Von Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Phillips und Jonathan Copulsky für MIT Sloan Review
Die Welt hat im vergangenen Jahr aufgrund der COVID-19-Pandemie weitreichende Störungen erlebt. Mit der erfolgreichen Entwicklung und Verbreitung eines COVID-19-Impfstoffs ist der Zeitplan für das Eintreffen der sogenannten nächsten Normalität klarer. Führungskräfte sollten damit beginnen, Schritte zu unternehmen, um zu überlegen, wie der Arbeitsplatz aussehen wird, wenn er ankommt.
Es gibt kein Zurück zum präpandemischen Arbeitsplatz. Organisationen und Einzelpersonen hatten keine andere Wahl, als neue Arbeitsweisen zu entdecken. Viele berichten von der erfolgreichen Umsetzung jahrelanger Pläne für die digitale Transformation innerhalb weniger Monate. Beispielsweise führte das Hypothekendarlehensunternehmen Freddie Mac eine Gebäudeferninspektion ein, und viele Gesundheitsdienstleister wandten sich schnell der Telemedizin zu. Selbst Unternehmen, die einen bedeutenden Colocation-Arbeitsplatz unterhalten mussten, nutzten digitale Innovationen, um das Engagement und die Sicherheit von Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Hitachi passte beispielsweise Sensoren an, um die soziale Distanzierung in Fabriken zu überwachen, und viele Restaurants führten schnell virtuelle Bestell- und Lieferdienste ein. Manager sollten sich fragen, wie sie auf solchen Innovationen aufbauen können, um ihr Geschäft weiter zu transformieren, anstatt eine Rückkehr zu Arbeitsmethoden zu planen, die schon vor der Pandemie veraltet und obsolet waren.
Die Pandemie ist nicht die einzige Störung, die wir im vergangenen Jahr erlebt haben. Es war auch eine Zeit politischer Spaltung, sozialer Unruhen aufgrund von Rassenungleichheit und anhaltender digitaler Disruption, um nur einige zu nennen. In unserem demnächst erscheinenden Buch The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times argumentieren wir, dass das Ende der Pandemie mit ziemlicher Sicherheit kein Ende der Disruption bedeuten wird. In den nächsten Monaten wären Führungskräfte gut beraten, wenn sie die Gelegenheit nutzen würden, die in den letzten Monaten implementierten Innovationen und Fortschritte anzuwenden und einen Ansatz für die kontinuierliche Neuerfindung des Arbeitsplatzes zu entwickeln, der gegen alle Arten von Störungen widerstandsfähiger ist.
Maximieren Sie die Vorteile von Remote- und Colocation-Arbeit
Die erwartete schrittweise Rückkehr zur Colocation-Arbeit in den kommenden Monaten bietet Gelegenheiten, mit hybriden Arbeitsweisen zu experimentieren. Die strategische Rückkehr ins Büro, indem man sich zunächst auf die Aktivitäten konzentriert, die am besten persönlich durchgeführt werden, und dabei die Effektivität sowohl der Remote- als auch der Colocation-Arbeit bewertet, gibt Managern die Möglichkeit, kritisch zu überlegen, wie ein hybrider Arbeitsplatz effektiver sein könnte .
Die Pandemie hat uns gelehrt, dass Telearbeit sehr effektiv sein kann – bis zu einem gewissen Grad. Mitarbeiter sind oft produktiver, wenn sie keine Zeit für den täglichen Weg zur Arbeit aufwenden müssen. Meetings können häufiger stattfinden, sind aber tendenziell kürzer. Virtuelle Arbeit ermöglicht es Menschen auch, auf neuartige Weise über geografische, physische und organisatorische Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Unsere jüngsten Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass die letzten Monate der weit verbreiteten Fernarbeit auch einige erhebliche Nachteile mit sich brachten. Unsere Interviews mit über 50 Führungskräften zwischen April und November 2020 über ihre Erfahrungen bei der Führung ihrer Organisationen durch die Pandemie haben Herausforderungen in den folgenden Bereichen aufgedeckt:
Innovation. Obwohl die Zusammenarbeit aus der Ferne zwischen Kollegen, die sich regelmäßig miteinander beschäftigten, gut funktionierte, brachen zufällige Verbindungen mit anderen jäh ab. Untersuchungen haben gezeigt, dass diese schwachen Bindungen oft von entscheidender Bedeutung für Innovation und Wissensaustausch in Organisationen sind.
Neue Projekte starten. Remote-Arbeit hatte nur geringe Auswirkungen auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, bereits laufende Großgruppenprojekte abzuschließen. Sich auf virtuelle Zusammenarbeit zu verlassen, um neue Projekte zu initiieren, war jedoch in Bezug auf Herausforderungen und Stressfaktoren um eine Größenordnung schwieriger. Dieses Ergebnis unterstreicht den Wert der Remote-Arbeit, wirft jedoch die Frage auf, ob man sich für eine langfristige Arbeitsplatzstrategie ausschließlich darauf verlassen kann.
Kultur. Mehrere von uns befragte Personen sagten, dass die Etablierung und Aufrechterhaltung einer Unternehmenskultur in einer virtuellen Umgebung schwierig, wenn nicht sogar unmöglich ist. Viele der Hinweise auf die Unternehmenskultur, die der physische Arbeitsplatz bietet, wie die Gestaltung des Büros und die Kleidung der Menschen, verschwinden mit der virtuellen Arbeit. Das Fehlen eines ausgeprägten Kulturbewusstseins ist ein besonders akutes Problem beim Onboarding von Neueinstellungen.
Mentoring und Coaching. Mitarbeiter, insbesondere jüngere, erhielten während der Umstellung auf Remote-Arbeit weniger Mentoring und Coaching als vor der Pandemie. Wenn Menschen nicht das Feedback erhalten, das sie brauchen, um sich zu reiferen Mitarbeitern und Führungskräften zu entwickeln, kann sich dieser Mangel im Laufe der Zeit negativ auf die Karriereentwicklung auswirken.
Führungskräfte sollten die nächsten Monate damit verbringen, zu planen, wie sie die besten Aspekte von Remote- und Colocation-Arbeit kombinieren können. Ben Waber, Präsident des Arbeitsplatzanalyseunternehmens Humanyze, teilte uns erste Daten aus Asien mit, die darauf hindeuten, dass eine kleine Colocation viel dazu beitragen kann, die Einschränkungen der Remote-Arbeit zu verringern. Mitarbeiter, die nur ein oder zwei Tage pro Woche ins Büro zurückkehrten, erhöhten die Zahl der zufälligen Verbindungen um etwa 25 %, sagte Waber. Wir gehen jedoch auch davon aus, dass Entscheidungen über die Ausgewogenheit von Remote- und Colocation-Arbeiten sich auf eine breitere Palette von Faktoren auswirken und von diesen beeinflusst werden, wie z.
Führungskräfte sollten Folgendes berücksichtigen, wenn sie sich den neu erfundenen Arbeitsplatz vorstellen:
Flexibilität in der Nutzung ermöglichen. Die Pandemie hat die Bedeutung der organisatorischen Beweglichkeit unterstrichen, und Organisationen können physische Arbeitsplätze so gestalten, dass sie dies unterstützen. Laut Sara Armbruster, Vizepräsidentin für Strategie, Forschung und digitale Transformation des Unternehmens, entwickelt der Büromöbelhersteller Steelcase jetzt Produktlinien, die für die spontane Anpassung konzipiert sind. Je nachdem, ob eine Gruppe ein Brainstorming durchführt, einen Workshop veranstaltet oder ein tägliches Stand-up-Meeting durchführt, können unterschiedliche Bürokonfigurationen verwendet werden.
Manager müssen jedoch die Präferenzen der Mitarbeiter berücksichtigen, wenn sie die Konfiguration eines Raums überdenken. Janet Pogue McLaurin vom Architektur- und Designunternehmen Gensler sagte uns, dass 61 % der US-Mitarbeiter immer noch einen eigenen Schreibtisch am Arbeitsplatz wünschen, auch wenn dies bedeutet, dass sie häufiger ins Büro kommen müssen. Diese Zahl kann sich mit dem Abklingen der Pandemie ändern, aber Manager könnten Möglichkeiten in Betracht ziehen, ein Gefühl des Eigentums der Mitarbeiter am persönlichen Raum inmitten dieser Flexibilität zu schaffen oder ein vorübergehendes Eigentumsgefühl durch ein Buchungs- oder Reservierungssystem zu etablieren.
Es kann auch sein, dass sich die Büroraumkonfigurationen saisonal ändern, möglicherweise mit einer geringeren Arbeitsplatzdichte während der Wintermonate, um die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern. Zum Beispiel nutzte die Krankenversicherung Humana das milde Wetter in Louisville, Kentucky, und schuf in Zusammenarbeit mit lokalen Parks Pop-up-Außenbüros, um während COVID-19 sicherere Arbeitsplätze bereitzustellen. Das Unternehmen brachte Zelte, sozial distanzierte Arbeitsbereiche, Wi-Fi, Toiletten und Food Trucks mit, um einer kleinen Anzahl von Mitarbeitern eine sicherere Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das Unternehmen kann prüfen, ob diese Pop-up-Arbeitsplätze im Freien zusätzliche Vorteile bieten und sie als Teil seiner Arbeitsplatzstrategie für die Zukunft beibehalten.
Weiterentwicklung der virtuellen Arbeit. Während der allmählichen Rückkehr an den Arbeitsplatz sollten Unternehmen weiterhin mit virtueller Arbeit experimentieren. Erstens arbeiten die meisten Menschen seit weniger als einem Jahr virtuell. Obwohl dieser Zeitraum beträchtlich erscheint, ist es unwahrscheinlich, dass Arbeitgeber die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten entdeckt haben, die die virtuelle Arbeit in diesem Zeitraum bietet. Viele Unternehmen fangen beispielsweise gerade erst an, die möglichen Vorteile fortschrittlicherer asynchroner Kollaborationstools zu erkunden, und sie kratzen nur an der Oberfläche der unzähligen Möglichkeiten, die durch die digitale Kollaboration generierten Daten zu nutzen, um die Leistung am Arbeitsplatz zu verbessern.
Zweitens wird sich die Art der virtuellen Arbeit ändern, wenn Unternehmen sie mit der Arbeit am gemeinsamen Standort kombinieren können. Anstatt alle Arbeiten aus der Ferne ausführen zu müssen, können Unternehmen damit beginnen, die Prozesse und Praktiken, die virtuelle Arbeit weiterentwickeln können, um den Unternehmensnutzen zu optimieren, eingehender zu untersuchen. Die Pandemie hat beispielsweise wichtige Mängel bei der bisherigen Nutzung digitaler Tools durch Unternehmen aufgedeckt. Mehrere Befragte, die langjährige Remote-Mitarbeiter waren, berichteten, dass sie sich mehr einbezogen fühlten, wenn alle anderen in einem Team ebenfalls aus der Ferne waren. Meetings, bei denen einige Teilnehmer physisch zusammen anwesend sind, während andere entfernt sind, können schlimmer sein als entweder ausschließlich am selben Ort stattfindende oder rein virtuelle Meetings. Manager, die weiterhin Hybrid-Meetings durchführen, sollten mit neuen Möglichkeiten experimentieren, um die Einbeziehung von Remote-Teilnehmern zu fördern.
Colocation-Arbeit digital unterstützend. Wenn Menschen die Möglichkeit haben, von zu Hause aus zu arbeiten, werden sie diese Zeit wahrscheinlich nutzen, um sich entweder an individuell fokussierter Arbeit oder an Remote-Meetings zu beteiligen. Wenn Mitarbeiter beschließen, sich die Mühe zu machen, ins Büro zu kommen, müssen sie sich mit Aufgaben beschäftigen, die persönliche Interaktionen erfordern. Digitale Tools können dazu beitragen, persönliche Interaktionen zu maximieren, indem festgestellt wird, wer gleichzeitig im Büro sein wird. Diese Apps könnten beginnen, fortschrittlichere Empfehlungsfunktionen zu integrieren, die neue Verbindungen unter Verwendung einer organisatorischen Netzwerkanalyse unter denen auch im Büro vorschlagen. Diese verstärkte Digitalisierung und Analyse kann auch dazu beitragen, den Wissensfluss im Unternehmen zu verbessern.
Während digitale Tools Möglichkeiten für neue Arbeitsweisen schaffen, sollten Unternehmen auch weiter in die Zukunft blicken und überlegen, wie diese Tools eingesetzt werden können, um Veränderungen im Mitarbeiterverhalten bei automatisierter Arbeit zu unterstützen. Manager müssen auch weiterhin überdenken, wie sie die Leistung managen, da immer mehr Mitarbeiter ein Hybridmodell mit Remote- und Colocation-Arbeit anwenden.
Das Umdenken des Arbeitsplatzes eröffnet auch neue Möglichkeiten, die Belegschaft und letztlich die Arbeit selbst neu zu denken. Wenn Ihre Organisation nicht auf einen Colocation-Arbeitsplatz beschränkt ist, erweitert sich die Idee, wen Sie in die Belegschaft einbeziehen können. Viele Unternehmen aus dem Silicon Valley haben beispielsweise angegeben, dass sie in der Lage sind, vielfältigere Mitarbeiter einzustellen, wenn ihr potenzieller Talentpool nicht auf diejenigen beschränkt ist, die in der San Francisco Bay Area leben möchten. Es schafft auch Möglichkeiten, die Arbeit selbst zu überdenken, indem es neue Wege zur Integration von Automatisierung und Analyse schafft, um viele Aspekte der Arbeit digital zu transformieren.
Der Arbeitsplatz, die Belegschaft und die Arbeit der Zukunft werden sich durch die Pandemie grundlegend ändern. Das allmähliche Auftauchen aus dieser Störung bietet eine beispiellose Gelegenheit zum Erkunden und Experimentieren. Führungskräfte müssen lernen, die Zukunft der Arbeit ständig neu zu erfinden, und jetzt ist es an der Zeit, herauszufinden, wie sie diese Zukunft gestalten können.
