Por Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky y Rich Nanda, originalmente para Deloitte Insights
Mucho ha cambiado en los últimos siete meses. A medida que las empresas lidian con la aguda disrupción provocada por COVID-19, las lecciones de la disrupción crónica como la transformación digital están resultando útiles.
Introducción
EN el otoño de 2019, la mayoría de nosotros nos habríamos burlado de cualquiera que predijera que los próximos siete meses traerían niveles récord de desempleo, millones de negocios cerrados, la cancelación o postergación de eventos deportivos que van desde el béisbol de la escuela secundaria hasta el Maratón de Boston y los Juegos Olímpicos de Tokio, y más de 2 millones de infecciones y 115,000 muertes solo en los Estados Unidos.1 Sin embargo, aquí estamos, tratando de dar sentido a los efectos de la pandemia de COVID-19 que se está extendiendo por todo el mundo.
Para las empresas, una consecuencia de la crisis de COVID-19 ha sido un repunte dramático en el uso de tecnologías digitales que ayudan a reducir las interacciones cara a cara y salvaguardar la salud y el bienestar de los clientes y empleados. Estas tecnologías digitales incluyen aplicaciones orientadas al consumidor, como servicios de entrega de alimentos y abarrotes, aplicaciones de comercio electrónico de empresa a empresa y aplicaciones como videoconferencias que parecen haber penetrado en el mundo de los consumidores, las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. Las búsquedas de términos como "sin contacto" se multiplicaron por siete entre noviembre y finales de abril, 7 mientras que las acciones de las empresas de tecnología alineadas con las nuevas preocupaciones de salud y seguridad de los clientes se han disparado.2
Esta adopción acelerada de ciertas tecnologías digitales plantea la pregunta de cómo se compara esta ola actual de transformación digital con las olas anteriores (también conocidas como pre-COVID-19).
Al discutir la pandemia de COVID-19 con altos ejecutivos, un tema recurrente ha sido cuán rápida y severamente ha afectado a las organizaciones, obligándolas a responder con extraordinaria velocidad y vigor. “Lento, pero constante” no funciona, dada la dinámica de una pandemia. Por el contrario, las oleadas anteriores de transformación digital han incluido más oportunidades para la experimentación basada en pilotos escalables, pero cuidadosamente planificados.
En cierto modo, la ola actual de transformación digital se asemeja a la forma en que los médicos responden a las afecciones médicas agudas: intervenciones rápidas y dramáticas diseñadas para estabilizar al paciente y disminuir la gravedad inmediata de la afección. La intervención a menudo no es apropiada a largo plazo, pero es absolutamente necesaria para darle al paciente un respiro y una transición a soluciones a más largo plazo. Muchos de nosotros hemos tenido la experiencia de la megadosis de azitromicina durante cinco días para combatir una infección bacteriana aguda, con la precaución de seguir las instrucciones de dosificación exactamente como están escritas si esperamos el alivio deseado.
La expectativa con las afecciones médicas agudas es que sean temporales, aunque a veces reaparecen o se transforman en afecciones más crónicas que son persistentes y de larga duración. Las condiciones médicas crónicas exigen tratamientos sostenidos que los pacientes puedan tolerar durante períodos prolongados. A menudo, los pacientes con enfermedades crónicas nunca se curan, pero pueden vivir cómodamente con el tratamiento médico y las adaptaciones adecuadas.
Si bien COVID-19 representa una interrupción aguda en la actualidad, puede repetirse o convertirse en una interrupción más crónica con el tiempo. Esto aumenta el desafío para los ejecutivos que intentan liderar sus organizaciones a través de viajes complejos de transformación digital para determinar cuáles son los movimientos digitales equivalentes de la dosis intensiva de azitromicina y cuáles son los pivotes necesarios para responder a interrupciones persistentes y de larga duración (por ejemplo, el cambio de la informática en las instalaciones a la nube).
Hace poco más de un año, publicamos un libro, La falacia de la tecnología, que examinaba las características de las organizaciones que se habían transformado con éxito a sí mismas y a sus industrias mediante la aplicación hábil de tecnologías digitales y, lo que es más importante, cambios organizativos. Argumentamos que la disrupción digital, resultante de las nuevas tecnologías digitales, no fue solo un bache en el camino antes de que las cosas volvieran a la "normalidad", sino un reajuste fundamental del mundo que nos transportó a una "nueva normalidad".
Al observar lo que está sucediendo durante la aguda interrupción actual causada por COVID-19, encontramos que muchas empresas han acelerado sus esfuerzos de transformación digital. Muchas de nuestras recetas desarrolladas en el contexto de la interrupción crónica han sido aplicables, tal vez incluso proféticas, para las luchas que enfrentan muchas empresas para responder a la crisis del COVID-19. Pero también encontramos que la crisis de COVID-19 está creando una prueba de estrés para las inversiones que las organizaciones hicieron en la transformación digital y aumentando la importancia de ciertas áreas (por ejemplo, tecnologías que abordan problemas de salud y seguridad). Como indicó uno de los entrevistados: “Cuando baja la marea, ves quién ha estado nadando desnudo”, las empresas que hablaron mucho sobre la transformación digital pero que hicieron poco para lograrlo están siendo expuestas en las circunstancias actuales.
¿Qué no cambia con la disrupción aguda?
¿Se siguen aplicando los principios y enfoques de la transformación digital en respuesta a la disrupción crónica en el caso de una disrupción aguda? Creemos que lo son, y en particular más.
Agilidad y trabajo en equipo multifuncional: en The Technology Falacy, notamos una fuerte correlación entre la forma en que una empresa está organizada y qué tan bien responde a la disrupción digital crónica. Específicamente, es más probable que las empresas más maduras digitalmente informen que están organizadas en torno a equipos multifuncionales y es menos probable que estas empresas informen que los procesos y estructuras de gestión interfieren con su capacidad para trabajar digitalmente. También encontramos que las empresas maduras digitalmente tienden a brindar a esos equipos una mayor autonomía en la toma de decisiones, aumentando la velocidad y la agilidad.
Cuando les pedimos a los entrevistados que explicaran esta conexión entre el trabajo en equipo multifuncional y la madurez digital, obtuvimos varias respuestas diferentes. Christine Halberstadt, vicepresidenta de Transformación Estratégica de Freddie Mac, señala que organizarse de manera diferente permite que la empresa piense de manera diferente. Dave Cotteleer, vicepresidente de ventas de América del Norte de Harley Davidson, señala que, dado que lo digital afecta a toda la organización, es necesario organizarlos en consecuencia. Shamim Mohammad, vicepresidente senior y director de información y tecnología de Carmax, comenta que el trabajo en equipo multifuncional permite una mayor experimentación, ya que se pueden asignar diferentes experimentos a diferentes equipos.4
En nuestra investigación inicial sobre cómo las empresas están respondiendo a COVID-19, la formación de equipos multifuncionales se vuelve más esencial a medida que los silos organizacionales se rompen para permitir que la empresa responda a la amenaza común. Las empresas a menudo se ven obligadas a formar equipos multifuncionales para proporcionar una respuesta unificada y rápida en toda la organización, y esos equipos reciben cada vez más una mayor autonomía por pura necesidad. Los empleados de nivel inferior están asumiendo responsabilidades de formas a las que antes no estaban dispuestos a hacerlo. Todo esto puede permitir que la organización sea más ágil.
Aprendizaje continuo: muchas empresas están aumentando los seminarios web y otros medios para educar a los empleados. Los empleados están recurriendo a plataformas como Skillsoft para aprender a administrar en este nuevo entorno virtual y desarrollar nuevas habilidades como la ciencia de datos y la codificación. Skillsoft ha visto un aumento de 3 veces en el consumo de sus productos desde el inicio de la pandemia.5 Además, al enfrentarse a nuevos desafíos y circunstancias, muchos empleados están aprendiendo en el trabajo. Y a medida que las organizaciones se ven obligadas a reinventar partes de sus negocios, algunas de ellas están aprendiendo a través de la experimentación y creando nuevas tiendas de conocimiento.
La psicóloga de Stanford Carol Dweck estudia la diferencia entre mentalidades fijas y de crecimiento.6 Las personas y las organizaciones con una mentalidad fija creen que sus éxitos o fracasos se derivan de sus propios talentos o habilidades innatos y son principalmente el resultado de qué tan bien estas habilidades innatas se adaptan al entorno externo. Las personas y organizaciones con una mentalidad de crecimiento, por el contrario, creen que su éxito o fracaso es el resultado de su propio trabajo duro y que pueden adaptarse a sucesos inesperados en el entorno externo. De acuerdo con el trabajo de Dweck, descubrimos en nuestra investigación sobre la disrupción digital que las empresas que creen que estarán en una posición más fuerte en los próximos 10 años exhiben en gran medida características de una mentalidad de crecimiento, y aquellas que creen que su organización estará en una posición más débil exhiben características de una mentalidad fija.7
Del mismo modo, nuestras entrevistas recientes con altos ejecutivos sugieren que las empresas que se verán más afectadas negativamente por el COVID-19 serán las que simplemente intenten "capear la tormenta" y volver a modelos comerciales antiguos y establecidos. Por el contrario, las empresas y las personas que probablemente saldrán más fuertes de esta crisis están buscando desarrollar las capacidades digitales necesarias para prosperar. Mark Onisk, director de contenido de Skillsoft, indica que en algunos casos, las iniciativas de aprendizaje corporativo se están convirtiendo en parte del pegamento que mantiene unidos los elementos sociales de la empresa mientras los empleados trabajan de forma remota.8
Misión, visión y valores: un tercer punto en común entre la forma en que las empresas responden a la disrupción aguda frente a la crónica es la capacidad del liderazgo para comunicar claramente una visión estratégica para la empresa. Encontramos una fuerte asociación con el liderazgo de una organización y su madurez digital. De hecho, las tres facetas más importantes del liderazgo digital que identificamos son tener una visión transformadora, mirar hacia el futuro y estar orientado al cambio. Nuestro informe recientemente publicado sobre liderazgo tecnológico, El líder cinético: reinventar audazmente la empresa, subraya esta idea y muestra que el 69% cree que los futuros líderes tecnológicos deben estar orientados al cambio, tener una visión, ser ágiles e innovadores.9
Tener y comunicar claramente una visión estratégica sólida para la empresa en medio de una disrupción aguda y crónica ayuda a los empleados a saber cómo responder cuando la disrupción digital cambia el entorno. Cuando las viejas reglas ya no son aplicables, ya sea suspendidas temporalmente debido a COVID-19 o porque la tecnología avanza más rápido que la regulación, es importante que los empleados sepan qué principios generales están guiando su trabajo.
Un fuerte sentido de propósito también puede ayudar a motivar a los empleados en tiempos de interrupción. Noah Glass, fundador y director ejecutivo de la plataforma de restaurantes digitales Olo, destaca la importancia de este sentido de misión al afrontar una crisis. Reflexionó: “Dentro de nuestra misión de ayudar a los restaurantes a satisfacer mejor las necesidades del consumidor a pedido, lo que realmente se enfocó fue, nos guste o no, cada consumidor de restaurante ahora se ha convertido en un consumidor a pedido. Parecía que representábamos una amplia franja de la industria y apoyábamos un área de importancia crítica para esos restaurantes. Teníamos un fuerte sentido de misión como equipo para ser la columna vertebral digital y apoyar a una industria que estaba experimentando desafíos sin precedentes y definida como un servicio esencial. Se convirtió en un grito de guerra para nuestro equipo en un momento en el que estábamos experimentando nuestros propios desafíos, teniendo que trabajar de forma remota y ahora administrar el cuidado de los niños ”. 10
¿Qué es diferente cuando se trata de una disrupción aguda?
A pesar de estas fuertes similitudes en la forma en que las empresas responden tanto a las interrupciones agudas como a las crónicas, también existen diferencias importantes. Muchos de estos se presentan en forma de barreras a la madurez digital que simplemente no se aplican a la respuesta a la interrupción aguda causada por COVID-19. De hecho, si termina siendo un “rayo de luz” a la crisis actual, es que en muchas empresas, la pandemia está marcando el comienzo de cambios digitales que se debían desde hace mucho tiempo.
La brecha entre saber y hacer: La barrera más grande que identificamos en The Technology Falacy es la “brecha entre saber y hacer”, un término acuñado por Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton hace más de 20 años. Aunque casi todo el mundo (87% de los encuestados) "sabe" que su industria se verá alterada de forma moderada o grande por las tecnologías digitales, pocos encuestados (solo el 44%) sienten que su empresa está haciendo lo suficiente para responder a esta disrupción. .11
Por supuesto, ese es uno de los desafíos de las enfermedades crónicas, especialmente si son asintomáticas a corto plazo. Es posible simplemente ignorarlo y continuar con las cosas como de costumbre, posponiendo los cambios más difíciles y disruptivos para el futuro. Sin embargo, las alteraciones agudas son mucho más difíciles de ignorar. A medida que varios gobiernos emiten pedidos para quedarse en casa, las empresas no tienen más remedio que descubrir cómo trabajar de forma remota. Muchos de los que ya estaban trabajando con una combinación de trabajo virtual y en coubicación decidieron que es posible que algunos empleados nunca necesiten volver a ser coubicados.12
Un director digital con el que hablamos dice que la compañía ha experimentado años de transformación digital en el lapso de unos pocos meses, implementando tres años de planificación desde que comenzó la crisis. Otros encuestados indican plazos similares acelerados para planes digitales. Una CIO de atención médica con la que hablamos dijo que hizo compras de tecnología por un año completo en febrero de 2020 cuando comenzó a ver cómo se estaba desarrollando la crisis en China y su potencial para afectar al personal de la sala de emergencias. Una encuesta reciente a directores ejecutivos realizada por la revista Fortune y Deloitte mostró que el 77% de los directores ejecutivos informaron que la crisis de COVID-19 aceleró sus planes de transformación digital.13
Experimentación: Otra barrera importante que identificamos con respecto a la disrupción digital crónica fue la voluntad de experimentar y asumir riesgos. De hecho, la voluntad de experimentar es la barrera más grande que informan las empresas para responder a la disrupción digital crónica.
Sin embargo, la aguda alteración provocada por COVID-19 parece haber reducido en gran medida la resistencia a experimentar y asumir riesgos. Ben Waber, presidente y cofundador de la empresa de análisis de personas Humanyze, señala que le ha sorprendido la medida en que los ejecutivos que operan durante COVID-19 han estado dispuestos a probar cosas nuevas sin estar necesariamente seguros del resultado. La adaptabilidad como indicador de salud organizacional, particularmente durante cambios rápidos, puede ayudar a apoyar un entorno de trabajo exitoso.14
La disrupción aguda también ha dado más libertad a los innovadores dentro de las empresas. El equipo de innovación digital de una gran empresa de dispositivos médicos dice que la innovación digital es más posible durante el COVID-19 porque las barreras burocráticas habituales que obstaculizan la innovación se han eliminado como resultado de trabajar desde casa, ya sea mediante una remoción formal o simplemente por poder trabajar. a su alrededor más fácilmente cuando no está en la oficina. De hecho, incluso el gobierno de EE. UU. Relajó las reglas de datos para permitir a los proveedores de atención médica un mayor margen de maniobra para responder de manera innovadora a la nueva crisis.15
Liderar en medio de la incertidumbre: con respecto a la disrupción digital, defendimos el concepto de planificación estratégica absurdamente a largo plazo, sugiriendo a los gerentes que planifiquen lo que es posible entre una serie de futuros posibles. Un CIO con el que hablamos señala que la planificación de escenarios ha sido invaluable para ayudar a su organización a adaptarse a un entorno incierto y que cambia rápidamente. Aunque la compañía nunca había planeado para este escenario exacto de una pandemia global, los ejercicios que había realizado podrían adaptarse fácilmente para adaptarse a los nuevos desafíos. De hecho, a menudo es más fácil adaptar los planes existentes a una situación diferente que desarrollar nuevos planes desde cero.
Recientemente se nos preguntó si seguimos abogando por una planificación estratégica a largo plazo en medio de la crisis actual. Nuestra respuesta fue “no”, porque es probable que experimentemos una década de incertidumbre en los próximos 12 a 18 meses. Por su propia naturaleza, la disrupción aguda crea un grado de incertidumbre mucho mayor a corto plazo que la disrupción crónica. Los gerentes que previamente habían evitado la planificación estratégica absurdamente a largo plazo pueden tener dificultades para manejar la incertidumbre asociada con la interrupción aguda. Los gerentes deben desarrollar planes que aborden múltiples futuros posibles y, al decidir qué iniciativas ejecutar, elegir las que serán más relevantes para múltiples estados futuros posibles.
Próximos pasos: innovar a través de la disrupción
A medida que las empresas se adaptan al mundo COVID-19, ¿cuáles son los próximos pasos?
Para comprender las oportunidades únicas que ofrece esta situación, tal vez valga la pena mirar la historia de una interrupción aguda anterior, la erupción del volcán islandés de 2011 que interrumpió los viajes aéreos por Europa durante una semana, y la respuesta de una empresa. KLM Airlines comenzó a usar Twitter para comunicarse con los clientes, ya que sus centros de llamadas no podían manejar el aumento de carga. Cuando terminó la crisis, la empresa abandonó en gran medida la plataforma y volvió a sus formas habituales de trabajo.16 Seis meses después, el director ejecutivo se preguntó por qué la empresa lo había hecho, cuando había aprendido a operar durante la crisis de una manera que ofreció mucho valor. KLM comenzó a invertir en Twitter como una parte mucho más importante de su infraestructura de servicio al cliente. Al hacerlo, descubrió muchos desafíos nuevos que debían resolverse para hacerlo efectivo de manera permanente, como tener un personal multilingüe trabajando las 17 horas. Sin embargo, KLM también descubrió un nuevo valor que no había anticipado de Twitter, como usar la plataforma como un objeto perdido y encontrado virtual para devolver los artículos que se dejaron en los aviones a los clientes después de que pasaron por el control de seguridad.XNUMX
Estamos encontrando dos actitudes muy diferentes entre las empresas que se están adaptando a la aguda disrupción actual: las que están usando este tiempo para planificar su lugar en la “próxima normalidad” y las que están flotando en el agua, esperando que el mundo vuelva a ser lo que era. . Esperamos que las empresas que salgan más fuertes de la crisis sean las que innoven a través de ella, aprovechando la crisis actual como una oportunidad para transformar digitalmente su empresa. Afortunadamente, parece haber más líderes en la primera categoría que en la segunda. Aproximadamente el 75% de los directores ejecutivos indican que la crisis ha creado importantes oportunidades para sus empresas.18 Al hacerlo, es importante que las empresas reflexionen críticamente sobre qué es mejor y qué no es mejor en el entorno laboral, reteniendo el primero y abandonando el segundo. cuando es posible volver a la normalidad.
El rápido cambio a trabajar desde casa es un buen ejemplo. Muchas empresas están descubriendo que el rendimiento individual a corto plazo no ha bajado realmente como resultado de COVID-19, lo que ha llevado a algunas empresas a declarar que los empleados no necesitan volver nunca más a la oficina. Ben Waber, sin embargo, es cauteloso acerca de confiar solo en los datos de desempeño a corto plazo; mientras que los datos de Humanyze no muestran una caída en el desempeño individual a corto plazo, los datos también muestran que la cantidad de conexiones nuevas o casuales con las que los empleados interactúan a lo largo del día se ha incrementado. cayó precipitadamente. Este tipo de relaciones casuales son a menudo la fuente de innovación y valiosos flujos de conocimiento, presagiando potencialmente el impacto potencial de trabajar desde casa en el desempeño a largo plazo de los empleados o la innovación de las empresas. Encontrar formas de reavivar esas conexiones fortuitas, ya sea volviendo al trabajo en persona o mediante intervenciones creativas en línea, puede ser un factor crítico para medir la salud organizacional y un indicador que debe usarse para determinar si extender los beneficios de la crisis y evitarla. resultados no deseados e imprevistos.
De la misma manera que un ataque cardíaco puede servir como una llamada de atención y un impulso para los cambios en el estilo de vida de quienes padecen una enfermedad cardíaca crónica, la crisis del COVID-19 y otras alteraciones agudas pueden servir como una oportunidad para que las organizaciones realicen algunos cambios fundamentales y Implementar estructuras y prácticas que les permitan prosperar.
