Von Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky und Rich Nanda, ursprünglich für Deloitte Insights
In den letzten sieben Monaten hat sich viel verändert. Während Unternehmen mit der akuten Störung durch COVID-19 zu kämpfen haben, erweisen sich die Lehren aus chronischen Störungen wie der digitalen Transformation als nützlich.
Einleitung
IM Herbst 2019 hätten die meisten von uns jeden verspottet, der vorhergesagt hätte, dass die nächsten sieben Monate rekordverdächtige Arbeitslosenzahlen, Millionen geschlossener Geschäfte, die Absage oder Verschiebung von Sportveranstaltungen von der High School Baseball bis zum Boston-Marathon bringen würden die Olympischen Spiele in Tokio und über 2 Millionen Infektionen und 115,000 Todesfälle allein in den Vereinigten Staaten.1 Doch hier sind wir und versuchen, die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie zu verstehen, die auf der ganzen Welt grassiert.
Für Unternehmen war eine Folge der COVID-19-Krise ein dramatischer Anstieg der Nutzung digitaler Technologien, die dazu beitragen, persönliche Interaktionen zu reduzieren und die Gesundheit und das Wohlbefinden von Kunden und Mitarbeitern zu schützen. Zu diesen digitalen Technologien gehören verbraucherorientierte Anwendungen wie Lebensmittel- und Lebensmittellieferdienste, Business-to-Business-E-Commerce-Anwendungen und Anwendungen wie Videokonferenzen, die anscheinend in die Welt der Verbraucher, Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen eingedrungen sind. Die Suchanfragen nach Begriffen wie „kontaktlos“ haben zwischen November und Ende April um das Siebenfache zugenommen,7 während die Aktien von Technologieunternehmen, die auf neu entdeckte Gesundheits- und Sicherheitsbedenken der Kunden ausgerichtet sind, in die Höhe geschossen sind.2
Diese beschleunigte Einführung bestimmter digitaler Technologien wirft die Frage auf, wie diese aktuelle Welle der digitalen Transformation im Vergleich zu früheren (auch bekannt als vor COVID-19) Wellen ist.
Bei den Diskussionen über die COVID-19-Pandemie mit leitenden Angestellten war ein wiederkehrendes Thema, wie schnell und wie stark Unternehmen davon betroffen sind und sie gezwungen sind, mit außergewöhnlicher Geschwindigkeit und Nachdruck zu reagieren. „Langsam, aber stetig“ funktioniert angesichts der Dynamik einer Pandemie nicht. Im Gegensatz dazu boten frühere Wellen der digitalen Transformation mehr Möglichkeiten für Experimente, die auf skalierbaren, aber sorgfältig geplanten Piloten basieren.
In gewisser Weise ähnelt die aktuelle Welle der digitalen Transformation der Reaktion von Ärzten auf akute Erkrankungen – schnelle und dramatische Interventionen, die darauf abzielen, den Patienten zu stabilisieren und die unmittelbare Schwere der Erkrankung zu verringern. Der Eingriff ist oft nicht auf Dauer angemessen, aber unbedingt notwendig, um dem Patienten eine Atempause und einen Übergang zu längerfristigen Lösungen zu geben. Viele von uns haben die Erfahrung mit der fünftägigen Megadosis Azithromycin zur Bekämpfung einer akuten bakteriellen Infektion gemacht, mit der Vorsicht, die Dosierungsanweisungen genau wie geschrieben zu befolgen, wenn wir die gewünschte Linderung erwarten.
Bei akuten Erkrankungen ist zu erwarten, dass sie vorübergehend sind, obwohl sie manchmal wiederkehren oder sich in chronischere Erkrankungen verwandeln, die anhaltend und langlebig sind. Chronische Erkrankungen verlangen nach dauerhaften Behandlungen, die Patienten über längere Zeit tolerieren können. Patienten mit chronischen Erkrankungen werden oft nie geheilt, können aber mit der entsprechenden medizinischen Behandlung und Unterkunft bequem leben.
Während COVID-19 heute eine akute Störung darstellt, kann es im Laufe der Zeit wiederkehren oder zu einer chronischeren Störung werden. Dies erhöht die Herausforderung für Führungskräfte, die versuchen, ihr Unternehmen durch komplexe digitale Transformationsreisen zu führen, um festzustellen, welche digitalen Schritte der intensiven Dosis von Azithromycin äquivalent sind und welche Drehpunkte erforderlich sind, um auf anhaltende und langlebige Störungen zu reagieren (z. der Wechsel von On-Premise zu Cloud Computing).
Vor etwas mehr als einem Jahr haben wir ein Buch mit dem Titel The Technology Fallacy veröffentlicht, das die Merkmale von Unternehmen untersucht, die sich selbst und ihre Branchen durch den geschickten Einsatz digitaler Technologien erfolgreich verändert haben – und, was noch wichtiger ist, organisatorische Veränderungen. Wir argumentierten, dass die digitale Disruption, die aus neuen digitalen Technologien resultiert, nicht nur eine Bodenwelle war, bevor die Dinge wieder „normal“ wurden, sondern eine grundlegende Neuordnung der Welt, die uns in eine „neue Normalität“ versetzte.
Wenn wir uns ansehen, was während der aktuellen akuten Störung durch COVID-19 passiert, stellen wir fest, dass viele Unternehmen ihre Bemühungen um die digitale Transformation beschleunigt haben. Viele unserer Rezepte, die im Zusammenhang mit chronischen Störungen entwickelt wurden, waren anwendbar – vielleicht sogar vorausschauend – für die Schwierigkeiten, mit denen viele Unternehmen bei der Reaktion auf die COVID-19-Krise konfrontiert sind. Wir stellen jedoch auch fest, dass die COVID-19-Krise einen Stresstest für die Investitionen von Unternehmen in die digitale Transformation darstellt und die Bedeutung bestimmter Bereiche erhöht (z. B. Technologien, die Gesundheits- und Sicherheitsbedenken berücksichtigen). Wie ein Interviewpartner angab: „Bei Ebbe sieht man, wer nackt geschwommen ist“, werden Unternehmen, die viel über die digitale Transformation gesprochen haben, aber wenig Sinnvolles getan haben, um sie zu erreichen, unter den aktuellen Umständen entlarvt.
Was ändert sich bei akuter Störung nicht?
Sind Prinzipien und Ansätze der digitalen Transformation, die als Reaktion auf chronische Disruption entwickelt wurden, auch bei akuten Disruptionen anwendbar? Wir denken, dass sie es sind – und vor allem mehr.
Funktionsübergreifendes Teaming und Agilität: In The Technology Fallacy haben wir einen starken Zusammenhang zwischen der Organisation eines Unternehmens und seiner Reaktion auf chronische digitale Disruption festgestellt. Insbesondere digital ausgereiftere Unternehmen berichten eher, dass sie in funktionsübergreifenden Teams organisiert sind, und diese Unternehmen berichten seltener, dass Managementprozesse und -strukturen ihre Fähigkeit zum digitalen Arbeiten beeinträchtigen. Wir haben auch festgestellt, dass digital ausgereifte Unternehmen diesen Teams tendenziell mehr Autonomie bei der Entscheidungsfindung bieten und die Geschwindigkeit und Agilität erhöhen.
Als wir Interviewpartner baten, diesen Zusammenhang zwischen funktionsübergreifendem Teaming und digitaler Reife zu erklären, erhielten wir verschiedene Antworten. Christine Halberstadt, Vice President of Strategic Transformation bei Freddie Mac, stellt fest, dass eine andere Organisation es dem Unternehmen ermöglicht, anders zu denken. Dave Cotteleer, Vice President of North America Sales bei Harley Davidson, weist darauf hin, dass sie, da die Digitalisierung das gesamte Unternehmen durchdringt, entsprechend organisiert werden müssen. Shamim Mohammad, Senior Vice President und Chief Information and Technology Officer von Carmax, kommentiert, dass funktionsübergreifendes Teaming mehr Experimentierfreudigkeit ermöglicht, da verschiedene Experimente verschiedenen Teams zugewiesen werden können.4
In unseren frühen Untersuchungen zur Reaktion von Unternehmen auf COVID-19 wird funktionsübergreifendes Teaming immer wichtiger, da organisatorische Silos aufgebrochen werden, damit das Unternehmen auf die gemeinsame Bedrohung reagieren kann. Unternehmen werden oft zu funktionsübergreifender Teambildung gezwungen, um eine einheitliche und schnelle Reaktion im gesamten Unternehmen zu ermöglichen, und diesen Teams wird aus purer Notwendigkeit zunehmend mehr Autonomie eingeräumt. Untergeordnete Mitarbeiter übernehmen Verantwortung auf eine Art und Weise, die sie zuvor möglicherweise zurückgehalten haben. All dies kann dazu beitragen, dass die Organisation agiler wird.
Kontinuierliches Lernen: Viele Unternehmen bieten Webinare und andere Möglichkeiten zur Mitarbeiterschulung an. Die Mitarbeiter wenden sich Plattformen wie Skillsoft zu, um zu lernen, wie man in dieser neuen virtuellen Umgebung verwaltet und neue Fähigkeiten wie Data Science und Codierung entwickelt. Skillsoft hat seit Beginn der Pandemie eine Verdreifachung des Konsums seiner Produkte verzeichnet.3 Darüber hinaus lernen viele Mitarbeiter, indem sie in neue Herausforderungen und Umstände gedrängt werden, on-the-job. Und da Unternehmen gezwungen sind, Teile ihres Geschäfts neu zu erfinden, lernen einige von ihnen durch Experimentieren und schaffen neue Wissensspeicher.
Die Stanford-Psychologin Carol Dweck untersucht den Unterschied zwischen fixierten und wachstumsorientierten Denkweisen.6 Menschen und Organisationen mit einer fixierten Denkweise glauben, dass ihr Erfolg oder Misserfolg auf ihre eigenen angeborenen Talente oder Fähigkeiten zurückzuführen ist und in erster Linie darauf zurückzuführen ist, wie gut diese angeborenen Fähigkeiten in die äußere Umgebung passen. Im Gegensatz dazu glauben Menschen und Organisationen mit einer wachstumsorientierten Denkweise, dass ihr Erfolg oder Misserfolg das Ergebnis ihrer eigenen harten Arbeit ist und dass sie sich an unerwartete Ereignisse in der externen Umgebung anpassen können. In Übereinstimmung mit Dwecks Arbeit haben wir bei unseren Untersuchungen zur digitalen Disruption festgestellt, dass Unternehmen, die glauben, dass sie in den nächsten 10 Jahren in einer stärkeren Position sein werden, weitgehend Merkmale einer Wachstumsmentalität aufweisen, und diejenigen, die davon ausgehen, dass ihre Organisation in einer schwächeren Position sein wird Merkmale einer festen Denkweise.7
Ebenso deuten unsere jüngsten Interviews mit leitenden Angestellten darauf hin, dass Unternehmen, die am stärksten von COVID-19 betroffen sein werden, diejenigen sein werden, die einfach versuchen, „den Sturm zu überstehen“ und zu alten, etablierten Geschäftsmodellen zurückzukehren. Im Gegensatz dazu versuchen Unternehmen und Einzelpersonen, die aus dieser Krise wahrscheinlich gestärkt hervorgehen werden, die digitalen Fähigkeiten zu entwickeln, die für ihren Erfolg erforderlich sind. Mark Onisk, Chief Content Officer von Skillsoft, weist darauf hin, dass unternehmensinterne Lerninitiativen in einigen Fällen Teil des Klebstoffs werden, der die sozialen Elemente des Unternehmens zusammenhält, während die Mitarbeiter aus der Ferne arbeiten.8
Mission, Vision und Werte: Eine dritte Gemeinsamkeit zwischen der Art und Weise, wie Unternehmen auf akute und chronische Störungen reagieren, ist die Fähigkeit der Führung, eine strategische Vision für das Unternehmen klar zu kommunizieren. Wir fanden eine starke Assoziation mit der Führung einer Organisation und ihrer digitalen Reife. Tatsächlich sind die drei wichtigsten Facetten der digitalen Führung, die wir identifiziert haben, eine transformative Vision, Zukunftsorientierung und Veränderungsorientierung. Unser kürzlich veröffentlichter Bericht über Technologieführerschaft, The kinetic Leader: Boldly reinventing the enterprise, unterstreicht diese Idee und zeigt, dass 69 % der Meinung sind, dass zukünftige Technologieführer änderungsorientiert sein müssen, eine Vision haben, agil und innovativ sein müssen.9
Die klare Kommunikation einer starken strategischen Vision für das Unternehmen inmitten akuter und chronischer Störungen hilft den Mitarbeitern zu wissen, wie sie reagieren müssen, wenn die digitale Störung die Umgebung verändert. Wenn die alten Regeln nicht mehr gelten – sei es aufgrund von COVID-19 vorübergehend ausgesetzt oder weil die Technologie schneller voranschreitet als die Regulierung – ist es wichtig, dass die Mitarbeiter wissen, welche übergreifenden Prinzipien ihre Arbeit leiten.
Ein starkes Zielbewusstsein kann auch dazu beitragen, Mitarbeiter in Zeiten der Unterbrechung zu motivieren. Noah Glass, Gründer und CEO der digitalen Restaurantplattform Olo, weist auf die Bedeutung dieses Missionsbewusstseins bei der Bewältigung einer Krise hin. Er überlegte: „Im Rahmen unserer Mission, Restaurants dabei zu unterstützen, die Bedürfnisse des On-Demand-Konsumenten besser zu erfüllen, war das, was wirklich in den Fokus gerückt ist – ob es Ihnen gefällt oder nicht – jeder Restaurant-Konsum wurde nun zu einem On-Demand-Konsumenten. Es fühlte sich an, als würden wir einen großen Teil der Branche vertreten und einen Bereich unterstützen, der für diese Restaurants von entscheidender Bedeutung ist. Wir hatten als Team ein starkes Missionsbewusstsein, das digitale Rückgrat für eine Branche zu sein und sie zu unterstützen, die vor beispiellosen Herausforderungen stand und als unverzichtbare Dienstleistung definiert wurde. Es wurde für unser Team zu einem Schlachtruf in einem Moment, in dem wir vor eigenen Herausforderungen standen, aus der Ferne arbeiten und jetzt die Kinderbetreuung verwalten mussten.“10
Was ist bei akuten Störungen anders?
Trotz dieser starken Ähnlichkeiten in der Reaktion von Unternehmen auf akute und chronische Störungen gibt es auch wichtige Unterschiede. Viele davon kommen in Form von Barrieren für die digitale Reife, die einfach nicht auf die Reaktion auf akute Störungen durch COVID-19 zutreffen. In der Tat führt die Pandemie in vielen Unternehmen zu digitalen Veränderungen, die längst überfällig waren, wenn es zur aktuellen Krise einen „Silberstreifen“ gibt.
The Knowing-Doing Gap: Die größte Barriere, die wir in The Technology Fallacy identifiziert haben, ist die „Knowing-Doing Gap“, ein Begriff, der vor mehr als 20 Jahren von Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton geprägt wurde. Obwohl fast jeder (87 % der Befragten) „weiß“, dass ihre Branche durch digitale Technologien in einem mäßigen oder großen Ausmaß gestört wird, sind nur wenige Befragte (nur 44 %) der Meinung, dass ihr Unternehmen genug tut, um auf diese Störungen zu reagieren .11
Das ist natürlich eine der Herausforderungen chronischer Erkrankungen, insbesondere wenn sie kurzfristig asymptomatisch sind. Es ist möglich, es einfach zu ignorieren und wie gewohnt weiterzumachen, um die schwierigsten und störendsten Veränderungen in die Zukunft zu verschieben. Akute Störungen sind jedoch weitaus schwieriger zu ignorieren. Da verschiedene Regierungen Anordnungen für den Aufenthalt zu Hause erteilen, haben Unternehmen keine andere Wahl, als herauszufinden, wie sie aus der Ferne arbeiten können. Viele von denen, die bereits mit einer Kombination aus Colocation und virtueller Arbeit arbeiteten, entschieden, dass einige Mitarbeiter möglicherweise nie wieder Colocations benötigen.12
Ein Chief Digital Officer, mit dem wir gesprochen haben, sagt, dass das Unternehmen innerhalb weniger Monate Jahre der digitalen Transformation erlebt und seit Beginn der Krise drei Jahre Planung umgesetzt hat. Andere Befragte geben ähnlich beschleunigte Zeitpläne für digitale Pläne an. Eine CIO des Gesundheitswesens, mit der wir gesprochen haben, sagte, sie habe im Februar 2020 ein ganzes Jahr lang Technologiekäufe getätigt, als sie begann zu sehen, wie sich die Krise in China entfaltete und wie sie sich auf das Personal der Notaufnahme auswirken könnte. Eine kürzlich vom Magazin Fortune und Deloitte durchgeführte Umfrage unter CEOs ergab, dass 77 % der CEOs angaben, dass die COVID-19-Krise ihre Pläne für die digitale Transformation beschleunigt hat.13
Experimentieren: Eine weitere große Barriere, die wir in Bezug auf die chronische digitale Disruption identifiziert haben, war die Bereitschaft zu experimentieren und Risiken einzugehen. Tatsächlich ist die Experimentierfreudigkeit das größte Hindernis, von dem Unternehmen berichten, dass sie auf die chronische digitale Disruption reagieren.
Die akute Störung durch COVID-19 scheint jedoch die Experimentier- und Risikobereitschaft stark reduziert zu haben. Ben Waber, Präsident und Mitbegründer des People-Analytics-Unternehmens Humanyze, stellt fest, dass er erstaunt war, inwieweit Führungskräfte, die während COVID-19 tätig waren, bereit waren, neue Dinge auszuprobieren, ohne sich des Ergebnisses unbedingt sicher zu sein. Anpassungsfähigkeit als Indikator für den Gesundheitszustand der Organisation, insbesondere bei schnellen Veränderungen, kann dazu beitragen, ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu unterstützen.14
Die akute Disruption hat auch den Innovatoren innerhalb der Unternehmen mehr Freiraum verschafft. Das digitale Innovationsteam eines großen Medizintechnikunternehmens sagt, dass digitale Innovation während COVID-19 besser möglich ist, da die üblichen bürokratischen Barrieren, die Innovationen behindern, durch die Arbeit von zu Hause aus beseitigt wurden – entweder durch formelle Entfernung oder einfach durch die Möglichkeit, zu arbeiten um sie leichter herum, wenn Sie nicht im Büro sind. Tatsächlich hat sogar die US-Regierung die Datenregeln gelockert, um den Gesundheitsdienstleistern mehr Spielraum zu lassen, um innovativ auf die neuartige Krise zu reagieren.15
Führend in der Ungewissheit: In Bezug auf die digitale Disruption haben wir uns für das Konzept einer absurd langfristigen strategischen Planung eingesetzt, die Managern vorschlug, das Mögliche unter einer Reihe möglicher Zukünfte zu planen. Ein CIO, mit dem wir gesprochen haben, stellt fest, dass die Szenarioplanung von unschätzbarem Wert war, um seinem Unternehmen bei der Anpassung an ein sich schnell änderndes und unsicheres Umfeld zu helfen. Obwohl das Unternehmen nie genau dieses Szenario einer globalen Pandemie geplant hatte, konnten die durchgeführten Übungen leicht an die neuen Herausforderungen angepasst werden. Tatsächlich ist es oft einfacher, bestehende Pläne an eine andere Situation anzupassen, als neue Pläne von Grund auf neu zu entwickeln.
Wir wurden kürzlich gefragt, ob wir inmitten der aktuellen Krise noch für eine solche langfristige strategische Planung eintreten. Unsere Antwort war „nein“, weil wir in den nächsten 12 bis 18 Monaten wahrscheinlich die Unsicherheit eines Jahrzehnts erleben werden. Eine akute Störung schafft naturgemäß kurzfristig ein viel höheres Maß an Unsicherheit als eine chronische Störung. Manager, die bisher eine absurd langfristige strategische Planung vermieden haben, haben möglicherweise Schwierigkeiten, mit der Unsicherheit, die mit einer akuten Störung verbunden ist, umzugehen. Manager sollten Pläne entwickeln, die mehrere mögliche Zukünfte berücksichtigen, und bei der Entscheidung, welche Initiativen durchgeführt werden sollen, diejenigen auswählen, die für mehrere mögliche zukünftige Zustände am relevantesten sind.
Nächste Schritte: Innovation durch Disruption
Was sind die nächsten Schritte, wenn sich Unternehmen an die COVID-19-Welt anpassen?
Um die einzigartigen Möglichkeiten zu verstehen, die diese Situation bietet, ist es vielleicht lohnenswert, sich die Geschichte einer früheren akuten Störung anzusehen – der isländische Vulkanausbruch 2011, der den Flugverkehr in ganz Europa für eine Woche lahmlegte – und die Reaktion eines Unternehmens darauf. KLM Airlines begann mit Twitter, um mit Kunden zu kommunizieren, da seine Callcenter die erhöhte Belastung nicht bewältigen konnten. Als die Krise vorbei war, gab das Unternehmen die Plattform weitgehend auf und kehrte zu seiner gewohnten Arbeitsweise zurück.16 Sechs Monate später fragte der CEO, warum das Unternehmen dies getan habe, wenn es in der Krise gelernt hatte, so zu operieren, dass bot so viel Wert. KLM begann damit, in Twitter als einen viel größeren Teil seiner Kundenservice-Infrastruktur zu investieren. Dabei entdeckte es viele neue Herausforderungen, die es zu lösen galt, um es dauerhaft wirksam zu machen, wie beispielsweise die mehrsprachige Belegschaft rund um die Uhr. KLM entdeckte jedoch auch einen neuen Wert, den es von Twitter nicht erwartet hatte, z
Wir finden zwei sehr unterschiedliche Einstellungen bei Unternehmen, die sich an die aktuelle akute Disruption anpassen – diejenigen, die diese Zeit nutzen, um ihren Platz in der „nächsten Normalität“ zu planen, und diejenigen, die auf der Stelle treten und darauf warten, dass die Welt wieder zu dem wird, was sie war . Wir gehen davon aus, dass diejenigen Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen, die durch sie innovativ sind und die aktuelle Krise als Chance nutzen, ihr Unternehmen digital zu transformieren. Glücklicherweise scheint es in der ersten Kategorie mehr Führungskräfte zu geben als in der zweiten. Rund 75 % der CEOs geben an, dass die Krise ihren Unternehmen erhebliche Chancen eröffnet hat.18 Dabei ist es für Unternehmen wichtig, kritisch darüber nachzudenken, was an der Arbeitsumgebung besser ist und was nicht, Ersteres zu behalten und Letzteres aufzugeben wenn eine Rückkehr zur Normalität möglich ist.
Ein gutes Beispiel ist die schnelle Umstellung auf Homeoffice. Viele Unternehmen stellen fest, dass die kurzfristige individuelle Leistung aufgrund von COVID-19 nicht wirklich gesunken ist, was dazu führt, dass einige Unternehmen erklären, dass Mitarbeiter nie wieder ins Büro zurückkehren müssen. Ben Waber ist jedoch vorsichtig, sich nur auf kurzfristige Leistungsdaten zu verlassen – während die Daten von Humanyze keinen Rückgang der kurzfristigen individuellen Leistung zeigen, zeigen die Daten auch, dass die Anzahl der neuen oder gelegentlichen Verbindungen, mit denen Mitarbeiter im Laufe des Tages interagieren, gesunken ist sprunghaft gefallen. Diese Art von lockeren Beziehungen sind oft die Quelle von Innovationen und wertvollen Wissensflüssen, die möglicherweise die potenziellen Auswirkungen der Heimarbeit auf die langfristige Leistung der Mitarbeiter oder die Innovationskraft von Unternehmen vorwegnehmen. Wege zu finden, diese zufälligen Verbindungen wiederzubeleben – sei es durch die Rückkehr zur persönlichen Arbeit oder durch kreative Online-Interventionen – kann ein kritischer Faktor bei der Messung der Unternehmensgesundheit und ein Indikator sein, der verwendet werden sollte, um festzustellen, ob die Vorteile der Krise ausgeweitet und vermieden werden sollten unbeabsichtigte und unvorhergesehene Folgen.
So wie ein Herzinfarkt als Weckruf und Anstoß für eine Änderung des Lebensstils für chronisch herzkranke Menschen dienen kann, können die COVID-19-Krise und andere akute Störungen für Unternehmen eine Chance sein, grundlegende Veränderungen vorzunehmen und Strukturen und Praktiken implementieren, die es ihnen ermöglichen, erfolgreich zu sein.
