clave de sus empresas, incluidos los empleados, los consumidores y los inversores, se sientan más valoradas.

1. INTRODUCCIÓN

La transformación digital, como ideología empresarial e imperativo empresarial, ha ganado: los líderes empresariales serios de todo el mundo aceptan que sus mercados, clientes y trabajadores se han digitalizado. En nuestra reciente encuesta de gestión global, el 93% de los trabajadores en todas las industrias y geografías afirman que tener conocimientos digitales es esencial para desempeñarse bien en su función. La idea de que la transformación digital efectiva brinda agilidad, adaptabilidad y centrarse en el cliente es ahora tanto un mantra gerencial como una inspiración para el liderazgo.

Sin embargo, en la vida real, las transformaciones digitales efectivas también generan riesgos y costos imprevistos. El énfasis de los líderes en una mayor eficiencia y productividad ha provocado una reacción violenta, particularmente de una fuerza laboral con conocimientos digitales. El talento digital ahora espera más del liderazgo que una mayor flexibilidad, una mejor compensación y / o entornos de trabajo que apoyen la productividad. Nuestra investigación sugiere que las fuerzas laborales con conocimientos digitales esperan que la transformación digital refleje y respete mejor sus preocupaciones y valores, no solo garantice capacidades y oportunidades comerciales superiores.

Estas expectativas alteran de manera disruptiva la forma en que los líderes ejercen poder, influencia y control. El nuevo resultado final: la transformación digital exitosa exige que los líderes se transformen a sí mismos de manera mensurable. Es poco probable que los esfuerzos para liderar la transformación digital sean efectivos sin la propia transformación digital afectiva del líder, una que haga que el propósito, el compromiso y la justicia sean tan importantes para el éxito en el lugar de trabajo como la agilidad y la productividad impulsadas por los datos.

La investigación y el análisis para este informe se realizaron bajo la dirección de los autores como parte de una iniciativa de investigación de MIT Sloan Management Review en colaboración y patrocinada por Cognizant.

Este recableado afectivo otorga un nuevo valor a la articulación y el compromiso con los valores corporativos. La pandemia de COVID-19 y las convulsiones sociales recientes destacan claramente este profundo cambio: Liderar a los trabajadores con conocimientos digitales se trata tanto de priorizar la efectividad de los valores empresariales como el valor de la eficiencia empresarial. Los trabajadores digitales quieren que sus valores, no solo su valor, sean reconocidos explícitamente, si no adoptados públicamente, por la alta dirección.

Para este informe, entrevistamos a varios líderes ejecutivos, incluido el director ejecutivo de Starbucks, Kevin Johnson, el director ejecutivo de Anheuser-Busch InBev (AB InBev), Carlos Brito, el director ejecutivo de Delta Air Lines, Ed Bastian, el ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, y el presidente de la Universidad de Purdue. Mitch Daniels. Estos líderes comprenden y aceptan la realidad de que la transformación digital eficaz no puede funcionar sin sus propias transformaciones digitales afectivas.

Como observa Joly, “Todos tenemos que reconfigurarnos para una nueva forma de liderar. Cual es el proposito del trabajo? ¿Qué tipo de obituario queremos tener? ¿Cuál es nuestra vocación? Durante muchos años, nos cortamos la cabeza de nuestro corazón y nuestra alma ". Brito sugiere que su nueva orientación de liderazgo, que va mucho más allá de métricas como la productividad y la eficiencia, ha sido impulsada tanto por la necesidad percibida como por la elección. “He sido CEO durante 15 años, y la parte inicial de mi tiempo como CEO fue mucho más fácil porque se trataba puramente del negocio”, dice. “Tenías que tratar con tus consumidores, con tus minoristas. Pero ahora es más amplio: se trata de sostenibilidad, se trata de raza, se trata de desigualdad, se trata de política. Es todo."

Sobre la investigación

En el verano de 2020, MIT Sloan Management Review y Cognizant encuestaron a casi 4,300 líderes mundiales y realizaron 17 entrevistas a ejecutivos para explorar las actitudes cambiantes sobre el futuro del liderazgo durante una época desafiante en todo el mundo. Aprende más "

Nuestros datos dejan en claro que muchos trabajadores ven que sus organizaciones se quedan cortas en estos temas relacionados con los valores. En nuestra reciente encuesta global a más de 4,000 gerentes y ejecutivos, el 72% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que es muy importante para ellos trabajar para una organización con un propósito en el que creen, pero solo el 49% está totalmente de acuerdo en que cree en los objetivos de su organización. objetivo. Además, solo el 36% de los encuestados están totalmente de acuerdo en que creen en la capacidad de su organización para promover su propósito. Esta "brecha de propósito" sugiere que los líderes senior carecen de credibilidad cuando se trata de alinear sus organizaciones en torno a una visión compartida. Esa falta de credibilidad pone en riesgo la competitividad a largo plazo de sus empresas.

Tanto la evidencia anecdótica como la sólida sugieren de manera abrumadora que los nativos digitales talentosos aportan sus propios valores, normas y expectativas al trabajo. El talento y los valores de los trabajadores con conocimientos digitales parecen estar estrechamente entrelazados; obtener su talento sin sus valores es poco probable. Pero adquirir su talento y sus valores crea importantes desafíos culturales y operativos para el liderazgo. Si esos desafíos no se abordan de manera reflexiva y creíble, ese talento se rebelará y / o se irá.

Liderar una fuerza laboral digital también es cada vez más tenso porque las tecnologías han acelerado la difuminación de las fronteras históricas entre el hogar y el trabajo; lo individual y lo institucional; y accionistas y grupos de interés, empleados entre ellos. La pandemia mundial de COVID-19, por supuesto, intensificó este cambio: ¿cuántos directores ejecutivos en enero de 2020 esperaban invitar virtualmente a sus colegas a sus hogares para revisar las operaciones e improvisar la estrategia?

El liderazgo dentro de estos límites borrosos se complica aún más por el colapso del contexto: la casi imposibilidad, en la era de las redes sociales, de gestionar de forma intencionada y creíble diferentes identidades con colegas, familiares y amigos. Este aplanamiento de múltiples identidades tiene implicaciones disruptivas para los líderes de empresas transformadas digitalmente. Específicamente, el colapso del contexto impide que los líderes personalicen adecuadamente los mensajes para diferentes partes interesadas clave. Las plataformas digitales omnipresentes hacen que las iniciativas de liderazgo sean instantáneamente visibles y transparentes para que todos las vean. El deseo de un individuo de ser experimentado como auténtico se vuelve más difícil de satisfacer cuando las plataformas digitales permiten que diferentes grupos perciban y experimenten el mismo mensaje de diferentes maneras.

Este informe SMR-Cognizant del MIT explica cómo las expectativas de los trabajadores con conocimientos digitales están replanteando los desafíos de liderazgo a medida que se derrumban los límites tradicionales. Nuestra evidencia es clara y convincente: los líderes ya no pueden ignorar el impacto de la transformación digital en las dinámicas de poder y responsabilidad. En un período de polarización, profesional y política, ¿qué valores deberían priorizar los líderes? ¿Qué partes interesadas deberían ver que sus preocupaciones ocupan un lugar destacado? Este informe ofrece recomendaciones prácticas y procesables para liderar con éxito el talento, los mercados y las industrias transformados digitalmente.

2: TRABAJADORES LÍDERES DIGITALMENTE SAVVYY: BRECHAS Y LÍMITES BORROSOS

Los encuestados coinciden abrumadoramente en que el desempeño exitoso del liderazgo depende de la competencia digital: el 88% afirma que tener una masa crítica de líderes con conocimientos digitales es importante, en gran o moderada medida, para la capacidad de su organización para ganar en el futuro.

Este consenso sostiene de manera decisiva que las organizaciones de alto rendimiento deben cultivar líderes capaces de liderar de manera efectiva una fuerza laboral con conocimientos digitales. La competencia digital, sin embargo, tiene dos caminos: por un lado, la fuerza laboral líder con conocimientos digitales presiona a los líderes, en particular a los líderes heredados, para que mejoren sus propias habilidades técnicas para comunicarse mejor con su gente y obtener un desempeño considerablemente mejor. Por otro lado, nuestra investigación encuentra que las fuerzas laborales digitales esperan que los líderes se comprometan explícitamente con los deseos y valores afectivos que aportan al trabajo. Estos incluyen el propósito, el compromiso y los problemas relacionados con la equidad, la inclusión y la representación. Para ser claros, estas no son preocupaciones marginales. En algunas empresas, estos se presentan en realidad como demandas de la fuerza laboral digital.

En otras palabras, las transformaciones digitales más equilibradas y sostenibles exigen que los líderes mejoren de manera mensurable su propio desempeño a lo largo de esas dos dimensiones distintas. Desafortunadamente, nuestra investigación muestra que muchos trabajadores perciben que sus líderes se están quedando cortos tanto en la participación afectiva con sus trabajadores como en el desarrollo de habilidades digitales para obtener un desempeño efectivo. Estas deficiencias socavan las capacidades y la credibilidad del liderazgo.

Dos brechas de liderazgo

Un hallazgo sorprendente es que los encuestados no perciben que su organización está comprometida con el desarrollo profesional en torno a las capacidades digitales, para gerentes y líderes. Esto contradice directamente la percepción casi unánime de que el conocimiento digital es un factor crítico de éxito para la gestión. La abrumadora mayoría de los encuestados afirma que sus líderes no están dando prioridad a la superación personal digital.

Ni siquiera la mitad de los encuestados (48%) dice que sus empresas crean equipos de proyectos que son deliberadamente diversos en términos de habilidad digital; incluso menos (31%) creen que sus organizaciones monitorean o evalúan activamente si los gerentes están mejorando sus habilidades digitales. Solo el 19% de los encuestados está de acuerdo en que sus organizaciones han implementado programas de tutoría inversa para mejorar el conocimiento digital de la alta dirección. (Consulte la Figura 1). Si bien puede ser cierto que las organizaciones han aceptado la aspiración de la transformación digital, pocos trabajadores reconocen a los líderes comprometidos con el desarrollo de su propio talento digital.

Figura 1: Brecha digital del liderazgo

A pesar de reconocer que las habilidades digitales serán fundamentales para la capacidad de una organización para tener éxito en el futuro, los encuestados informan que sus organizaciones no están fomentando activamente el desarrollo de estas habilidades, particularmente entre los gerentes.

Los trabajadores son igualmente escépticos ante el compromiso que profesan los líderes con el propósito. Solo el 25% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que sus organizaciones están tan impulsadas por un propósito como sus líderes creen que son. (Ver Figura 2). Sin duda, estas percepciones poco favorecedoras del liderazgo pueden ser erróneas o injustas, pero existen de manera constante y persistente.

Figura 2: La brecha del propósito

Si bien los encuestados afirman que valoran trabajar para una organización con un propósito en el que creen, solo una cuarta parte está totalmente de acuerdo en que su organización está tan impulsada por el propósito como creen sus líderes.

Nuestros datos sugieren que las empresas que vinculan claramente su propósito y la creencia de los trabajadores en ese propósito tienen una calificación significativamente más alta por parte de su personal. Basado en el nivel de acuerdo de los encuestados con nuestras cuatro declaraciones de la encuesta a propósito, creamos un índice de madurez de propósito que designa a las organizaciones de los encuestados como de madurez alta (16.5%), de rango medio (65.6%) o baja (17.9%).

El índice de madurez del propósito

Se preguntó a los encuestados hasta qué punto estaban de acuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones:

Trabajar en una organización con un propósito en el que creo es muy importante para mí.
Creo en el propósito de mi organización.
Creo en la capacidad de mi organización para promover su propósito.
Mi organización está tan impulsada por un propósito como sus líderes creen que es.

Al evaluar la afirmación "Los líderes de nuestra organización tienen la mentalidad adecuada para aceptar los cambios que necesitamos para prosperar en la economía digital", el 93% del grupo de alta madurez (fuertemente impulsado por un propósito) está de acuerdo o muy de acuerdo, en comparación con el 62%. de la muestra global. Para la declaración "Nuestra organización está construyendo una sólida cartera de talentos de los líderes que necesitamos para prosperar en la economía digital", el 74% del grupo de alta madurez está de acuerdo o muy de acuerdo, en comparación con el 41% de la muestra general. Finalmente, para la afirmación “Nuestra organización monitorea / evalúa activamente si los gerentes están mejorando su habilidad digital”, el 57% del grupo de alta madurez está de acuerdo o muy de acuerdo, en comparación con el 31% en general. (Ver Figura 3.)

Figura 3: Más organizaciones orientadas a un propósito desarrollan líderes con más conocimientos digitales

Las organizaciones impulsadas por un propósito se enfocan en desarrollar las habilidades digitales y la mentalidad de los líderes.

Las organizaciones que carecen tanto de un propósito sólido como de un fuerte compromiso con el desarrollo digital corren el riesgo de tener líderes y trabajadores decepcionados y mal equipados. Los líderes pueden ser llamados a dar cuenta de los desequilibrios percibidos en sus transformaciones digitales efectivas y afectivas.

Ray Reagans, profesor de administración Alfred P. Sloan y decano asociado de diversidad, equidad e inclusión en la Escuela de Administración Sloan del MIT, compartió un ejemplo sorprendente de un líder que se dio cuenta de que no había hecho lo suficiente para preparar a su sucesor para ser un líder senior. Mientras impartía una clase de educación ejecutiva para directores de una destacada empresa aeroespacial, Reagans discutió los beneficios de construir diversas redes personales y profesionales en plataformas digitales. Un director le dijo: “Ray, estaba listo para jubilarme, pero me has hecho pensar en la persona que he estado preparando para reemplazarme y no tiene la red que necesita para hacer este trabajo. Así que tengo que quedarme y cultivar esa red con él ".

Colapso de contexto

Estas brechas de liderazgo se ven exacerbadas por la disolución digital de las fronteras entre el trabajo y el hogar, entre las obligaciones individuales e institucionales y entre las prioridades de los accionistas y las partes interesadas. El colapso del contexto contribuye implacablemente y sin piedad a la disolución de estas distinciones heredadas.

Un artículo de 2011 de la investigadora de Microsoft, danah boyd y Alice E. Marwick, destacó el colapso del contexto, que describieron como la idea de que las redes sociales “aplanan a múltiples audiencias en una sola”. 1 En una entrevista para este informe, profesora de política de la Universidad de Princeton y ex redes sociales El emprendedor Omar Wasow explica además el colapso del contexto al observar que "lo que solían ser ámbitos privados de poder tener una conversación con tus amigos, otra conversación con tu familia y una tercera conversación en el trabajo son cada vez más una conversación". Esta nueva realidad puede encontrar líderes, que a menudo prosperan con la conexión personal, que intenten utilizar las mismas herramientas y técnicas para dirigirse a una gran audiencia en línea y mantener conversaciones cara a cara con las personas.

Si bien la pandemia de COVID-19 se ha acelerado e intensificado el colapso del contexto, esta situación ha tardado en llegar. Como anticipó un observador profético hace una década, “Tienes una identidad. … Los días en los que tenías una imagen diferente para tus amigos o compañeros de trabajo y para las otras personas que conoces probablemente estén llegando a su fin con bastante rapidez ”. 2 Ese observador fue el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg.

El colapso del contexto impone una apertura y accesibilidad predeterminadas tanto a los líderes como a los trabajadores. Los entornos de negocios digitales se convierten en espacios de batalla de ciberconflicto, potencialmente armando la forma en que los líderes se relacionan con los trabajadores, se representan a sí mismos ante audiencias externas y son percibidos como responsables ante las partes interesadas. Los líderes pueden verse obligados a reaccionar, formal o informalmente, a cómo las audiencias no intencionadas interpretan elementos de su presencia digital, desde retweets controvertidos hasta fotos antiguas consideradas ofensivas. Incluso en circunstancias aparentemente anodinas, el colapso del contexto obliga a los líderes a repensar cómo se comunican y responden a sus partes interesadas más importantes, en particular los empleados.

Las siguientes tres secciones describen cómo los enfoques de liderazgo para reequilibrar a las personas, el propósito y la productividad se transforman digitalmente por el colapso del contexto y otros factores.

3: LÍMITE BORROSO NO. 1: CASA Y TRABAJO

Los límites entre el hogar y el lugar de trabajo comenzaron a erosionarse mucho antes de la pandemia. Trabajar desde casa ya se había convertido en una condición innegociable para los trabajadores del conocimiento y el talento digital favorecidos. La pandemia de COVID-19 aceleró esta tendencia y eliminó de manera efectiva y virtual las distinciones entre el trabajo y el hogar. La oficina en casa se volvió tan ampliada y holgada como la oficina de la esquina. Solo el 36% de los encuestados dicen que establecen una línea estricta entre cuándo están trabajando y cuándo no. (Ver Figura 4.)

Más trabajadores no trazan una línea estricta entre cuándo están trabajando y cuándo no.

Esto es menos una consecuencia inesperada de un evento singular que la culminación de una fuerza irresistible, observa Ben Waber, presidente del proveedor de software de análisis de personas Humanyze. "El trabajo ha ido cambiando de esa manera a lo largo del tiempo", dice, "pero la pandemia eliminó por completo cualquier barrera entre el hogar y la vida laboral".

Los datos de nuestra encuesta sugieren que la mayoría de las empresas aún tienen que abordar formalmente esta erosión entre lo personal y lo profesional. Solo el 28% de los encuestados está de acuerdo en que su organización tiene políticas sobre cuándo y cómo comunicarse fuera del horario comercial tradicional. Menos aún (24%) están de acuerdo en que su organización realmente se adhiere a estas políticas si es que existen. (Ver Figura 5.)

Más de dos quintas partes de los encuestados no trazan una línea clara entre cuándo están trabajando y cuándo no, y aún menos trabajan para organizaciones con políticas establecidas para administrar la comunicación fuera de horario.

En ausencia de políticas formales, las acciones de liderazgo hablan más que las palabras. “Hay líderes que dirán: 'No quiero que se agote, así que no quiero que responda correos electrónicos después de las 6 pm'”, dice Waber. “Y luego envían correos electrónicos a las 11 pm porque surgen obligaciones fuera del trabajo durante el día, lo que por supuesto hace que todos en el equipo ignoren lo que dijeron y copien ese comportamiento, porque claramente eso es lo que realmente se espera”. Para los líderes en entornos de negocios colapsados ​​por el contexto, el comando y el control pueden tener rendimientos decrecientes, pero el autocontrol y el autocontrol merecen una prima. El mando y el control no han desaparecido, sino que se han vuelto personales.

El liderazgo ahora lo experimentan predominantemente los trabajadores a través de ámbitos digitales; La alineación en torno al propósito y la afirmación de valores depende de cómo se entiendan digitalmente la autenticidad, la transparencia y la accesibilidad. Fiona Blades, presidenta y directora de experiencia de la empresa de datos y análisis MESH Experience, dice que la comunicación es “algo que los líderes no pueden hacer demasiado. Es absolutamente necesario que lleve personas consigo: su equipo, sus clientes. Debes estar ahí afuera hablando sobre tu visión y por qué va a ser importante en el mundo ".

Pero la autenticidad en entornos empresariales colapsados ​​por el contexto es más arriesgada y tensa de lo que solía ser. Kim Scott, autor de Radical Candor de 2017, observa que "la dinámica en el entorno actual hace que Radical Candor sea más difícil". Describe a una estratega de marketing que llamó a su estrategia Rolling Thunder. Su colega, un hombre blanco, dijo que tenía miedo de hacerle saber que Rolling Thunder también era el nombre de una campaña de bombardeos liderada por Estados Unidos durante la Guerra de Vietnam: no quería que lo llamaran por "mansplaining". Quizás, reconoce Scott, “Radical Sinceridad podría ser más riesgoso para él hoy que hace unos años. Pero incluso hoy en día sigue siendo más riesgoso para los empleados subrepresentados que para los hombres blancos. Radical Candor hace que las organizaciones sean más efectivas, por lo que el objetivo es que sea igualmente seguro para todos ".

Para los líderes que intentan cultivar una personalidad autoritaria, demostrar autenticidad exige que muestren vulnerabilidad. El ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, Joly, insiste en que "la única forma en que puede establecer conexiones es si se hace vulnerable". Eso representa un cambio sustancial en la mentalidad porque, en sus palabras, “para tener éxito, se suponía que los CEO eran superhéroes que salvan el día averiguando las respuestas. Ahora creo que los superhéroes pertenecen a las películas, no a los negocios ".

Brito de AB InBev está de acuerdo en gran medida. “Soy muy puntual y el otro día llegué 20 minutos tarde a una reunión con mi gente. Nunca antes había sucedido en mi vida ”, recuerda. “Y se rieron y aplaudieron, y yo dije, '¿Qué quieres decir? Voy tarde.' Y un chico dijo: 'No, es genial porque vemos que eres un chico normal. No solo nosotros cometeremos errores como este, sino que tú también los cometemos ''. Me sorprendió su reacción, a decir verdad. Creo que todos se volvieron más humanos en esta experiencia ". La viñeta de Brito, sin embargo, se transmitió menos con un sentido de orgullo que con el autodescubrimiento. Le sorprendió que su gente lo considerara algo falible. Esto fue autenticidad por casualidad, no diseño.

Joly y Brito sugieren que un compromiso con un estilo de liderazgo más abierto no solo es inevitable sino cada vez más deseable: la tecnología requiere y permite conexiones más auténticas entre líderes y trabajadores.

Los comportamientos de liderazgo como la transparencia y la autenticidad son especialmente importantes para dirigir una empresa a través de una crisis. Las aerolíneas han estado entre las industrias más afectadas durante la pandemia de COVID-19. Bastian de Delta enfatiza tener una presencia consistente, persistente y abierta de mayor ancho de banda. “El aspecto de mi liderazgo que nunca he dado por sentado pero en el que realmente he tenido que apoyarme es la relación directa con nuestra gente”, dice. “Necesitan verme, escuchar mi voz, observar mi lenguaje corporal. Tuve que enfatizar demasiado la comunicación a través de la tecnología. He estado realizando sesiones semanales en video desde marzo. Intento mantenerlos lo más sinceros y transparentes posible. Porque con tanta incertidumbre, con tanta información contradictoria, la gente necesita mirarme a los ojos y entender, ¿es esta una persona en la que puedo confiar para que nos guíe a través de esta crisis? "

El compromiso de Bastian con los valores corporativos va más allá de lo superficial: a diferencia de American Airlines y United, Delta, en el momento de escribir este artículo, ha evitado permisos involuntarios al ofrecer rescates, jubilaciones anticipadas y permisos temporales. La estrategia ha sido ser directa y comunicativa al mismo tiempo que se permite, y se alienta, a los empleados a elegir sus propios caminos a seguir.

Como presidente de la Universidad Purdue de Indiana, Daniels también ha liderado su organización durante un período particularmente desafiante. Durante el año pasado, las facultades y universidades se han visto obligadas a lidiar con decisiones sin éxito relacionadas con la posibilidad de continuar con el aprendizaje en persona durante la pandemia o cómo hacerlo.

Daniels, un ex gobernador de Indiana, ha cultivado durante mucho tiempo un estilo de liderazgo más abierto y auténtico. Durante la pandemia, se ha basado en gran medida en una serie de videos simples, directos y populares dirigidos a toda la comunidad escolar o a subconjuntos, ya sean estudiantes, profesores o padres. Estos videos no han presentado una figura remota en crisis, sino alguien ya conocido por su accesibilidad personal en el campus. “Siempre pensé que era muy importante ser muy accesible”, dice. “Hasta que llegó el virus, estaba en el gimnasio con los estudiantes tres o cuatro veces por semana. Voy a comer a los comedores, a las cooperativas y a las hermandades de mujeres. Estoy en la sección de estudiantes en los juegos, con la facultad y los estudiantes mucho ”. Daniels observa que su estilo de liderazgo significó que la comunidad de Purdue ya lo conocía, lo que espera les haya ayudado a confiar en la seguridad de su plan para reabrir la universidad a pesar de los riesgos de salud en curso, y unirse para que el plan funcione de manera efectiva.

La crisis inmediata de la pandemia pasará, pero las preguntas de liderazgo sobre la presencia física versus la digital y la accesibilidad permanecerán. Los contextos muy alterados exigen un nuevo pensamiento sobre la cultura y los procesos organizacionales. ¿Cómo deberían ofrecerse de forma virtual las políticas de puertas abiertas que podrían haberse gestionado directamente en entornos presenciales? ¿Qué deberían significar la accesibilidad y la capacidad de respuesta en los entornos digitales? ¿Deberían los gerentes “pasar” virtualmente para charlar? ¿Qué tiempos de respuesta a las consultas por correo electrónico y las solicitudes de texto son apropiados? ¿Debería establecerse mediante una política o reflejar la cultura de una organización? ¿Los límites difusos entre el trabajo y el hogar exigen mejores reglas de arriba hacia abajo o un mayor empoderamiento de abajo hacia arriba? Los valores organizacionales (liderazgo organizacional) son más importantes en este entorno. En lugar de ser retóricas, estas son preguntas reales con las que los líderes serios luchan todos los días.

4. LÍMITE BORROSO NO. 2: PERSONAS E INSTITUCIONES

Adam Rapoport, editor en jefe de Bon Appétit y un veterano de Condé Nast de 20 años, se vio obligado a renunciar después de que las fotos de él y su esposa con la cara marrón en una fiesta de Halloween de años antes aparecieran en las redes sociales.3 Un tuit sincero pero incendiario apoyando a Hong Los manifestantes de Kong por Daryl Morey mientras se desempeñaba como gerente general de los Houston Rockets encendieron una controversia disruptiva y costosa que involucró a China, la NBA y varias de las estrellas de más alto perfil de la liga.4 El CEO de Coinbase, Brian Armstrong, después de declarar que su compañía sería apolítica , enfrentó, irónicamente pero apropiadamente, una reacción violenta instantánea en las redes sociales. Su respuesta: ofrecer una compra a cualquier trabajador descontento con su insistencia en un lugar de trabajo libre de políticas y desprovisto de lo que él llamó "conflictos internos". 5

Los ejemplos son innumerables: el colapso del contexto inyecta implacablemente y sin piedad consideraciones sociales y políticas en los entornos empresariales donde la productividad fue una vez la principal prioridad. Los conflictos culturales impulsados ​​digitalmente ejercen una influencia cada vez mayor en los ecosistemas empresariales, enredando a líderes, empleados, consumidores e inversores, prácticamente todos los interesados ​​clave de una organización.

“Lo personal es político” es una frase que definió y redefinió la cultura de los años sesenta. El digitalismo del siglo XXI va más allá: lo personal es político es social es cultural es económico es institucional, todo a la vez. Incluso los líderes más carismáticos y expertos en tecnología digital no pueden escapar de las consecuencias del colapso del contexto. Muchos gerentes encuestados no confían en que su liderazgo tenga la mentalidad adecuada para lograr el éxito. Solo una quinta parte de los encuestados, el 1960%, está totalmente de acuerdo en que los líderes de su organización tienen la mentalidad adecuada para adoptar los cambios que su organización necesita para prosperar en la economía digital.

Los debates empresariales sobre iniciativas efectivas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) ilustran este punto. Donde muchas empresas ven los problemas de la DEI a través de una lente estrecha de cumplimiento y recursos humanos, nuestra investigación sugiere que los líderes efectivos y con conocimientos digitales se involucran con estos problemas de manera más amplia. Conectan estratégicamente la acción de DEI con el desempeño, el propósito y la cultura.

Como sugiere Aubrey Blanche, directora global de diseño e impacto equitativos en la empresa de software Culture Amp: “Cuando se nos percibe como un trato injusto, afecta nuestro funcionamiento ejecutivo y nuestro sentido de lealtad. Los ejecutivos eluden su deber fiduciario para con los accionistas al continuar tratando a las personas, de manera desproporcionada a las que provienen de entornos históricamente marginados, pero a muchas personas, de manera injusta e injusta. Podemos trazar líneas muy claras para reducir la productividad individual ”.

Wasow de Princeton agrega, “Es muy fácil distraerse en nuestra cultura actual con insultos étnicos o alguien haciendo algo inapropiado. Si eres un líder de una institución, lo que importa mucho más que los incidentes individuales son los procesos sistemáticos en tu organización que pueden estar reproduciendo la desigualdad ".

Ver las redes humanas como la unidad esencial de análisis que vincula al individuo con lo institucional ofrece un camino basado en datos hacia una diversidad significativa y medible, sugiere Reagans de MIT Sloan. Cada empleado y asociado tiene conexiones con otros, observa, y "deberíamos visualizar esas redes para darnos una idea de nuestro propio privilegio, nuestras propias conexiones y desconexiones".

Por ejemplo, cuando las redes incluyen personas que normalmente no están vinculadas o conectadas entre sí, señala, tienden a sobresalir en la resolución creativa de problemas. Las redes son estructuras que pueden vincular explícitamente las ambiciones individuales con las aspiraciones empresariales.

“Si le pidieras a la gente que pensara en las redes por su cuenta, pensarían en términos de las personas que conocen”, dice Reagans. “Las personas deben tener la oportunidad de trabajar con quienes son diferentes a ellos. Incluso si las personas tienen una experiencia diferente, si las junta el tiempo suficiente, muy pronto llegarán a una forma conjunta de ver un problema. Necesita desconexiones en las redes sociales para mantener una gama más amplia de enfoques para resolver un problema ". Reagans y Blanche ven estas desconexiones como oportunidades de DEI para los líderes.

Tomar a DEI en serio también significa monitorear y ajustar el lenguaje que puede impedir comportamientos más inclusivos. Blanche cita el término ajuste cultural como lenguaje que prepara al oyente para rechazar la diferencia. La cultura agrega, por otro lado, enmarca la diferencia como "algo deseable y valioso".

Las organizaciones con una orientación más fuerte al propósito tienen muchas más probabilidades de hacer de la diversidad y la inclusión una prioridad de gestión, afirman nuestros datos. Nuestra encuesta se realizó en junio de 2020, cuando las protestas que siguieron a la muerte de George Floyd sacudieron a la nación; En ese momento, el 64% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo o estuvo de acuerdo con la afirmación “Las prácticas de diversidad e inclusión son un tema de la agenda de la alta dirección” en su organización. El 37% estuvo de acuerdo o muy de acuerdo en que los equipos de proyecto de su organización son deliberadamente diversos en términos de género. Sin embargo, cuando se analizan en términos de nuestro índice de madurez de propósito, las cifras son más reveladoras. El ochenta y cuatro por ciento de aquellos cuya organización obtiene un puntaje alto en nuestro índice de madurez de propósito está de acuerdo en que las prácticas de diversidad e inclusión son prioridades de la alta gerencia, en comparación con solo el 68% del grupo de baja madurez. De manera similar, el 35% de los puntajes altos están de acuerdo en que sus equipos de proyecto son deliberadamente diversos en términos de género, en comparación con solo el 6% del grupo de baja madurez. (Ver Figuras 7 y XNUMX.)

Mentoría mutua

La transformación digital crea nuevas oportunidades para el descubrimiento y el desarrollo intergeneracionales.

Huw Jennings, director de la academia del Fulham Football Club, señala que incluso cuando un enfoque de análisis basado en datos continúa transformando el deporte global, son los jugadores más jóvenes, no los gerentes de mayor edad, los que realmente efectúan un cambio sostenible. "Creo que una cosa que no se cuestiona es que, por mucho que los entrenadores y líderes deportivos puedan pensar que cambian el deporte, en realidad son los jugadores quienes lo hacen, en mi opinión", señala Jennings. Observa que los jugadores están grabando sus propias imágenes en sus propias plataformas digitales y las utilizan como un mecanismo para desarrollar su propio aprendizaje y comprensión del juego, a veces con el apoyo del entrenador y, a veces, directamente a partir de su propio análisis y evaluación. Ese es un cambio tecnológico que dicta la forma en que el equipo opera y trabaja. "Los gerentes más exitosos se adaptan", dice Jennings.

De hecho, la transformación digital continua garantiza que la antigüedad y la experiencia difieran con frecuencia. Menos de la mitad de los encuestados (49%) están de acuerdo o muy de acuerdo en que sus equipos de proyecto son deliberadamente diversos en términos de edad. Sin embargo, varios de nuestros entrevistados enfatizaron la importancia de la tutoría inversa o la tutoría mutua.

“El futuro del liderazgo tiene que ver con la tutoría mutua. Los mejores líderes son grandes aprendices ”, dice Chip Conley, hotelero, ex ejecutivo de Airbnb y fundador de Modern Elder Academy. Ese mensaje transformador aún no se ha afianzado en la mayoría de las organizaciones. Si bien el 71% de los encuestados cree que los empleados más jóvenes son mejores que los empleados mayores para obtener valor de los activos digitales en su empresa, solo el 19% dice que su organización tiene un sistema de tutoría inverso para mejorar la habilidad digital de la alta dirección. (Ver figura 1).

De manera reveladora, los encuestados cuyo empleador se encuentra entre los que tienen los puntajes más altos en nuestro índice de madurez de propósito tienen el doble de probabilidades de decir que su empresa tiene un sistema de tutoría inverso que aquellos que obtienen un puntaje en el rango medio del índice. Tienen siete veces más probabilidades de estar de acuerdo en que su organización invierte los mentores que aquellos que obtienen una puntuación en el rango inferior de nuestro índice de madurez de propósito. (Ver Figura 8.)

Figura 8: Las organizaciones con un propósito se centran en la tutoría inversa

Las organizaciones fuertemente impulsadas por un propósito tienen 7 veces más probabilidades de tener implementados programas de mentoría inversa que sus contrapartes débilmente impulsadas por un propósito.

Los empleados de todas las edades y generaciones anhelan una mayor autenticidad y respeto por parte de sus líderes. "Ser auténtico sin tener ninguna vulnerabilidad no es realmente ser real", dice Conley, y agrega que los líderes deben aprender "cómo tener confianza y ser vulnerables, porque estos no son mutuamente excluyentes". Eso requiere confianza y respeto mutuos. Sin esas cualidades, ni la tutoría mutua efectiva ni afectiva puede funcionar.

Con la tutoría inversa, los líderes se abren a descubrir esas cualidades en los demás. Es cierto que no es fácil de hacer. "Alguien puede sentirse como un idiota porque necesita ayuda para entender Slack", observa Conley. Varios ejecutivos entrevistados promocionan la mentoría inversa como un sistema para hacer que la vulnerabilidad sea intencional.

Como reconoce Blades de MESH Experience, “Si usted es una persona de alto nivel, es posible que desee lo que necesita de inmediato: '¿Puede solucionarlo por mí?' Confías en otras personas de un nivel más joven en tu equipo para que sean los genios ".

Sin embargo, esa estrategia solo gozará de eficacia a corto plazo. "Si desea ser parte del lugar de trabajo", dice Blades, "debe adoptar la transformación digital". La tutoría inversa a escala indica una aceptación estratégica de la vulnerabilidad y la capacidad de aprendizaje de los líderes.

5: LÍMITE BORROSO NO. 3: ACCIONISTAS Y GRUPOS DE INTERÉS

En la reunión de accionistas de Apple de 2014, un asistente desafió al director ejecutivo Tim Cook sobre si las inversiones sustanciales en sostenibilidad de la compañía aumentaron los rendimientos de los accionistas. Después de un acalorado intercambio de ideas, Cook comentó: "Cuando trabajamos para hacer que nuestros dispositivos sean accesibles para los ciegos, no considero el maldito retorno de la inversión". La empresa hace "muchas cosas por motivos además del lucro", dijo. "Queremos dejar el mundo mejor de lo que lo encontramos".

Los comentarios de Cook comunicaron claramente su creencia de que las partes interesadas de Apple, incluidos los empleados, clientes y proveedores, sin mencionar a la comunidad en general, merecen tanto cuidado y atención como sus accionistas. Esa sensibilidad explicó el compromiso del liderazgo con las preocupaciones ambientales, la seguridad de los trabajadores y otras áreas con beneficios financieros inciertos. Incluso en la junta anual de accionistas, maximizar el valor para los accionistas no sería la consideración exclusiva.

En los años posteriores, más empresas se han alejado de la primacía de los accionistas. En 2019, la Mesa Redonda de Negocios, en una inversión de su visión de larga data, declaró que el propósito de una corporación es crear valor para todas sus partes interesadas, no solo para sus accionistas. Incluso en una era de activismo de los accionistas, la valoración del mercado no es la prioridad predeterminada del liderazgo.

Equilibrar una amplia gama de intereses de las partes interesadas complica y desafía sin ambigüedades el liderazgo. El propósito rivaliza alternativamente y complementa las ganancias como una prioridad empresarial. Las organizaciones, especialmente los líderes y las juntas directivas, son presionadas públicamente para articular qué valor se está creando más allá de las ganancias. El activismo de los trabajadores impulsado digitalmente, dentro y fuera de la empresa, destaca aún más las preocupaciones de las partes interesadas en competencia.

En los mercados colapsados ​​por el contexto, los líderes deben hacer esfuerzos especiales para alinear de manera coherente y consistente las comunicaciones y las acciones. La transparencia es el nuevo valor predeterminado: los mensajes destinados a una parte interesada invariablemente serán vistos por otros, a veces instantáneamente. Mientras que una vez se advirtió a los líderes del siglo XX que imaginaran cómo se leerían los memorandos de su empresa si aparecieran en la portada de The New York Times, los ejecutivos del siglo XXI deben sopesar activamente los riesgos para la reputación de que los mensajes colapsados ​​en el contexto se vuelvan virales en Instagram, YouTube, TikTok y / o Twitter.

Una coherencia coherente es tanto un imperativo como una limitación: los empleados oirán casi instantáneamente lo que se les diga a los inversores, y viceversa. El matiz y el tono, en esfuerzos comprensibles para aplacar cortésmente las preocupaciones específicas de las partes interesadas, engendran mensajes contradictorios, que invitan a interpretaciones contradictorias.

Los ejecutivos que entrevistamos coinciden no solo en la importancia del propósito como principio, sino en la necesidad de que el propósito de la empresa impulse sus operaciones comerciales. Dicho esto, los valores, al igual que las partes interesadas, pueden entrar en conflicto. Alinear hábilmente los valores en competencia se vuelve tan importante como alinear diplomáticamente a las partes interesadas en competencia. “Es imperativo ganar dinero, pero no es el propósito de la corporación”, señala Joly, anteriormente en Best Buy. El propósito, insiste, debe ser "contribuir al bien común, y debe ser central en las actividades de la empresa".

Johnson de Starbucks agrega: “Por sí solos, los ciudadanos y los gobiernos no pueden superar los desafíos que enfrentamos, ya sea el medio ambiente, la injusticia racial o la creación de equidad y oportunidades. La única forma de superarlo es juntos, con ciudadanos, gobiernos y empresas unidos por el bien común ”. Un conjunto de valores bien articulado guía la toma de decisiones coherente. El valor de la eficiencia impulsado por los accionistas da paso a la eficacia de los valores que abarca a las partes interesadas. Articular cómo equilibrar mejor esa cartera de valores exige cada vez más el enfoque y la preocupación del liderazgo.

“Puede haber oportunidades para ganar dinero que ha rechazado porque no concuerdan con sus valores”, agrega Wasow de Princeton, quien ha sido un agudo observador de la dinámica del colapso del contexto como empresario de las redes sociales y como científico social. Google, Amazon y Microsoft han tenido que defender sus contratos con las industrias del petróleo y el gas a raíz de las críticas de los activistas ambientales y sus propios empleados; Google finalmente declaró que no creará herramientas de inteligencia artificial personalizadas para el uso de la extracción de combustibles fósiles.7 Este tipo de conflictos son cada vez más inevitables. Dado eso, beneficiará a las organizaciones tener reglas o principios establecidos para ayudar a navegarlos.

Conley, de Modern Elder Academy, dice que "en su mejor forma, el propósito cumple una función de edición", una que ayuda a los líderes a "concentrarse en la esencia de lo que es importante en su organización".

Definir una sensibilidad decidida por parte de las partes interesadas llevó a Bastian de Delta a pasar un año colaborando con líderes senior para crear un "himno" corporativo unificador. “Nuestro himno es 'Nadie conecta mejor al mundo'. Es nuestro propósito ”, dice. “Al hacerlo mejor, brindaremos un mejor servicio a todos nuestros accionistas. Nos convertirá en un empleador de elección porque la gente quiere comprometerse con nuestra misión de hacer del mundo un lugar mejor. Nuestros clientes querrán unirse a nosotros en ese viaje porque cumplimos esa promesa de tener el mejor servicio y las mejores ofertas, que luego enriquecerán a nuestros accionistas ”.

Eso sirvió bien a la aerolínea durante la pandemia de COVID-19. Delta se comprometió a minimizar los despidos, solicitando licencias sin goce de sueldo de algunos empleados, ofreciendo compras y paquetes de jubilación anticipada a otros, mientras que competidores como United y American dejaron sin trabajo a unos 32,000 trabajadores. Teniendo en cuenta la seguridad del cliente, la aerolínea también se comprometió a bloquear los asientos del medio durante un período más largo que sus competidores. Bastian cree que el propósito de Delta, que ha dado a sus partes interesadas una lente a través de la cual ver las acciones de la compañía, ha ayudado a ver a la aerolínea a través de la crisis. "Es la gente sobre las ganancias", dice. “Creemos firmemente que si cuidamos bien a nuestra gente, incluidos nuestros clientes, ellos se ocuparán de los resultados finales por nosotros. Necesitábamos apoyarnos en la lealtad de la gente. Nos pondrán en una posición para recuperarnos y tener la mejor oportunidad de triunfar en el futuro ".

La búsqueda del propósito de Starbucks

A mediados de enero de 2020, cuando la escala de la pandemia de COVID-19 se estaba volviendo clara, el director ejecutivo de Starbucks, Kevin Johnson, se dio cuenta de que la compañía tendría que comenzar a cerrar ubicaciones en China y enviar a los empleados, a quienes la compañía llama socios, a casa. El propósito corporativo de Starbucks - “inspirar y nutrir el espíritu humano - una persona, una taza y un vecindario a la vez” - puede parecer elevado. Pero cuando Johnson se dio cuenta de que el virus de rápida propagación tenía el potencial de afectar a las 32,000 tiendas en 82 mercados en todo el mundo, su primer paso fue utilizar este propósito para formular principios sobre el terreno en los que anclar las decisiones en el futuro. “¿Cómo hacemos esto de una manera que sea fiel a nuestra misión y valores? Se me ocurrieron tres cosas simples ”, recuerda. "No. 1 es priorizar la salud y el bienestar de nuestros socios y clientes. El número 2 es apoyar a los funcionarios de salud locales mientras trabajan para contener y mitigar el virus. Y el número 3 es aparecer de manera positiva y responsable en cada comunidad de la que formamos parte ”.

Muchas empresas hablan de labios para afuera al propósito, pero el propósito superficial conlleva riesgos para la reputación. Si bien el compromiso de Business Roundtable con un propósito más allá de las ganancias ha ayudado a promover el capitalismo de las partes interesadas, ha sido objeto de escrutinio y críticas mixtas. Los activistas cuestionan si las acciones de los miembros de la asociación de directores ejecutivos son consistentes con esos compromisos.

En una carta abierta a la Mesa Redonda de Negocios, Robert Eccles, profesor invitado en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, dijo que más allá de producir declaraciones de propósito, las empresas deben producir informes integrados que expliquen en detalle cómo planean lograr ese propósito.8 La iniciativa Enacting Purpose Initiative, que guía a las partes interesadas sobre cómo poner el propósito en práctica (y a la que pertenece Eccles) es un recurso al que recurrir.9

La credibilidad en cuestiones de propósito es importante de varias maneras. Hemos visto que las empresas que obtienen una puntuación más alta en nuestro índice de madurez de propósito tienen más probabilidades que sus pares de tener trabajadores con conocimientos digitales, de proporcionar a los líderes con conocimientos digitales la tecnología que necesitan para competir y de tener la mentalidad adecuada para prosperar en la economía digital. Estas correlaciones sugieren que un propósito integrado y coherente ofrece beneficios en torno al compromiso y la alineación de la fuerza laboral. (Consulte la barra lateral “Los empleados no son la máxima prioridad para la alta dirección” para ver una advertencia sobre el compromiso de la fuerza laboral). Más allá de estas consideraciones, en un mundo colapsado por el contexto, la necesidad de tal propósito parece cada vez más inevitable.

Los empleados no son la máxima prioridad para la alta dirección

Cuando se pidió a los encuestados que clasificaran cómo la alta dirección prioriza a las partes interesadas al tomar decisiones clave, los clientes se colocaron en la primera o segunda posición con mayor frecuencia. Sin embargo, como indica la tabla siguiente, los empleados eran los que tenían menos probabilidades de recibir la clasificación número uno de cualquier grupo de partes interesadas, por debajo incluso de los intereses de la alta dirección. Dada la importancia estratégica de adquirir, desarrollar y retener empleados con conocimientos digitales, este hallazgo es preocupante. Señala una opinión de consenso entre todos los encuestados de que la alta dirección no da prioridad a los empleados. Es comprensible que el cambio en curso de accionista a interesado deje a la fuerza laboral preocupada por la forma en que se los valora y prioriza como personas y como recursos.

6 RECOMENDACIONES

Los desafíos afectivos de la transformación digital representan un peligro claro y presente para la eficacia y el éxito del liderazgo. El hecho de que el liderazgo no reconozca y aborde explícitamente las preocupaciones y rivalidades de las partes interesadas impulsadas digitalmente, especialmente las de la fuerza laboral digital, crea consecuencias contraproducentes. Estas recomendaciones ofrecen un marco para que los líderes serios revisen los fundamentos afectivos que producen resultados más efectivos.

Propósito del campeón como principio de (re) organización

Tener una declaración de misión convincente no es suficiente. Los líderes serios deben parecer tan genuinamente apasionados por el propósito de la empresa como por la estrategia, la agilidad y el enfoque en el cliente. La clave es incorporar y habilitar auténticamente el propósito como parte de la trayectoria de transformación digital de la organización. Por lo tanto, el propósito tiene un fundamento operativo y aspiracional que invita a un nuevo liderazgo a rendir cuentas. Tomar el propósito en serio empuja a los líderes a tomar públicamente estos pasos:

Comunique activamente un propósito estratégico que explique lo que la empresa está tratando de lograr en términos de productividad y humanidad. Los líderes deben articular y suscitar narrativas impulsadas por un propósito. El talento digital quiere esto. La búsqueda del propósito de Brito como principio organizativo comenzó en un ayuntamiento global de empleados con una pregunta que no pudo responder de un joven asociado, quien preguntó: "¿Qué extrañaría el mundo si AB InBev no existiera?"

Mide intencionada y sistemáticamente la consecución de un propósito. En lugar de nombrar a un director de propósito, las empresas deberían considerar adoptar el equivalente de un Net Promoter Score, un Net Purpose Score, para evaluar el compromiso y guiar el diseño de la experiencia en torno al propósito. Estas métricas, indicadores de propósito clave, deben ser una parte intrínseca de las plataformas y procesos digitales que crean valor para la empresa. Deben ser parte de las revisiones de desempeño tanto individuales como en equipo.

Sea transparente sobre las compensaciones. ¿Cuándo prevalece el propósito sobre las ganancias? ¿En qué circunstancias, si las hay, prevalecen las ganancias sobre el propósito? De manera similar, cuando los intereses de las partes interesadas inevitablemente entran en conflicto, ¿el propósito o la intención estratégica inclinan el equilibrio del liderazgo? El colapso del contexto complica esta dinámica: las partes interesadas rivales seguramente usarán los medios digitales para denunciar las interpretaciones controvertidas del liderazgo de las decisiones impulsadas por un propósito. La visibilidad les da a las partes interesadas una idea de cómo el liderazgo espera que se entienda su posicionamiento a propósito.

Guia con el ejemplo

La transformación digital requiere liderazgo digital. En un momento en que la distinción entre el trabajo y el hogar se ha difuminado y cuando la comunicación mediada digitalmente ha reemplazado las interacciones informales en persona, las experiencias de liderazgo de los empleados han cambiado. El impacto de la comunicación de la alta dirección se magnifica. Los líderes deben ser más conscientes de sí mismos y darse cuenta de su fuerte impacto en la cultura empresarial.

Todos los ejecutivos entrevistados para este informe enfatizaron que sus acciones hablan más que las palabras. Las tecnologías digitales inherentemente hacen que los líderes sean más transparentes, ágiles y vulnerables. ¿Están utilizando los medios digitales de manera efectiva y afectiva para predicar mejor con el ejemplo?

Liderar desde atrás es un anacronismo en un mundo transformado digitalmente. Waber de Humanyze insta a los líderes a ser proactivos. Señala que los entornos en persona ofrecían la posibilidad de interacción entre los empleados senior y junior de una manera que los entornos virtuales dificultan. "Es importante tomar medidas proactivas para fomentar ese tipo de interacción en el entorno virtual". Ahora, dice Waber, “un director ejecutivo puede tener un horario de oficina abierto, pero ¿algún empleado nuevo llamará al director general? Está confiando en personas con menos poder inherente para hacer ese esfuerzo adicional. En cambio, necesitas darle la vuelta. Debe decirles a los líderes que es su responsabilidad hacer que estas cosas sucedan, comunicarse y decir: 'Oye, deberíamos hacer un almuerzo virtual' ”.

Los líderes con los que hablamos entienden cómo quieren que sus partes interesadas experimenten su liderazgo. Reconocen la importancia no solo de colaborar con una mayor diversidad de partes interesadas, sino de que se les vea colaborando con una mayor diversidad de partes interesadas. Participan en la tutoría mutua no solo para ser más efectivos, sino también para demostrar su aceptabilidad y conveniencia a otros gerentes y ejecutivos.

Aprovechar intencionalmente el colapso del contexto

Los líderes mundiales de hoy no pueden escapar de las plataformas digitales que forman conexiones tanto en su vida laboral como en su vida personal. Pero el colapso del contexto aumenta las probabilidades de que los tweets errantes de cualquiera de los dominios desencadenen situaciones de gestión de crisis que podrían conducir a interrupciones y renuncias. Los líderes pueden evitar estallidos al considerar cómo aprovechar intencionalmente el colapso del contexto.

Donde los líderes heredados alguna vez trazaron líneas claras entre su vida personal y profesional, el colapso del contexto hace que tal distanciamiento sea difícil de mantener. Los líderes, en cambio, deben ser deliberados sobre qué lados de sí mismos compartir: su política, sus pasiones, incluso sus familias. Deben decidir qué límites personales y profesionales difuminarán.

¿Estará listo cuando la “mafia de Twitter” venga por usted o su gente? Al igual que los jefes de seguridad de la información utilizan ataques simulados de "equipo rojo" en la infraestructura digital de una empresa para identificar debilidades, los líderes deben simular escenarios de colapso del contexto que amenazan a las marcas y la reputación, por ejemplo, una publicación de Instagram racista u homofóbica del hijo adolescente de un ejecutivo. .

Los líderes son particularmente vulnerables al colapso del contexto, pero nadie en la empresa es inmune. Un solo baile de TikTok de mal gusto puede tener enormes repercusiones en el lugar de trabajo. Las organizaciones tienen la oportunidad de declarar principios que rigen los comportamientos en línea. ¿Apoyarán los líderes a las personas que transgreden digitalmente? ¿Dónde deben trazarse las líneas? Por ejemplo, ¿los asociados son responsables de las publicaciones de los miembros de la familia? Los principios claramente articulados construyen la moral; incluso podrían hacer que los trabajadores comprendan mejor las transgresiones del liderazgo. Como mínimo, estas directrices deberían aclarar cómo la empresa distingue entre actividad digital privada y profesional.

Bastian, de Delta, dice que durante mucho tiempo, la aerolínea utilizó las redes sociales a la defensiva, "para adelantarse a los problemas y desviar las críticas". Más recientemente, sin embargo, Delta ha utilizado la tecnología digital para hablar sobre los valores de la empresa. “Lo principal es hacer que nuestros mensajes sean positivos”, dice. “Usamos tecnologías digitales para jugar tanto a la ofensiva como a la defensa. Esa parte es divertida ".

Mida qué tan afectivo es su liderazgo

Los líderes deben estar tan preocupados por la forma en que los empleados y otras partes interesadas clave los experimentan digitalmente como por la forma en que los clientes y los clientes experimentan digitalmente las ofertas empresariales. Definir KPI para liderar la transformación digital afectiva se vuelve tan importante como determinar qué KPI impulsan una transformación digital efectiva.

Para Bastian de Delta, Johnson de Starbucks y Daniels de Purdue, los KPI afectivos en torno a la "seguridad percibida" se volvieron dominantes durante la pandemia de COVID-19. Para Brito, la importancia de que AB InBev sea visto públicamente como una contribución a la salud y prosperidad de sus comunidades locales se volvió primordial.

Se espera cada vez más que los líderes compartan sus propias emociones sobre por qué eligen liderar como lo hacen. Ying Yuan Ng, director de aprendizaje de DBS Bank, señala que la vulnerabilidad "fue un comportamiento sobre el que este año necesitábamos ver datos: cómo inspirar, cómo galvanizar a pesar de los momentos en que hay incertidumbre". Johnson es sincero sobre el hecho de que un grave problema de salud lo llevó a estar dispuesto a repensar las prioridades de las partes interesadas. Joly dice: "Me convertí en un mejor líder cuando pude superar la desconexión entre mi cabeza y mi corazón". Los líderes efectivos miden y monitorean su propia vulnerabilidad, transparencia y accesibilidad.

Los líderes deben considerar cómo abordar el desafío de alinear las medidas de liderazgo efectivas y afectivas. ¿Hasta qué punto la alineación en torno al propósito eleva la moral? ¿Qué importancia tiene la moral alta para Net Promoter Score y la experiencia del cliente? ¿Qué tan bien predicen los puntajes de propósito neto y las métricas de experiencia del cliente el valor de vida útil del cliente (CLV)? ¿Cuán fuertemente se correlacionan los CLV en aumento con un mayor valor para los accionistas? Estas no deben ser preguntas retóricas, sino más bien hipótesis comprobables sobre la creación de valor en el futuro.

Analizar redes de liderazgo para mejorar la cultura

Las redes de liderazgo revelan las conexiones humanas donde realmente reside el poder. Pueden perpetuar patrones que históricamente han excluido a todos, excepto a unos pocos privilegiados, de posiciones de influencia. Las redes humanas y las culturas organizacionales se afectan y se moldean mutuamente. Los líderes deben aceptar, abrazar y medir explícitamente esa realidad. Los líderes pueden usar sus conexiones con otros para liderar mejor la cultura, y pueden liderar mejor la cultura para expandir sus propias redes (y las de los demás).

Los líderes deben ver las relaciones entre las personas que lideran, analizando la frecuencia, diversidad y densidad de sus conexiones. Con el análisis de redes, los líderes pueden cuantificar cómo se experimenta su liderazgo, tanto afectiva como eficazmente.

Los líderes se benefician al reflexionar sobre las personas que hicieron posible su éxito. Reagans del MIT Sloan describe este proceso en su enseñanza: “Cuando doy una clase de educación ejecutiva, me siento cómodo diciendo: 'Esa persona tuvo mala suerte y consiguió una asignación de trabajo que tiene una red deficiente. Tuviste suerte y obtuviste una asignación de trabajo que tiene una buena red '. La gente comienza a darse cuenta de su privilegio. Ahí es cuando empiezo a presentar el material sobre diversidad, porque también se trata de cómo algunas personas tienen una ventaja y otras no ".

Las visualizaciones de red invitan a análisis más precisos en torno a la diversidad, las oportunidades y el rendimiento. Los líderes pueden ver no solo la representación general de grupos subrepresentados, sino hasta qué punto las personas están conectadas con equipos y funciones de alto rendimiento. La transformación digital hace que las redes de liderazgo sean más transparentes al tiempo que crea oportunidades enriquecidas con datos para ser más inclusivas.

Blanche, de Culture Amp, considera que los esfuerzos tradicionales de DEI están mal enfocados en la representación. “Si cortamos los datos de nuevas formas, entendemos diferentes conocimientos”, señala. “No diríamos simplemente: 'Ejecute un amplio conjunto de programas DEI'. Más bien, identificaríamos a las personas con más probabilidades de beneficiarse de esas intervenciones. Podríamos poner a prueba programas en lugares donde es más probable que tengan un impacto ". Un mejor análisis de la red conduce a un énfasis más específico en el desarrollo profesional.

Marvin Bower de McKinsey alguna vez definió concisamente la cultura como “la forma en que hacemos las cosas aquí”. 10 Según esa definición, la transformación digital es inherentemente cultural: las tecnologías digitales están destinadas a cambiar de manera integral la forma en que las organizaciones hacen las cosas aquí. Pero los equipos de liderazgo deben asegurarse de que los beneficios culturales de la transformación superen sus costos; esa transformación amplifica los valores culturales de la organización (por ejemplo, el trabajo en equipo y el enfoque en el cliente) y evita las tendencias que pueden dañar la empresa (por ejemplo, privilegiando la reducción de costos sobre la experiencia del cliente).

CONCLUSIÓN 7

Las partes interesadas y los accionistas compiten activamente por el lugar de honor entre las prioridades de la empresa. La fuerza de trabajo digital, más conocedora de la tecnología y más comprometida socialmente que sus gerentes, espera abiertamente que los líderes mejoren su juego digital. Los líderes deben ser más, además de hacer más, digitalmente.

El colapso del contexto da prioridad a una mayor conciencia de la situación digital y a la autoconciencia. La clave para ser mensurablemente más eficaz es volverse mensurablemente más afectivo. Los líderes que quieren tener éxito no tienen más remedio que transformarse digitalmente. Los líderes que no quieran o no puedan usar datos y análisis de manera proactiva para comprender cómo se experimenta su liderazgo tendrán un desempeño inferior.

No hay forma de escapar de las consecuencias no deseadas de los límites difusos y el aumento de las expectativas en torno al compromiso, el propósito y el significado de las partes interesadas. Sin rodeos, los líderes tienen que decidir qué tipo de líderes quieren ser. No pueden ser distantes o separarse de las transformaciones digitales que supervisan. La forma en que lideren digitalmente con el ejemplo determinará su credibilidad, autenticidad e influencia con su talento. La tutoría mutua determinará su capacidad para crecer tanto como líderes como innovadores.

El resultado: los líderes deben repensar cómo las herramientas, técnicas y tecnologías digitales hacen que las personas se sientan más valoradas incluso cuando se vuelven más valiosas.

Última actualización: 21 de septiembre de 2021