El Fondo
Aunque la cantidad y el tamaño de las fusiones y adquisiciones (M&A) continúan aumentando constantemente, estos acuerdos a menudo no cumplen con los objetivos de la transacción. Por lo general, la razón principal del fracaso se reduce a problemas relacionados con las personas y la cultura. La diligencia debida antes de fusiones y adquisiciones se centra en los aspectos financieros y estructurales de la integración, pero rara vez tiene en cuenta los elementos "humanos" críticos de una fusión: estilos de comunicación de los empleados, normas de trabajo, procesos, etc.
Si bien los beneficios y objetivos sinérgicos de una fusión o adquisición pueden estar claros desde el principio, cómo los grupos de todas las organizaciones pueden trabajar juntos de la manera más efectiva y cómo para medir el progreso de integración rara vez se definen o establecen. Un ejemplo demasiado común involucra a dos empresas cuyas culturas no son compatibles. En este caso, el adquirente, que tiene una cultura de toma de decisiones jerárquica y más controlada, compra una empresa más pequeña que es más ágil, flexible y emprendedora. Si bien sus activos y habilidades pueden ser complementarios, sus modos de trabajo no lo son. Sin embargo, si se identifican temprano, los líderes pueden lograr una integración efectiva al diseñar proactivamente formas de reducir la fricción y lograr compatibilidad cultural y asimilación.
Este fue el caso de un empresa multinacional de energía, ¿Quién adquirió una pequeña e innovadora empresa para ayudar con las funciones de I + D y producción de diferentes fuentes de energía. La empresa adquirida había logrado gran parte de su éxito gracias a su cultura de trabajo flexible y dinámica, que era muy diferente a la de la organización adquirente. En un intento por preservar y beneficiarse de estos procesos ágiles, la organización adquirente decidió no absorber completamente a todos los empleados nuevos en sus departamentos. En su lugar, se dirigieron únicamente al departamento de I+D y reubicó a aproximadamente 1,000 empleados en el campus de la sede del adquirente con el fin de facilitar una estrecha colaboración en proyectos de I+D.
El Desafío
Después de fusionar los departamentos de I+D, el cliente necesitaba medir los impactos de la integración en la colaboración y el comportamiento de los empleados con el fin de monitorear el progreso e intervenir para mitigar los riesgos o los resultados subóptimos. Dado que anticiparon que los objetivos posteriores a la fusión y las necesidades y el comportamiento de los empleados podrían cambiar en los meses y años siguientes, también necesitaban un enfoque de medición flexible e integral para apoyar el monitoreo continuo a largo plazo. Desafortunadamente, no había muchas mejores prácticas o herramientas confiables para medir de manera efectiva la integración cultural. La mayoría de los métodos, como las encuestas de empleados, solían ser datos "estáticos" que se recopilan una vez o en instantáneas, lo que refleja percepciones subjetivas y de actitud en un momento específico. para apoyar un integración cultural exitosa a largo plazo, necesitaban un enfoque objetivo y enfocado continuamente que monitoree los impactos de la integración y permita ajustes continuos a lo largo del tiempo para evitar riesgos de desvinculación y pérdidas de productividad.
El enfoque
La organización adquirente usó Humanyze para medir y monitorear cuantitativamente cambios de comportamiento, patrones de comunicacióny estilos de trabajo entre las dos organizaciones antes y después de la fusión. A partir del trimestre "previo a la mudanza" previo a la fusión, Humanyze recopiló datos anónimos de la plataforma de colaboración empresarial de las dos organizaciones.s (incluyendo correo electrónico corporativo, conferencias de audio/video, programación de reuniones, mensajería/chat y herramientas de espacio de trabajo en equipo). Luego, Humanyze analizó estos datos utilizando métricas de comportamiento en el lugar de trabajo patentadas que destacan riesgos y oportunidades organizacionales en dos áreas principales:
Métricas de conectividad medir el grado en que el las personas y los equipos adecuados están lo suficientemente conectados post-M&A. Específicamente, esto consiste en métricas que miden la distribución de la comunicación en un grupo como un todo y entre equipos, si hay silos, cuellos de botella o dependencias críticas, exposición a diferentes niveles jerárquicos y la fuerza, frecuencia y número de conexiones sociales. empleado promedio tiene:
Cultura laboral y comportamiento Métrica mira para descubrir cómo se logra el trabajo en toda la organización fusionada. Esto incluye varias variables que incluyen cuánto tiempo pasan los empleados usando diferentes herramientas de colaboración (es decir, enviar correos electrónicos, videollamadas o reuniones en persona), el tamaño y la duración promedio de las reuniones, y el tiempo disponible para el trabajo enfocado:
Los resultados
Después medición continua durante nueve meses Después de la fusión, hubo varios hallazgos clave:
Coubicación Aumento de la colaboración en general
Había poca colaboración entre las organizaciones fusionadas antes de la mudanza. Después de la mudanza, la comunicación de los empleados adquiridos en el campus a los empleados del adquirente que ya habían estado en el campus. aumentado constantemente. De manera similar, los empleados de la empresa adquirente se acercaban a los empleados adquiridos en el campus con mayores volúmenes de comunicación. También hubo una integración mucho más estrecha entre los empleados adquiridos después de la mudanza, lo que indica que lograron mantenerse conectados incluso después de unirse al campus más grande. Las conexiones críticas que debían realizarse eran con los empleados que fueron seleccionados para trasladar su nuevo espacio de trabajo, y esto fue verificado por las métricas de datos.
Tabla 1: Patrones de comunicación basados en el volumen de comunicación entre empleados (por 1 minutos)
Los gerentes ajustaron los comportamientos laborales más rápido que los no gerentes
Se obtuvieron conocimientos adicionales al profundizar más y filtrar los datos sobre atributos como el nivel de gestión, el canal de comunicación, la tenencia, el género y la ubicación física. Por ejemplo, cuando los datos se filtraron en función de si el empleado era gerente, reveló que los gerentes de ambas organizaciones estaban significativamente más conectados que los no gerentes. Comunicación entre los gerentes de la adquirente y los gerentes adquiridos aumentó un 35% después de la mudanza, en comparación con solo 20% para no gerentes. Después de la mudanza, se puso mucho cuidado en priorizar qué proyectos obtendrían el "luz verde" y en desarrollar los alcances de los proyectos. Por lo tanto, gran parte de la comunicación inicial en la organización fusionada después de la mudanza fue de naturaleza más estratégica.
Los empleados adquiridos se adaptaron rápidamente a la cultura de reuniones (No de la otra manera)
Reuniones fueron el medio principal que condujo al aumento de la comunicación entre los empleados adquiridos y los empleados adquirentes en el campus. La empresa adquirente tenía una fuerte "cultura de reunión", ya que valoraba la interacción en persona para la supervisión y gestión de proyectos. El hecho de que los empleados del socio hayan hecho la transición a interacciones de reuniones más frecuentes desde los otros canales de comunicación a los que estaban acostumbrados demostró que podían adaptarse y asimilarse a la cultura laboral del adquirente de manera rápida y relativamente fácil sin necesidad de apoyo o capacitación adicional.
Conclusiones y por qué esto es importante
En este caso, la elección de la empresa de energía de fusionar estratégicamente una subsección de la organización adquirida se realizó en su mayor parte según lo planeado. Pudieron absorber la función de I+D de la empresa adquirida sin obligar a otros empleados adquiridos ajenos a I+D a cambiar su forma de trabajar. A través de medición en curso, midieron donde y cómo con rapidez ocurrieron cambios de comportamiento, que ayudarán a informar futuras decisiones de integración. También pudieron validar que coubicación física de los equipos colaboración significativamente impactada patrones, particularmente para la gestión. Además, pudieron ver objetivamente que, en casos de ubicación conjunta, los empleados adquiridos tenían más probabilidades de adaptarse a las normas de trabajo de la organización más grande y no al revés. Tener este nivel de visibilidad permitió al cliente validar con confianza su estrategia mientras ahorraba tiempo y recursos internamente.
Sin embargo, la confirmación inicial de su estrategia y su impacto no es garantía de éxito a largo plazo. A medida que cambien las necesidades y la estrategia de la organización, será necesario continuar monitoreando si los efectos iniciales de la fusión continúan, y si todos los empleados continúan trabajando y colaborando de la mejor manera posible. En particular, hacer conexiones entre expertos en la materia, gerentes, líderes de equipo y partes interesadas clave se está volviendo cada vez más desafiante, ya que la estructura de trabajo es mucho más compleja. Los equipos multifuncionales y ágiles que se comunican constantemente y experimentan con los clientes y usuarios finales se están convirtiendo en la norma. También se deben pensar en equipos híbridos en los que los miembros del equipo trabajen simultáneamente en el espacio de trabajo físico y virtualmente en el hogar.
Por lo tanto, se debe considerar cuidadosamente quién debe colaborar en las organizaciones fusionadas. Luego, las métricas digitales podrían usarse para evaluar rápidamente si esto realmente está sucediendo y ayudar a informar a la gerencia sobre las intervenciones que se deben realizar para lograr las conexiones correctas. Al hacerlo, la organización puede obtener el mayor valor y ROI de su adquisición, al mismo tiempo que establece una base sólida para futuras fusiones en el futuro.
