Der Hintergrund
Obwohl Anzahl und Umfang von Fusionen und Übernahmen (M&A) stetig zunehmen, werden diese Transaktionen häufig nicht den Zielen der Transaktion gerecht. Typischerweise ist der Hauptgrund für das Scheitern darauf zurückzuführen Themen rund um Mensch und Kultur. Due Diligence vor M&A konzentriert sich auf die finanziellen und strukturellen Aspekte der Integration, berücksichtigt jedoch selten die kritischen „menschlichen“ Elemente einer Fusion – Kommunikationsstile der Mitarbeiter, Arbeitsnormen, Prozesse usw.
Während die synergetischen Vorteile und Ziele einer Fusion oder Übernahme von Anfang an klar sein können, wie Gruppen in den Organisationen können zusammenarbeiten am effektivsten u wie den Fortschritt zu messen der Integration sind selten definiert oder etabliert. Ein viel zu häufiges Beispiel betrifft zwei Unternehmen, deren Kulturen nicht kompatibel sind. In diesem Fall kauft der Erwerber, der eine stärker kontrollierte, hierarchische Entscheidungskultur hat, ein kleineres Unternehmen, das agiler, flexibler und unternehmerischer ist. Während sich ihre Vorzüge und Fähigkeiten ergänzen mögen, sind es ihre Arbeitsweisen nicht. Bei frühzeitiger Erkennung können Führungskräfte jedoch eine effektive Integration erreichen, indem sie proaktive Gestaltung von Möglichkeiten zur Verringerung der Reibung und erreichen kulturelle Kompatibilität und dem Assimilation.
Dies war bei einem der Fall multinationales Energieunternehmen, Wer erwarb ein kleines, innovatives Unternehmen um bei den F&E- und Produktionsfunktionen verschiedener Energiequellen zu helfen. Das erworbene Unternehmen hatte einen Großteil seines Erfolgs dank seiner flexiblen und schnelllebigen Arbeitskultur erzielt, die sich stark von der des übernehmenden Unternehmens unterschied. Um diese agilen Prozesse zu erhalten und davon zu profitieren, beschloss die übernehmende Organisation, nicht alle neuen Mitarbeiter vollständig in ihre Abteilungen aufzunehmen. Stattdessen zielten sie nur auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilung und rund 1,000 Mitarbeiter auf den Firmensitz des Erwerbers verlegt um eine enge Zusammenarbeit bei F&E-Projekten zu ermöglichen.
Die Herausforderung
Nach der Zusammenführung der F&E-Abteilungen musste der Kunde Messen Sie die Auswirkungen der Integration auf die Zusammenarbeit und das Verhalten der Mitarbeiter um den Fortschritt zu überwachen und einzugreifen Minderung von Risiken oder suboptimalen Ergebnissen. Da sie davon ausgingen, dass sich die Ziele nach der Fusion sowie die Bedürfnisse und das Verhalten der Mitarbeiter in den folgenden Monaten und Jahren ändern könnten, benötigten sie auch einen flexiblen und umfassenden Messansatz laufendes Langzeitmonitoring unterstützen. Leider gab es nicht viele Best Practices oder vertrauenswürdige Tools zur effektiven Messung der kulturellen Integration. Bei den meisten Methoden, wie Mitarbeiterbefragungen, handelt es sich in der Regel um „statische“ Daten, die einmalig oder in Momentaufnahmen erhoben werden und subjektive und einstellungsbezogene Wahrnehmungen zu einem bestimmten Zeitpunkt widerspiegeln. Zur Unterstützung eines erfolgreiche langfristige kulturelle Integration, brauchten sie einen kontinuierlich fokussierten, objektiven Ansatz, der die Auswirkungen der Integration überwacht und im Laufe der Zeit fortlaufende Anpassungen ermöglicht Ausstiegsrisiken vermeiden und dem Produktivitätsverluste.
Die Vorgehensweise
Die erwerbende Organisation verwendete Humanyze zur quantitativen Messung und Überwachung Verhaltensänderungen, Kommunikationsmuster und Arbeitsstile zwischen den beiden Organisationen vor und nach der Fusion. Beginnend mit dem „Pre-Move“-Quartal vor der Fusion sammelte Humanyze anonyme Daten von der Enterprise-Collaboration-Plattform der beiden Organisationens (einschließlich Unternehmens-E-Mail, Audio-/Videokonferenzen, Besprechungsplanung, Messaging/Chat und Tools für Teamarbeitsbereiche). Humanyze analysierte diese Daten dann mit proprietäre, verhaltensbezogene Arbeitsplatzmetriken dieses Highlight organisatorische risiken und chancen in zwei Hauptbereiche:
Konnektivitätsmetriken Messen Sie den Grad, in dem die Die richtigen Personen und Teams sind ausreichend vernetzt Post-M&A. Konkret handelt es sich dabei um Metriken, die die Verteilung der Kommunikation über eine Gruppe als Ganzes und zwischen Teams messen, ob es Silos, Engpässe oder kritische Abhängigkeiten gibt, die Exposition gegenüber unterschiedlichen Hierarchieebenen sowie die Stärke, Häufigkeit und Anzahl sozialer Verbindungen Der durchschnittliche Arbeitnehmer hat:
Arbeitskultur und Verhalten Metrik suchen, um aufzudecken wie Arbeit erledigt wird in der fusionierten Organisation. Dazu gehören mehrere Variablen, darunter die Zeit, die Mitarbeiter mit verschiedenen Tools für die Zusammenarbeit verbringen (z. B. Senden von E-Mails vs. Videoanrufe vs. persönliche Meetings), die durchschnittliche Größe und Dauer von Meetings und die verfügbare Zeit für konzentriertes Arbeiten:
Die Ergebnisse
Nacher kontinuierliche Messung für neun Monate Nach der Fusion gab es mehrere wichtige Erkenntnisse:
Co-Location verbesserte die Zusammenarbeit insgesamt
Es gab wenig Zusammenarbeit zwischen den fusionierten Organisationen vor dem Umzug. Nach dem Umzug erfolgte die Kommunikation von auf dem Campus erworbenen Mitarbeitern zu den Mitarbeitern des Erwerbers, die bereits auf dem Campus waren ständig erhöht. In ähnlicher Weise wandten sich diese Mitarbeiter des übernehmenden Unternehmens an die auf dem Campus erworbenen Mitarbeiter mit einem höheren Kommunikationsvolumen. Es gab auch eine viel engere Integration unter den übernommenen Mitarbeitern nach dem Umzug, was darauf hindeutet, dass es ihnen gelang, auch nach ihrem Eintritt in den größeren Campus in Verbindung zu bleiben. Die kritischen Verbindungen, die hergestellt werden mussten, waren die Mitarbeiter, die ausgewählt wurden, um ihren neuen Arbeitsplatz zu wechseln, und dies wurde durch die Datenmetriken bestätigt.
Tabelle 1: Kommunikationsmuster basierend auf dem Kommunikationsvolumen zwischen Mitarbeitern (pro 1 Minuten)
Manager passten ihr Arbeitsverhalten schneller an als Nicht-Manager
Zusätzliche Erkenntnisse wurden gewonnen, indem man tiefer eintauchte und die Daten nach Attributen wie Führungsebene, Kommunikationskanal, Betriebszugehörigkeit, Geschlecht und physischem Standort filterte. Wenn die Daten beispielsweise danach gefiltert wurden, ob es sich bei dem Mitarbeiter um einen Manager handelte, zeigte sich, dass Manager aus beiden Organisationen wesentlich stärker miteinander verbunden waren als Nicht-Manager. Kommunikation zwischen den Managern des Erwerbers und den übernommenen Managern nach dem Umzug um 35 % gestiegen, verglichen mit nur 20 % für Nicht-Manager. Nach dem Umzug wurde viel Sorgfalt darauf verwendet, Prioritäten zu setzen, welche Projekte grünes Licht bekommen würden, und Projektumfänge zu entwickeln. Daher war ein Großteil der anfänglichen Kommunikation in der fusionierten Organisation nach dem Umzug eher strategischer Natur.
Akquirierte Mitarbeiter passten sich schnell an die Meeting-lastige Kultur an (Nicht umgekehrt)
Meeting-Planung waren das primäre Medium, das zu einer Zunahme der Kommunikation zwischen den erworbenen Mitarbeitern und den Mitarbeitern des Erwerbers auf dem Campus führte. Das erwerbende Unternehmen hatte eine starke „Meeting-Kultur“, da es den persönlichen Austausch für die Aufsicht und das Projektmanagement schätzte. Die Tatsache, dass die Mitarbeiter des Partners von den anderen Kommunikationskanälen, an die sie gewöhnt waren, zu häufigeren Meeting-Interaktionen übergegangen waren, zeigte, dass sie sich schnell und relativ einfach an die Arbeitskultur des Erwerbers anpassen und integrieren konnten, ohne zusätzliche Unterstützung oder Schulung zu benötigen.
Takeaways und warum das wichtig ist
In diesem Fall verlief die Entscheidung des Energieunternehmens, einen Teilbereich der übernommenen Organisation strategisch zusammenzuführen, weitgehend wie geplant. Sie konnten die F&E-Funktion des erworbenen Unternehmens übernehmen, ohne andere übernommene Mitarbeiter außerhalb der F&E dazu zu zwingen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Durch laufende Messung, haben sie gemessen woher und dem wie schnell Verhaltensänderungen aufgetreten sind, die dazu beitragen werden, zukünftige Integrationsentscheidungen zu informieren. Das konnten sie auch bestätigen physische Co-Location von Teams Zusammenarbeit erheblich beeinträchtigt Muster, insbesondere für das Management. Darüber hinaus konnten sie objektiv erkennen, dass sich die übernommenen Mitarbeiter in Fällen von Co-Location eher an die Arbeitsnormen der größeren Organisation anpassen und nicht umgekehrt. Durch dieses Maß an Transparenz konnte der Kunde seine Strategie souverän validieren und gleichzeitig intern Zeit und Ressourcen sparen.
Eine erste Bestätigung ihrer Strategie und ihrer Wirkung ist jedoch kein Garant für langfristigen Erfolg. Wenn sich die Bedürfnisse und die Strategie der Organisation ändern, müssen sie das tun weiterhin beobachten, ob die anfänglichen Auswirkungen der Fusion anhalten, und wenn alle Mitarbeiter weiterhin bestmöglich arbeiten und zusammenarbeiten. Insbesondere das Herstellen von Verbindungen zwischen Fachexperten, Managern, Teamleitern und wichtigen Stakeholdern wird immer schwieriger, da die Arbeitsstruktur viel komplexer ist. Funktionsübergreifende und agile Teams, die ständig mit Kunden und Endbenutzern kommunizieren und experimentieren, werden zur Norm. Hybride Teams, bei denen Teammitglieder gleichzeitig am physischen Arbeitsplatz und virtuell zu Hause arbeiten, müssen ebenfalls durchdacht werden.
Daher muss sorgfältig überlegt werden, wer in den fusionierten Organisationen zusammenarbeiten sollte. Digitale Metriken könnten dann verwendet werden, um schnell zu beurteilen, ob dies tatsächlich der Fall ist, und dabei helfen, das Management über Maßnahmen zu informieren, die durchgeführt werden müssen, um die richtigen Verbindungen herzustellen. Auf diese Weise kann das Unternehmen den größtmöglichen Wert und ROI aus seiner Akquisition ziehen und gleichzeitig eine solide Grundlage für zukünftige Fusionen auf der ganzen Linie legen.
