Por Ken Gordon, originalmente para Innovación continua
¿Recuerda cuando a los líderes empresariales les preocupaba que nuestro presente remoto condujera a una pandemia de distracción de los empleados? Las cosas no salieron así, según un artículo reciente de la revista New York Times. Todo lo contrario, de hecho. Ser enviado a casa ha permitido a los empleados concentrarse con mayor eficiencia.
Pero el Times también informa que Ben Waber, presidente y cofundador de Humanyze, una empresa de software de análisis de personas, dice que las organizaciones deberían pensar más allá de la productividad a corto plazo. “El daño real se producirá sigilosamente uno o dos años más tarde, a medida que la calidad de las nuevas ideas se vuelva menos audaz, menos electrizante”, escribe el Times.
Waber, quien ha sido nuestro invitado en The Resonance Test, está preocupado por nuestros vínculos. Los débiles. (Si se comunica con alguien menos de 15 minutos a la semana, tiene un lazo débil). Humanyze estudió los datos de los clientes de las primeras semanas de bloqueo y señaló que (1) antes de la pandemia, las personas pasaban el 45 por ciento de su tiempo comunicándose con sus lazos más fuertes; (2) durante el encierro, este número subió más del 60 por ciento; y (3) los lazos débiles finalmente se redujeron en un 30 por ciento: “se cayeron por un precipicio”, así lo describió al Times.
Waber dice que si bien es posible conectarse con cualquier persona en la propia empresa, digamos Slack, y luego responde: “Pero no lo haces: no vas a enviar un mensaje frío a alguien. Mientras que ocasionalmente te hubieras encontrado con esas personas si estuvieras en una oficina ".
Resulta que un poco de ineficiencia y el tipo correcto de distracciones son ingredientes clave en una cultura innovadora, según Steven Johnson.
La idea de que toparse con personas al azar es bueno para la innovación ha existido durante algún tiempo. Frank Moss, ex director del MIT Media Lab, llama a esto "serendipia por diseño", y también es algo en lo que Gianfranco Zaccai, cofundador de Continuum, creía firmemente. "[C] ollaboración e innovación no ocurren en un tiempo y lugar especificados ”, escribió Zaccai en una publicación de blog de 2016. “Es realmente un espacio perfecto en el que la gente comienza algo divagando o preguntándose sobre algo. Pueden encontrarse con una persona en un pasillo y entrar en una sala de proyectos para discutir el asunto ".
¿Podemos fomentar la serendipia cuando nuestros pasillos son (prácticamente) completamente virtuales? Si podemos. Así es cómo.
No enviamos mensajes fríos a las personas, pero podemos aprender a hacerlo ...
Waber trata la comunicación remota como un comportamiento fijo. No le enviamos un "mensaje frío" a la gente en este momento, sino solo porque es un comportamiento sin precedentes. Como saben todos los buenos innovadores existencialistas, es posible —difícil, pero posible— cambiar el comportamiento, si tenemos la voluntad de hacerlo.
El primer paso necesario es un cambio de mentalidad. Necesitamos entender que reforzar los lazos débiles es necesario para la innovación, y que lo que se requiere es un cambio en el comportamiento basado en Slack o Teams. Presente esta idea, clara y bien, a las personas amantes de la innovación, tal vez en una llamada de grupo pequeño cuidadosamente seleccionada, y las cosas pueden comenzar a evolucionar.
Busque algunos usuarios de Teams audaces e influyentes, por ejemplo, que comenzarán a buscar activamente charlar con sus corbatas semanales, al servicio de la innovación. Tal comportamiento podría ser impulsado por un programa semanal de "Tómate un café digital con un nuevo colega interesante" que se ejecute dentro de una organización.
Para obtener el efecto completo, sería prudente documentar, a través de videos o incluso un podcast, las nuevas e interesantes relaciones que surgen de estas conversaciones. Un flujo continuo de tales historias enviaría un mensaje contundente, a saber: ¡La mensajería en frío es algo que podemos y debemos hacer!
Tiempo de serendipia
Una de las razones por las que los empleados son tan productivos y se estresan bastante en el proceso es que están ansiosos por no hacer suficiente trabajo o por no hacer que su trabajo sea lo suficientemente visible.
Sí, por supuesto, los empleados deben ser productivos y mantener su productividad en marcha, pero el enfoque exclusivo en la productividad no solo afectará su capacidad para formar vínculos débiles, sino que los desgastará.
Necesitamos crear un respiro en sus horarios, en sus días, que no gire en torno a las métricas que demuestren el valor de los empleados. Seguramente lo necesitan. “Estoy tan malditamente ocupado que no tengo tiempo para pensar”, dice Toby Bottorf, Director Senior y Jefe de Compromiso con el Cliente en EPAM Continuum. “Mi fuente de positividad e ideas es un goteo en estos días. Necesito encontrar formas de proteger el tiempo para vagar y preguntarse ".
Para abordar esto, propongo que le demos a la gente tiempo y permiso para ponerse al día con los lazos débiles. Separar informalmente un porcentaje de cada día o semana para una pequeña charla autorizada con personas al azar no solo reforzará los lazos débiles y permitirá cierta casualidad por diseño, sino que también podría dejar escapar parte de la presión de trabajar desde casa.
Follow the Leader
Algunas personas no pueden hacer nada sin un modelo a seguir que lo haga primero. Algunas organizaciones requieren que sus líderes demuestren que cierto comportamiento es aceptable antes de que todos puedan participar. Para estas personas, recomendaría lo que yo llamo "etnografía social", un proceso mediante el cual los líderes empresariales deambulan por el ecosistema de empleados en busca de desarrollar su grupo de vínculos débiles.
Puedo imaginarme a una líder emocionalmente inteligente haciendo esto con regularidad y luego, digamos, escribiendo una serie de publicaciones de blog sobre lo que aprendió de sus lazos débiles recién formados. Tal vez dicha líder podría hacer un seminario web interno con sus nuevos amigos para mostrarles a todos cómo se ve y suena fortalecer los lazos débiles.
Seamos serios de forma remota
Por supuesto, algunas personas creen que irse a distancia puede allanar nuevos caminos de innovación, y es importante recordar que Waber solo estaba observando la parte más temprana de la pandemia. Jitin Agarwal, vicepresidente de productos empresariales de EPAM, dice esto de trabajar en casa durante una cantidad considerable de tiempo: “Estamos expuestos a más información, datos, situaciones y circunstancias” de lo que hubiéramos estado en la oficina. Gary Pisano, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y ganador inaugural del Premio Clayton M. Christensen, dice que ahora que trabaja desde casa se siente “menos limitado a interactuar con otras personas o participar en otras actividades en las que nunca había pensado antes ( ¡Yo mismo me dediqué a la jardinería!) ". Pisano agrega que trabajar fuera de la oficina significa “te encuentras con personas que nunca soñaste conocer o que creíste relevantes, y ahí es cuando tienes la oportunidad de aprender algo potencialmente muy nuevo”.
En mi opinión, Waber está en lo cierto, y estoy seguro de que una vez que los innovadores lo reconozcan, tomarán medidas para fortalecer sus lazos débiles. ¿Y usted? ¿Se tomará en serio los lazos débiles? Hablemos de eso.
