Atrás quedaron los días de culturas laborales burocráticas y aisladas.
Un número cada vez mayor de estudios durante la última década muestra que las personas y los resultados de desempeño mejoran cuando las empresas permiten que los trabajadores y la gerencia colaboren, interactúen e incluso ejecuten estrategias con colegas fuera de sus departamentos inmediatos y jerarquía.
En empresas más grandes, ¿quién es el responsable final de fomentar la colaboración estratégica en toda la organización?
Recursos humanos podría decir que lo son.
Recursos Humanos, junto con los gerentes de personas, son responsables de proporcionar las pautas, el apoyo y la capacitación que los empleados necesitan para colaborar y trabajar de manera efectiva (especialmente en tiempos de cambio). A través de iniciativas como asociaciones comerciales, academias de aprendizaje y programas de desarrollo, RR. HH. apoya tanto a los colaboradores individuales como a sus gerentes para que se mantengan conectados y modelen formas de trabajar que se alineen con los objetivos de la organización. Aunque históricamente medido en cosas como las tasas de retención y los puntajes de las encuestas de los empleados, RR. HH. se ha convertido en un actor fundamental en la gestión no solo del compromiso de la fuerza laboral, sino también de su eficacia.
Podría decir que lo son.
Proporcionan la infraestructura tecnológica del lugar de trabajo que permite a los empleados interactuar, ya sea en persona o virtualmente. TI es responsable de permitir la colaboración a través de múltiples canales y medios, incluido el hardware o software real utilizado para acceder a las oficinas, realizar llamadas o enviar correos electrónicos, programar reuniones y medir y optimizar el uso o la adopción de herramientas de apoyo. Esto también incluye la gestión de los datos generados por estos medios propiedad de la empresa. Para los líderes tecnológicos, encontrar e implementar las mejores y más eficientes herramientas de colaboración y garantizar su eficacia es una responsabilidad fundamental y, a menudo, se miden en las tasas de adopción en comparación con los retornos (a menudo significativos) de sus inversiones en tecnología.
Los equipos de Workplace / Real Estate podrían decir que sí.
En un mundo cada vez más híbrido, la conexión cara a cara se ha vuelto aún más valorada dentro de las organizaciones. El papel central de Corporate Real Estate en el fomento de estas conexiones incluye la planificación, el diseño y la implementación de espacios de trabajo físicos o estrategias híbridas/remotas que ayudan a los empleados a colaborar y hacer su mejor trabajo desde cualquier lugar. Son responsables de determinar cuántas oficinas se necesitan (y dónde), en qué tipos de espacios físicos de trabajo invertir, qué grupos o departamentos deben asignarse a qué activos físicos (es decir, pisos, campus, oficinas o escritorios) y proporcionar (o la subcontratación) de todas las comodidades y servicios complementarios que respaldan la productividad y el compromiso en el lugar de trabajo. En última instancia, los líderes inmobiliarios corporativos deben asegurarse de que la estrategia y los espacios de trabajo de la empresa se alineen con los objetivos corporativos, pero también cómo, dónde y con quién trabajan mejor los diferentes grupos de la empresa. Aunque históricamente su efectividad se ha basado en el costo por pie cuadrado u otras medidas de ahorro de costos, los estrategas en el lugar de trabajo ahora también se consideran una influencia crítica de la cultura y la colaboración. Como resultado, ahora también se espera que midan e informen sobre los impactos de sus decisiones en los resultados clave de la organización.
En última instancia, el CEO también es dueño de una colaboración efectiva, porque si una organización colabora de manera efectiva, hace un mejor uso sostenible de sus recursos y supera a la competencia. Los directores generales se miden en función del rendimiento general de una empresa, y la colaboración eficaz es uno de los componentes clave y los impulsores de la eficacia organizativa.
Por qué tiene que ser todo lo anterior:
Si bien ni TI, CRE ni RR. HH. son los únicos “poseedores” de la colaboración, cada uno desempeña un papel clave e interconectado para garantizar que suceda de manera efectiva a nivel individual, de equipo y empresarial. Es por eso que debe ser un esfuerzo colaborativo y multifuncional. Si están bien coordinados y alineados, estos tres departamentos tienen un poder increíble para influir positivamente en los comportamientos organizacionales, la experiencia de los empleados y el desempeño comercial. Juntos y con la visión estratégica del CEO en mente, estos departamentos pueden diseñar de manera coherente infraestructuras de apoyo basadas en datos que incluyen herramientas, tecnologías y procesos o capacitación para ejecutar esa visión. Por ejemplo, RR. HH. puede liderar una política de trabajo híbrida para diversos trabajos virtuales y presenciales, CRE puede garantizar que todos los entornos de oficina físicos puedan acomodar el uso esperado en función de esa política, y TI puede facilitar una colaboración fluida entre entornos virtuales y físicos utilizando la infraestructura tecnológica. .
Sin embargo, si no está alineado, cada departamento ejecutará estrategias en un vacío, contradirá los esfuerzos de los demás en la búsqueda de sus KPI únicos y perderá dinero o perderá oportunidades clave de mejora. Por ejemplo, TI puede gastar la mayor parte de su presupuesto anual en una tecnología de llamada de conferencia rentable para admitir reuniones híbridas, solo para darse cuenta de que los bienes raíces corporativos decidieron reducir su costo por pie cuadrado y reducir la cantidad de salas de reuniones disponibles. en la nueva sede corporativa. Esto da como resultado que los empleados no puedan encontrar una sala de reuniones disponible cuando la necesitan, lo que afecta su productividad y reduce el valor de ir a la oficina. Debido a la política de trabajo flexible de Recursos Humanos y la falta de salas de reuniones disponibles, la mayoría de los empleados dejan de ir a la oficina con tanta frecuencia y prefieren recibir llamadas desde casa, lo que afecta sus niveles de compromiso y hace que se sientan más desconectados de la empresa o el equipo. No solo disminuye la asistencia a la oficina, sino que la gente no se molesta en aprender o adoptar el nuevo sistema de conferencias. En respuesta a los bajos puntajes de participación, RR. HH. decide implementar horas felices remotas para fomentar una conexión más informal entre los equipos. Sin embargo, debido a que el departamento de TI no había habilitado ciertas funciones en la intranet y el sistema de calendario de sus empleados, los empleados tienen dificultades para encontrar las invitaciones y registrarse para las horas felices, por lo que el programa no despega y los que asistieron se sienten aún más desanimados. , dejándolos aún menos motivados para ir a la oficina.
Gracias a tendencias y tecnologías emergentes como análisis de personas, sin embargo, este no tiene por qué ser el caso. Al invertir en poderosas capacidades de análisis de datos en toda la empresa, las empresas están comenzando a desbloquear el poder de los datos del lugar de trabajo para comprender el valor real y los impactos de diferentes comportamientos, decisiones o iniciativas organizacionales.
La clave para evitar escenarios como el anterior es la medición coordinada de arriba hacia abajo. Si TI, Corporate Real Estate y HR tienen KPI alineados y cohesivos, estarán más incentivados para coordinar esfuerzos. Las nuevas herramientas de análisis del lugar de trabajo/análisis de personas están permitiendo a los líderes empresariales comprender cómo los diferentes grupos en la empresa hacen su mejor trabajo, así como también cómo las diferentes tecnologías, estrategias del lugar de trabajo o iniciativas impactan en los resultados clave de la organización, como el rendimiento y la retención de empleados. Dado que Workplace Analytics mide cuantitativamente el comportamiento y es independiente de los intereses contrapuestos de cada departamento, sus métricas se pueden usar como KPI objetivos de alto nivel para garantizar que cada departamento continúe tomando medidas coordinadas hacia el mismo objetivo. Sin embargo, esto solo puede funcionar si existe la garantía de que los intereses de un departamento no eclipsarán a los demás, ya sea alojando la herramienta de medición en la oficina del director ejecutivo o asignando la propiedad de la implementación y el mantenimiento de la herramienta de medición a los tres departamentos. conjunta y equitativamente.
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