Von Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn und Ben Waber, ursprünglich für Bostoner Wirtschaftsjournal
Anfang 2020 begann die Welt mit dem zweifellos größten Homeoffice-Experiment der Geschichte. Jetzt, da die Länder wieder geöffnet werden, COVID-19 jedoch weiterhin eine große Bedrohung darstellt, ringen Unternehmen damit, ob und wie Arbeitnehmer in ihre Büros zurückkehren können. Führungskräfte müssen in der Lage sein, eine Reihe von Fragen zu beantworten, um diese Entscheidungen zu treffen. Die wichtigste davon ist: „Welche Auswirkungen hat die Arbeit von zu Hause auf Produktivität und Kreativität?“
Um diese Frage zu beantworten, haben wir in der zweiten Märzhälfte damit begonnen, eine vielfältige Gruppe von 680 in den USA ansässigen Angestellten zu befragen, und führen dies seitdem alle zwei Wochen durch. (Dieser Artikel basiert auf den bis Mai gesammelten Ergebnissen.) Ungefähr die Hälfte unserer Befragten sind Frauen und die Hälfte Männer; sie stammen aus 43 Staaten; fast die Hälfte ist verheiratet; und mehr als ein Drittel hat Kinder. Etwa 40 % bekleiden Führungspositionen. Wir haben sie unter anderem zu ihrer Arbeitszufriedenheit, ihrem Arbeitsengagement, ihrer Wahrnehmung der eigenen Leistung, Konflikten mit Kollegen, Stress, negativen Emotionen und der aktuellen Lebenssituation befragt. Wir haben unsere ersten Ergebnisse durch Interviews mit leitenden Führungskräften anderer Organisationen validiert.
Viele Führungskräfte von Unternehmen, die wir interviewt haben oder die in den Medien zitiert wurden, gingen anfangs davon aus, dass sich die Leistung der Mitarbeiter deutlich verschlechtern würde. Die Umfrageergebnisse zeigen jedoch, dass sich die Arbeitnehmer schnell an die virtuelle Arbeit gewöhnt haben; in vielen Fällen fühlten sich die Arbeiter genauso produktiv wie zuvor. Arbeitszufriedenheit und Engagement gingen nach zwei Wochen praktischer Arbeit stark zurück, erholten sich jedoch bis zum Ende des zweiten Monats deutlich.
Als besonders hart hat sich das Abschalten der Arbeit zu Hause erwiesen. Eine Untersuchung der Daten von Humanyze aus E-Mail-, Chat- und Kalendersystemen eines globalen Technologieunternehmens unterstützt unsere Umfrageergebnisse. Es zeigte sich, dass in den Wochen unmittelbar nach Beginn der Sperrung nur die Hälfte der Mitarbeiter einen 10-Stunden-Arbeitstag oder weniger einhalten konnte, während dies zuvor fast 80% möglich war. Diese Muster haben begonnen, sich wieder auf das Niveau vor der Sperrung zu bewegen, obwohl die Arbeitstage im Durchschnitt immer noch 10 bis 20 % länger sind.
Seit Beginn der rein virtuellen Arbeit haben Mitarbeiterstress, negative Emotionen und aufgabenbezogene Konflikte stetig abgenommen; jeder ist um mindestens 10 % gesunken. Die Mitarbeiter haben auch eine Verbesserung der Selbstwirksamkeit und ihrer Fähigkeit, ihrer Arbeit Aufmerksamkeit zu schenken, um etwa 10 % verbessert.
Kommentare von allen, von Mitarbeitern an vorderster Front bis hin zu CEOs, zeigten eine Reihe von wahrgenommenen Vorteilen der Arbeit von zu Hause aus. Ein CEO sagte uns, dass er „hoffte, dass dies die Erwartung, für ein einstündiges Meeting quer durchs Land zu fliegen, für immer ein Ende setzt“. Andere berichteten, dass sie „mehr Fokuszeit“, „kürzere Meetings“ und „flexiblere Zeit mit der Familie“ hatten – und am häufigsten „den täglichen Weg zur Arbeit nicht versäumten“. In der achten Woche berichteten viele Mitarbeiter, „in den Groove der Heimarbeit zu geraten“ und „weitermachen zu wollen“ virtuell zu arbeiten. Einige sagten sogar: "Ich liebe es."
Die Lebensumstände spielten eine Rolle. Im Laufe der Zeit schienen diejenigen mit Ehepartnern in der Lage zu sein, den Stress, der durch die virtuelle Arbeit verursacht wurde, besser zu bewältigen. Diejenigen mit Kindern erging es jedoch schlechter.
Die Geschichte ist übersät mit fehlgeschlagenen Work-from-Home-Experimenten. Warum scheinen sich die Mitarbeiter jetzt besser anzupassen? Wir haben zwei wesentliche Unterschiede festgestellt: Dieses Mal musste jeder in einer Organisation es tun, und sie versuchten gemeinsam herauszufinden, wie man die Herausforderungen meistert.
Warum also nicht virtuell bleiben – oder sich zumindest in die Riege von Technologieunternehmen wie Twitter, Square und Facebook einreihen, die angekündigt haben, das Arbeiten von zu Hause aus zu einer dauerhaften Option zu machen?
Ein Grund ist der Verlust ungeplanter Interaktionen. Physische Büros führen dazu, dass sich Menschen, die normalerweise nicht zusammenarbeiten, versehentlich verbinden, und diese Interaktion bringt neue Ideen hervor. Es gibt auch tendenziell weniger Plaudereien und Smalltalk unter virtuellen Arbeitern, was Nachforschungen haben ergeben führt zu einem geringeren Vertrauensniveau. Der Rückgang spontaner Kommunikation und Vertrauen kann Innovation und Zusammenarbeit untergraben.
Virtuelle Arbeit könnte auch drei andere Aktivitäten untergraben, die für die langfristige Gesundheit des Unternehmens entscheidend sind: das Onboarding neuer Mitarbeiter, das Schaffen „schwacher Bindungen“ und die Pflege von Beziehungen.
Diese Überlegungen versetzen Unternehmen in Schwierigkeiten. Viele ziehen hybride Arbeitsumgebungen in Betracht – eine Kombination aus virtueller und bürobasierter Arbeit. Dieser Ansatz droht jedoch das Schlimmste aus beiden Welten hervorzubringen, da Büros und Belegschaften umgestaltet werden, um die Ausbreitung von COVID-19-Infektionen zu minimieren: obligatorisches Tragen von Masken, Begrenzung der Anzahl der Personen im Büro um jederzeit, geschlossene Vorratskammern und Besprechungsräume, die räumliche Trennung von Arbeitsplätzen. Mehrere Organisationsleiter haben uns mitgeteilt, dass in Umfragen unter ihren Mitarbeitern 70 % oder mehr Mitarbeiter immer wieder sagten, dass sie lieber von zu Hause aus arbeiten würden, als in umgestaltete Büros zu gehen und Masken zu tragen.
Aber im Allgemeinen haben die meisten Organisationsleiter festgestellt, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer Geld ausgeben möchte einige Zeit im Büro, wenn die Dinge wieder das sind, was sie waren: keine Masken, offene Besprechungsräume und Vorratskammern, Menschen nah genug beieinander, um ohne Geschrei zu reden, Gruppentreffen und zufällige Begegnungen. Eine Reihe von Unternehmen – einschließlich solcher, die planen, allen oder viel mehr ihrer Mitarbeiter für immer aus der Ferne zu arbeiten – unternehmen bereits Schritte, um sich auf vier Arten auf diesen Tag vorzubereiten.
Erstens konzipieren sie Büroräume als Add-On für die virtuelle Arbeit, im Gegensatz zum Standard für den Arbeitsplatz. Dies ermöglicht es ihnen, ihren Immobilien-Fußabdruck (und ihre Kosten) erheblich zu reduzieren und den Zweck physischer Räume auf das zu konzentrieren, was sie einzigartig bieten: die Fähigkeit, schwache Bindungen und zufällige Gespräche zu schaffen.
Zweitens verlangen sie von Führungskräften, die Investitionen in die Kommunikation erheblich zu erhöhen, um den Mitarbeitern mehr Klarheit zu verschaffen und die Mehrdeutigkeit zu beseitigen, die dazu führen kann, dass Menschen ihre Räder durchdrehen.
Drittens erkennen sie an, dass Proportionen und Fairness wichtig sind. Wenn hybride Arbeitsumgebungen zwei Ebenen von Mitarbeitern bilden (z. B. diejenigen, die im Büro sind und diejenigen, die es nicht sind, oder diejenigen, die die Möglichkeit haben, informell mit leitenden Führungskräften zu interagieren, und solche, die dies nicht tun), besteht die Gefahr, dass virtuelle Mitarbeiter zu einem „niedrigeren“ werden Klasse."
Viertens helfen sie den Mitarbeitern, „sowohl für die Arbeit von zu Hause als auch für die Arbeit vom Büro aus Muskeln aufzubauen“ und „die Realitäten – die Vor- und Nachteile – von jedem zu teilen“, erklärte Gale King, Executive Vice President und Chief Administrative Officer von die bundesweite Versicherungsgesellschaft.
Wir schlagen vor, dass Organisationen auf ihrem bisherigen Erfolg aufbauen können und sollten. Wann von Fortune in den letzten zwei Aprilwochen angeworben, sagte ein Viertel der Fortune-500-CEOs, die antworteten, dass sie erwarten, dass 90 % ihrer Belegschaft bis September 2020 an ihren gewohnten Arbeitsplatz zurückkehren werden, und eine weitere Hälfte erwartete, dass dies bis Januar 2022 geschehen wird arbeiten und die Probleme sowohl der virtuellen als auch der hybriden Arbeit lösen, kann sich das Viertel der CEOs, die mit „nie“ geantwortet haben, als das scharfsinnigste herausstellen.
