BCG Henderson Institute: Die versteckten Kompromisse bei der Arbeit von zu Hause aus

Von Ben Waber, Martin Reeves und Kevin Whitaker, ursprünglich für BCG-Henderson-Institut

Trotz der Befürchtungen eines Produktivitäts- und Arbeitsmoraleinbruchs bei der Umstellung der Unternehmen auf Home-Office verlief der Übergang größtenteils reibungslos. Viele Beschäftigte berichten, dass sie die neuen Regelungen bevorzugen: In einer Umfrage nach der Verschiebung der Arbeitsregelungen gab mehr als die Hälfte der Beschäftigten an, auch nach dem Abklingen von COVID-19 die meiste Zeit von zu Hause aus arbeiten zu wollen. Wir haben mit Hilfe der neuen Wissenschaft der Arbeitsplatzanalyse unter die Oberfläche solcher Schlagzeilen geschaut und einige Kompromisse bei der Arbeit von zu Hause aufgedeckt, die angegangen werden müssen, wenn Unternehmen erwägen, solche Vereinbarungen zu erweitern und zu institutionalisieren.
Die Pandemie hat die Arbeitsstruktur auf breiter Front gestört. In einigen Bereichen hat sie starke Ungleichheiten offengelegt und verschärft. Minderheiten und Menschen mit den niedrigsten Einkommen haben ein überproportional höheres Krankheits- und Sterberisiko und haben häufiger ihren Arbeitsplatz verloren. Diese Menschen haben eher Berufe, die als wichtig erachtet wurden, wie zum Beispiel im Gesundheitswesen und im Dienstleistungssektor, aber paradoxerweise werden sie in Bezug auf die Auswirkungen von COVID-19 am härtesten behandelt. Viele setzen buchstäblich ihr Leben aufs Spiel, um ihren Job zu machen, ohne Garantie, dass ihr Job weiter bestehen wird.
Auf den ersten Blick sind Wissensarbeiter in einem viel geringeren Maße betroffen. Die meisten können ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen und erhalten so sowohl ihre Gesundheit als auch günstigere Arbeitsbedingungen. Insgesamt verlief ihr Übergang zur Remote-Arbeit reibungsloser, als sich die meisten vorstellen konnten. Einzelpersonen berichten, dass sie sich produktiver fühlen – mit der bemerkenswerten Ausnahme, dass Eltern mit ständig wechselnden Bildungsarrangements jonglieren. Auch Unternehmen scheinen das neue Modell zu favorisieren: Laut einer BCG-Umfrage geben 93% der globalen Unternehmen an, dass sie planen, die Richtlinien für Remote-Arbeit und Meetings auch nach dem Ende der Epidemie dauerhaft zu ändern, wobei 77% der Unternehmen mindestens ein Zehntel erwarten dass ihre Belegschaft auch nach dem Ende der Epidemie weit entfernt ist (im Vergleich zu nur 15 % vor Beginn der Epidemie).
Aber sind wir zu einer neuen, vollständig nachhaltigen Arbeitsweise übergegangen? Bis vor kurzem hatten Führungskräfte nur begrenzte Möglichkeiten, direkt zu beobachten, wie Zusammenarbeit und Kommunikation in Organisationen funktionieren. Eine neue Generation von Arbeitsplatzanalysetools ermöglicht es uns jedoch erstmals, das Verhalten am Arbeitsplatz direkt zu beobachten und zu messen. Anhand anonymisierter Daten aus E-Mail-, Kalender-, Chat- und anderen Unternehmenssystemen können wir in Echtzeit sehen, wie sich die Zusammenarbeitsmuster im gesamten Unternehmen ändern.
Humanyze, ein Start-up, das sich auf Arbeitsplatzanalysen konzentriert, sammelt routinemäßig solche Daten in zahlreichen globalen Fortune-1000-Unternehmen, um Kooperationsmuster vor und während der Epidemie zu vergleichen. Die Daten umfassen derzeit Millionen von Arbeitnehmern in über 150 Ländern über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren. Anhand dieser Daten können wir grundlegende Fragen zum pandemischen Arbeitsumfeld stellen:
Hat sich das individuelle Kommunikationsverhalten verändert?
Was sind Implikationen für organisatorische Kommunikationsnetzwerke als Ganzes?
Welche Folgen hat das für Mitarbeiter und Organisationen?
Wo brauchen wir neue Richtlinien, um die langfristige Wirksamkeit der Fernarbeit zu gewährleisten?
Neue Kooperationsmuster
Die Zusammenarbeit kann auf zwei Arten gemessen werden: Besprechungszeit, die Zeit, die in geplanten Besprechungen mit mindestens einer anderen Person verbracht wird; oder Kommunikationszeit, die Gesamtzeit, die über alle Kommunikationskanäle (einschließlich E-Mail und Chat sowie Besprechungen) verbracht wurde.
Auf den ersten Blick erscheinen die Muster der Zusammenarbeit von zu Hause aus wenig verändert. Information Worker sind von einem Durchschnitt von 112.67 Besprechungsminuten pro Tag vor COVID-108 auf XNUMX Besprechungsminuten pro Tag gestiegen. Während dies unter Berücksichtigung des Wegfalls der Pendelzeiten nur eine Reduzierung von etwa fünf Minuten pro Tag bedeutet, bedeutet dies wahrscheinlich eine deutliche Erhöhung der Zeit, die für andere Aufgaben zur Verfügung steht.
Die Messung der Kommunikationszeit im Allgemeinen zeigt verschiedene Aspekte des Wandels: Die Menschen verbringen 6.6% mehr Zeit mit der Kommunikation über alle Kanäle hinweg. Insbesondere die Reaktionszeiten auf Nachrichten sind jetzt deutlich schneller. Die durchschnittlichen Reaktionszeiten sind um 2.7 Stunden gesunken, wobei die Reaktionszeit am Wochenende die größte Verbesserung verzeichnet (16.8 Stunden von 22.8 Stunden). Dies steht im Einklang damit, dass Menschen die gleiche Stundenzahl arbeiten, aber häufiger „on“ sind. Damit einher geht natürlich auch das potenzielle Burnout-Risiko, weil man Arbeit und Freizeit nicht abgrenzen kann.
Netzwerke im Wandel
Neben den aggregierten Gesamtsummen der Zusammenarbeitszeit zeigen die Daten signifikante Veränderungen bei der Kommunikation mit wem. Insbesondere hat sich die Kommunikation zunehmend auf starke Bindungen konzentriert, definiert als Personen, mit denen eine Person im Durchschnitt mindestens eine Stunde pro Woche persönlich kommuniziert. Starke Bindungen machten 44 % der Kommunikationspräpandemie aus, aber unter einem Home-Office-Regime machen sie jetzt 54 % der Kommunikation aus.
Gleichzeitig ist die Interaktion mit schwachen Bindungen und neuen Verbindungen im selben Zeitraum um mehr als 20 % zurückgegangen. Infolgedessen kommuniziert der durchschnittliche Information Worker mit 16.1 weniger Personen pro Woche (21.7 von 37.8).

Hierin liegt der Kernwiderspruch unserer neuen Realität des Arbeitens von zu Hause aus: Diese Verhaltensänderungen können kurzfristig effizient sein, da sie sich mehr auf bereits bestehende starke Beziehungen konzentrieren, die unmittelbar nützlicher sind, aber dies riskiert, die Aufrechterhaltung und das Wachstum sozialer Netzwerke zu schwächen Kapital auf lange Sicht.
Auswirkungen und Abhilfen
Diese Ergebnisse weisen auf eine Reihe von Problembereichen hin, in denen organisatorische Innovationen erforderlich sind.
Erstens die wahrscheinliche Verschlechterung der Integration neuer Mitarbeiter und ihre langfristigen Auswirkungen auf die Effektivität der Organisation. Neue Mitarbeiter haben keine starken bestehenden Bindungen, auf die sie zurückgreifen können, daher werden sie wahrscheinlich in strukturierten Sitzungen an formellen Interaktionen festhalten. Zumindest kurzfristig werden ihre Netzwerke von diesen starken, formellen Bindungen dominiert, was möglicherweise zu weniger persönlichem Wachstum und geringeren Beförderungsniveaus und geringerer beruflicher Mobilität führt. Die Auswirkungen auf ihre langfristigen Perspektiven könnten tiefgreifend sein: Mitarbeiter, die nach Wiederaufnahme der Präsenzarbeit einsteigen, können ebenso wie ihre erfahreneren Kollegen vielfältigere Netzwerke knüpfen. Dies kann dazu führen, dass diejenigen, die während der Pandemie einen neuen Job antreten, auf absehbare Zeit in ihrer Karriere deutlich ins Hintertreffen geraten. Jamie Dimon, CEO von JPMorgan, bekräftigte diese Idee und kam Berichten zufolge zu dem Schluss, dass Fernarbeit die Produktivität und Kreativität der jüngsten Mitarbeiter des Unternehmens besonders beeinträchtigt.
Eine solche Dynamik könnte zu einer breiteren Schichtung der Mitarbeiter führen. Diejenigen, die bereits Beziehungen in der gesamten Organisation haben, können diese Verbindungen weiterhin nutzen und werden wahrscheinlich mehr in die Kommunikation einbezogen, während diejenigen in der Peripherie aus den Gesprächen eingefroren werden. Dies hat nicht nur persönliche Auswirkungen auf diese Personen, sondern beeinträchtigt wahrscheinlich auch die Zusammenarbeit in der gesamten Organisation, da die Mitarbeiter in der Peripherie darum kämpfen, ihren Beitrag zu leisten. Darüber hinaus werden sich sowohl sie als auch ihre Mitarbeiter wahrscheinlich nicht einmal bewusst sein, dass sie weniger als gewöhnlich beitragen. Ausgeschlossene Personen haben wahrscheinlich ein höheres Stressniveau und können sogar ein höheres Risiko für Depressionen haben, was die mit der Krise verbundenen psychischen Herausforderungen vervielfacht. Hinter der Schlagzeile, dass viele Mitarbeiter weiterhin aus der Ferne arbeiten möchten, verbirgt sich eine Schattenseite von entrechteten Personen, deren Fähigkeit, einen Beitrag zu leisten, durch die Arbeit von zu Hause aus untergraben wird.
Eine weniger vernetzte und motivierte Peripherie wird wahrscheinlich auch das Vertrauen und die Kreativität der Organisation verringern. Zufällige Interaktionen zwischen ungleichen Personen sind für eine effektive Problemlösung unerlässlich. Es ist nicht unmöglich, zufällige Interaktionen in einer entfernten Umgebung zu haben, aber die Daten zeigen, dass dies standardmäßig nicht der Fall ist. Unternehmen, die hier ihre Erfolge austrumpfen, stehen wahrscheinlich für Survival-Bias: Niemand spricht über alle Unternehmen, die in diesem Bereich gescheitert sind.
All diese Ergebnisse weisen auf die Notwendigkeit hin, das Work-from-Home-Modell für Nachhaltigkeit aktiv neu zu erfinden. In der Tat können sie sich verschlimmern, wenn die Richtlinien für die Fernarbeit innerhalb und zwischen Unternehmen nach Abklingen der Pandemie stärker voneinander abweichen. Eine größere Komplexität wird das Phänomen nicht nur verschleiern, sondern auch die Polarisierung zwischen Mitarbeitern am gleichen Standort und entfernten Mitarbeitern kann zunehmen.
Unternehmen werden eine Reihe von Maßnahmen ergreifen müssen, um diesem Risiko einer Verschlechterung des Sozialkapitals entgegenzuwirken. Wir schreiben immer noch das Playbook für Remote-Arbeit, aber diese Maßnahmen könnten Folgendes umfassen:
Visualisierung und Verfolgung des Netzwerkzustands mithilfe neuer Tools, Daten und Metriken
Schaffung von nicht zielorientierten Meetings, um Raum für Sozialisation und informelle Interaktion zu schaffen
Variieren des Formats von „Affiliation“-Veranstaltungen, um Frische und Engagement zu erhalten
Schaffung neuer Erfüllungsnormen, um eine größere Inklusivität zu gewährleisten, als es aufgrund kurzfristiger Effizienzüberlegungen natürlich vorkommen könnte
Besonderes Augenmerk auf die Ausbildung legen, Anfänger und Experten in strukturierteren Programmen zusammenführen
Verfolgung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter (wie einige Unternehmen bereits damit begonnen haben) und neben den Gesamtdurchschnitten auch auf anfällige Teilsegmente achten
Erstellen digitaler „Anstupser“ basierend auf Echtzeitanalysen für Mitarbeiter, die keine Verbindung mehr haben
Während neue Tools für die Videokollaboration die Helden der Covid-Krise waren, kann die leisere Revolution in der Arbeitsplatzanalyse einen ebenso tiefgreifenden Einfluss haben, indem sie es Managern erstmals ermöglicht, Kommunikations- und Zusammenarbeitsmuster granular und in Echtzeit zu visualisieren und zu verwalten.

Zuletzt aktualisiert am 31. Januar 2022