Der Hintergrund
Ein großer Geschäftsbereich bei a großes, multinationales Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Japan hatte kürzlich eine neue Führung bekommen. Angesichts strengerer staatlicher Vorschriften zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben der Mitarbeiter, um den „Tod durch Überarbeitung“ zu verhindern, und des ständig wachsenden Drucks der Aktionäre, die Gewinne zu steigern, wusste der neue Abteilungsleiter, dass er einen anderen Ansatz wählen musste Mitarbeiterengagement und Produktivität nachhaltig in Einklang bringen. Die Abteilung war auch dabei, ein neues Hauptbüro zu errichten, sodass der Zeitdruck noch größer war, Entscheidungen darüber zu treffen, wie den Teams physische Büroräume so zugewiesen werden sollten, dass die allgemeine Gesundheit der Abteilung optimiert wurde.
Der CEO hatte einige radikale Ideen, wie er es könnte Kultur verbessern und verschiedene Arbeitsbereiche nutzen, wusste aber, dass er es tun musste bestätigen seine Annahmen und Vertrauen der Mitarbeiter aufbauen Verwendung von Daten, um die Zustimmung der Mitarbeiter zu gewährleisten und dass seine Änderungen die beabsichtigten Auswirkungen haben würden. Zu diesem Zweck beschloss er, Humanyze mit der quantitativen Messung der Abteilung zu beauftragen Zusammenarbeit und Arbeitsverhalten, beginnend mit einem Fokus mit hoher Priorität auf Teams, die am stärksten mit den Einnahmen der Abteilung verbunden sind.
Die Herausforderung
Obwohl es notorisch ist Arbeitsplatzkultur langer Arbeitszeiten Obwohl dies zu Burnout und (in einigen extremen Fällen) zum Tod führt, herrscht in vielen japanischen Unternehmen nach wie vor die feste Überzeugung vor, dass lange Arbeitszeiten ein höheres Maß an Produktivität und Leistung bedeuten. In den umsatzgenerierenden Geschäftseinheiten dieser bestimmten Organisation sind viele Vertriebsleiter stark vertreten glaubten, dass längere Arbeitszeiten direkt mit höheren Umsätzen korrelierten. Daher war es für das Unternehmen unerlässlich, dieses Problem mit einem datengestützten Ansatz anzugehen, um Burnout zu mindern und die Arbeitszeit zu verkürzen, ohne die Produktivität der Mitarbeiter oder Leistungsbeurteilungen zu beeinträchtigen.
Die Vorgehensweise
Humanyze arbeitete mit dem Unternehmen zusammen IT, HR und Immobilienfunktionen mehrere Quellen anonymisierter, unternehmenseigener Daten, einschließlich Metadaten, zu kombinieren und zu analysieren E-Mail, Kalender und Chat Werkzeuge (sowie Daten der Bürozugangskarte) über einen Zeitraum von 4 Wochen über Dutzende von Vertrieb, Ingenieurwesen und Support Teams. Diese Kombination von Datenquellen ermöglichte es Humanyze, sowohl virtuelle als auch annähernd persönliche Interaktionen innerhalb und zwischen Teams zu bewerten, indem es sein gesamtes Spektrum an Verhaltensmetriken am Arbeitsplatz und einen Fokus darauf nutzte die folgenden zwei Fragen:
- Wie können wir produktiver sein, ohne die Gesundheit und das Glück unserer Mitarbeiter zu opfern?
- Welche Verhaltensweisen führen in unserer Abteilung zum Erfolg?
Um zu beurteilen, ob bestimmte Verhaltensweisen führten zu einer höheren VerkaufsleistungHumanyze führte außerdem eine statistische Analyse aller Vertriebsteams durch, um festzustellen, ob Verhaltenskennzahlen einen positiven oder negativen Zusammenhang mit den Geschäftsergebnissen aufwiesen. Diese zusätzliche Linse würde ergänzen und verbessern bestehende Messformen, wie z. B. Verkäufe KPIs und Antworten auf Mitarbeiterbefragungen, um einen ganzheitlichen Überblick darüber zu geben, was den Umsatz tatsächlich verbessert und den Umsatz steigert.
Der CEO hoffte, dass die Messung verhaltensbezogener Kennzahlen am Arbeitsplatz dazu beitragen könnte, Wissenslücken zu schließen und das Rätsel zu lösen, wie sowohl die Produktivität als auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter optimiert werden können.
Erste Erkenntnisse
Aus Dutzenden von Metriken ergab die Analyse nur das Bestimmte Arten der Zusammenarbeit hatten einen signifikanten Einfluss auf die Leistung, während andere Verhaltensweisen, die zu Überarbeitung und Burnout führen könnten, dies nicht taten.
Statistische Analyse des Verhaltens leistungsstarker Verkäufer im Vergleich zu Humanyze-Metriken
1. Die Zusammenarbeit zwischen Vertriebs- und Lösungsingenieuren steigert die Vertriebsleistung
Zum Zeitpunkt der Analyse saßen Vertrieb und Technik formal in getrennten Teams. Die Analyse der persönlichen und digitalen Zusammenarbeit ergab jedoch, dass Vertriebsmitarbeiter die regelmäßig mit Vertriebsingenieuren interagieren während im Büro waren viel wahrscheinlicher eine bessere Leistung. Obwohl sich die digitale/virtuelle Zusammenarbeit nicht negativ auf die Leistung auswirkte, war diese Verbindung nur dann statistisch signifikant, wenn die beiden Teams persönlich zusammenarbeiteten.
Organisationsstruktur vs. tatsächliche Zusammenarbeit
2. Verlängerte, ineffiziente Arbeitszeiten verringern die Leistung
Während die Zusammenarbeit mit Vertriebsingenieuren zu Leistungssteigerungen führte, waren Vertriebsmitarbeiter, die längere Arbeitszeiten (im Durchschnitt über 10 Stunden pro Tag) hatten, mit deutlich geringerer Wahrscheinlichkeit gute Leistungen erbringen. Diese leistungsschwächeren Vertriebsmitarbeiter hatten auch ein höheres Maß an „Übergangszeit“, einer Metrik, die die durchschnittliche Zeit an einem Tag misst, die mit dem mentalen Übergang von einer Interaktion zu einer anderen Aufgabe „verschwendet“ wird. Hohe Übergangszeiten können darauf hindeuten, dass Mitarbeiter ihre Zeit nicht effizient verwalten, was zu längeren Arbeitstagen führen kann.
Die Takeaways
Die Fähigkeit des CEO, anhand von Daten zu beweisen, dass Überstunden nicht mit besserer Leistung korrelieren, trug dazu bei, quantitativ zu belegen, dass ungesundes Arbeitsverhalten für das Unternehmen tatsächlich kontraproduktiv war. Dies diente als wirksames Instrument, um das mittlere Management dazu zu bewegen, Überstunden in ihren Teams zu reduzieren und andere Interventionen in Betracht zu ziehen, die die Leistung tatsächlich verbessern könnten.
Nach der ersten Analyse gab der CEO die Erkenntnisse an alle Mitarbeiter weiter, sodass jeder von den Daten profitieren und selbst Maßnahmen ergreifen konnte, um seine Leistung zu verbessern und seine Work-Life-Balance zu schützen. Dies trug dazu bei, die Grundlage für andere Änderungen zu legen, die er zur Unterstützung der Gesundheit der Abteilung vornahm, einschließlich der Neuorganisation der Abteilung, um die Interaktion zwischen Vertrieb und Solution Engineering formell zu fördern, und der Neuverteilung der Sitzzuweisungen in der neuen Zentrale, um die persönliche Interaktion zu verbessern.
Wichtig ist, dass die Zusammenarbeit der Organisation mit Humanyze nicht bei der ersten Analyse endete. Sie nutzen Humanyze kontinuierlich, um kontinuierlich Ursachen für Ineffizienz oder Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und zu beheben, während sie im Laufe der Zeit Änderungen vornehmen und Verhaltensweisen anpassen. Mithilfe der fortlaufenden Erkenntnisse von Humanyze zum Verhalten am Arbeitsplatz konnte der Kunde informieren bessere, datengesteuerte Humankapital- und Arbeitsplatzstrategieentscheidungen zur Verbesserung der Gesundheitsgerechtigkeit eine gesunde, leistungsstarke Belegschaft zu behalten inmitten von COVID-19 und darüber hinaus.
