Por Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn y Ben Waber, originalmente para Revista de negocios de Boston
A principios de 2020, el mundo comenzó lo que sin duda es el experimento de trabajo desde casa más grande de la historia. Ahora, a medida que los países reabren pero COVID-19 sigue siendo una gran amenaza, las organizaciones están luchando con la posibilidad de que los trabajadores regresen a sus oficinas y cómo hacerlo. Los líderes empresariales deben poder responder una serie de preguntas para tomar estas decisiones. El principal de ellos es: "¿Qué impacto ha tenido trabajar desde casa en la productividad y la creatividad?"
Para ayudar a responder esa pregunta, comenzamos a encuestar a un grupo diverso de 680 empleados administrativos con sede en los EE. UU. Durante la segunda quincena de marzo y hemos continuado haciéndolo cada dos semanas desde entonces. (Este artículo se basa en los resultados recopilados hasta mayo). Aproximadamente la mitad de nuestros encuestados son mujeres y la mitad son hombres; provienen de 43 estados; casi la mitad está casada; y más de un tercio tiene hijos. Aproximadamente el 40% ocupa puestos directivos. Les hemos estado preguntando sobre su satisfacción laboral, compromiso laboral, percepciones de su propio desempeño, conflictos con los compañeros, estrés, emociones negativas y situación de vida actual, entre otras cuestiones. Validamos nuestros hallazgos iniciales a través de entrevistas con líderes senior de otras organizaciones.
Al principio, muchos líderes de organizaciones que entrevistamos o que fueron citados en los medios anticiparon que el desempeño de los empleados se deterioraría significativamente. Pero los resultados de la encuesta indican que los trabajadores se adaptaron rápidamente a trabajar virtualmente; en muchos casos, los trabajadores se sintieron tan productivos como antes. La satisfacción laboral y el compromiso cayeron drásticamente después de dos semanas de trabajar virtualmente, pero se recuperaron drásticamente al final del segundo mes.
Apagar el trabajo en casa ha resultado especialmente difícil. Un examen de los datos de Humanyze de los sistemas de correo electrónico, chat y calendario de una empresa de tecnología global respalda los resultados de nuestra encuesta. Reveló que, en las semanas inmediatamente posteriores al inicio del bloqueo, solo la mitad de los empleados pudieron mantener una jornada laboral de 10 horas o menos, mientras que casi el 80% había podido hacerlo anteriormente. Estos patrones han comenzado a volver a los niveles previos al bloqueo, aunque los días laborales todavía son entre un 10% y un 20% más largos en promedio.
Desde que comenzó el trabajo totalmente virtual, el estrés de los empleados, las emociones negativas y los conflictos relacionados con las tareas han ido disminuyendo constantemente; cada uno ha bajado al menos un 10%. Los empleados también han experimentado una mejora de aproximadamente un 10% en la autoeficacia y en su capacidad para prestar atención a su trabajo.
Los comentarios hechos por todos, desde los empleados de primera línea hasta los directores ejecutivos, revelaron una gran cantidad de beneficios percibidos de trabajar desde casa. Un director ejecutivo nos dijo que "esperaba que esto pusiera fin para siempre a la expectativa de 'volar por todo el país para una reunión de una hora'". Otros informaron que tenían "más tiempo de concentración", "reuniones más breves" y "tiempo más flexible con la familia" y, más comúnmente, "no se perdían el viaje diario al trabajo". Para la octava semana, muchos empleados informaron que se habían “acostumbrado a trabajar desde casa” y “querían continuar” trabajando virtualmente. Varios incluso dijeron: "Me encanta".
Las circunstancias del hogar importaban. Con el tiempo, las personas con cónyuges parecían poder manejar mejor el estrés derivado del trabajo virtual. A quienes tenían hijos, sin embargo, les fue peor.
La historia está plagada de experimentos fallidos de trabajo desde casa. ¿Por qué los empleados parecen ajustarse mejor ahora? Observamos dos distinciones clave: esta vez, todos en una organización tenían que hacerlo, y colectivamente se esforzaron por descubrir cómo superar los desafíos.
¿Por qué, entonces, no permanecer virtual, o al menos unirse a las filas de empresas tecnológicas como Twitter, Square y Facebook, que han anunciado que están haciendo que trabajar desde casa sea una opción permanente?
Una razón es la pérdida de interacciones no planificadas. Las oficinas físicas hacen que las personas que normalmente no trabajan entre sí se conecten accidentalmente, y esa interacción genera nuevas ideas. También tiende a haber menos charlatanería y charlas triviales entre los trabajadores virtuales, lo que La investigación ha mostrado conduce a niveles más bajos de confianza. La disminución de las comunicaciones espontáneas y la confianza puede socavar la innovación y la colaboración.
El trabajo virtual también podría socavar otras tres actividades que son críticas para la salud organizacional a largo plazo: incorporar nuevos empleados, crear "lazos débiles" y fomentar las relaciones.
Estas consideraciones ponen a las organizaciones en un aprieto. Muchos están considerando entornos de trabajo híbridos, una combinación de trabajo virtual y de oficina. Este enfoque, sin embargo, amenaza con producir lo peor de ambos mundos, dadas las formas en que las oficinas y la fuerza laboral se están reconfigurando para minimizar la propagación de las infecciones por COVID-19: uso obligatorio de máscaras, límites al número de personas en la oficina en en cualquier momento, despensas y salas de reuniones cerradas, la separación física de las estaciones de trabajo. Varios líderes organizacionales han compartido con nosotros que, en encuestas a sus empleados, el 70% o más trabajadores dijeron constantemente que preferirían continuar trabajando desde casa que ir a oficinas reconfiguradas y tener que usar máscaras.
Pero en términos más generales, la mayoría de los líderes organizacionales han descubierto que a la mayoría de los trabajadores les gustaría gastar algo tiempo en la oficina una vez que las cosas vuelven a ser lo que eran: sin máscaras, salas de reuniones abiertas y despensas, gente lo suficientemente cerca como para hablar sin gritar, reuniones grupales y encuentros fortuitos. Varias organizaciones, incluidas aquellas que planean permitir que todo o gran parte de su personal trabaje de forma remota para siempre, ya están tomando medidas para prepararse para ese día de cuatro maneras.
En primer lugar, están conceptualizando el espacio de oficina como un complemento del trabajo virtual, a diferencia del predeterminado para el lugar donde trabaja la gente. Esto les permite reducir sustancialmente su huella (y costo) de bienes raíces y reenfocar el propósito de los espacios físicos en lo que ofrecen de manera única: la capacidad de crear vínculos débiles y conversaciones fortuitas.
En segundo lugar, exigen que los líderes aumenten sustancialmente las inversiones en comunicación para brindar más claridad a los empleados, eliminando la ambigüedad que puede hacer que las personas hagan girar sus ruedas.
En tercer lugar, están reconociendo que las proporciones y la justicia son importantes. Si los entornos de trabajo híbridos crean dos niveles de empleados (p. Ej., Los que están en la oficina y los que no, o los que tienen la capacidad de interactuar informalmente con los líderes senior y los que no), los empleados virtuales corren el riesgo de convertirse en clase."
En cuarto lugar, están ayudando a los empleados a "desarrollar músculos tanto para trabajar desde casa como para trabajar desde la oficina" y "compartir las realidades, las ventajas y desventajas, de cada uno", explicó Gale King, vicepresidente ejecutivo y director administrativo de la compañía de seguros Nationwide.
Proponemos que las organizaciones pueden y deben aprovechar su éxito hasta ahora. Cuando encuestados por Fortune en las últimas dos semanas de abril, una cuarta parte de los directores ejecutivos de Fortune 500 que respondieron dijeron que esperaban que el 90% de su fuerza laboral hubiera regresado a sus lugares de trabajo habituales para septiembre de 2020, y la otra mitad anticipó que eso sucedería para enero de 2022. Pero si las organizaciones pueden continuar mejorando la efectividad de la tecnología virtual trabajar y resolver los problemas del trabajo tanto virtual como híbrido, la cuarta parte de los CEO que respondieron “nunca” puede resultar ser la más sagaz.
